IBM集团企业数字化管理驾驶舱项目蓝图规划方案（89页 PPT）

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XX 集团管理驾驶舱项目 蓝图规划 集团 V5 三期工程 © 公司机密 目录 II 对集团的理解 I 集团管理驾驶舱蓝图规划方法 III 集团管理驾驶舱蓝图规划 IV 实施策略与演进路径 集团 V5 三期工程 © 公司机密 遵循集团战略发展要求、与集团管控体系相吻合的决策分析体系是实现高绩 效管理、夯实内部基础的有效支撑 借鉴高绩效企业管理模型，高效的分析体系是推动公司战略落地、实现业绩提升的有力支撑。 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 监控与效益分析 建立行动计划, 再分 配资源和 更新预测 监控企业绩效的关 键指标 决定成功的关 键衡量指标 结帐和汇总实际的 报告 投资组合价值评估 实现方法 审查高级管理层的 业绩 决定关键的价 值驱动因素 政策、制度、流程、执行 激励与回报 管理会计 IT系统支持 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 监控与效益分析 建立行动计划, 再分 配资源和 更新预测 监控企业绩效的关 键指标 决定成功的关 键衡量指标 结帐和汇总实际的 报告 投资组合价值评估 实现方法 审查高级管理层的 业绩 决定关键的价 值驱动因素 政策、制度、流程、执行 激励与回报 管理会计 IT系统支持 高绩效企业管理模型 效益分析与监控是企业绩效管理 的关键环节之一，须 1. 遵循公司战略发展要求 2. 符合集团差异化战略管控模式 3. 区分管理对象层级 集团差异化 战略管控模型 总部 业务中心 运营单元 计 划 预 算 考 核 计 划 预 算 考 核 运 营 战略管控 模式 管理层 操作层 决策层 1 2 3 面向决策层的 管理驾驶舱 面向管理层的 管理分析 面向操作层的 业务统计 分析 深度 集团 V5 三期工程 © 公司机密 经过持续建设，集团已经建立了良好的管理决策分析体系支撑。但面向集团 领导的决策支持在其高效性、便捷性、智能性等方面仍待提升 各层面、视角的管理决策均需要充分的分析与数据支持。目前面向操作层的日常统计、面向管理层的 管理分析建设均取得一定成效，为高管层建设一个直观、简便、交互式的决策支持平台逐渐提上日 程。 信息技术的日新月异为智能型决策支持平台的建设创造了必备的条件 内 部 外 部 V5 I 期 -> V5II 期 -> V5III 期 信息化建设持续推进，为多方面的管理分析与决策奠定了良好数据基础 ERP 管理决策平台 预算管 理系统 人力资源 查询平台 投资管 理平台 风险管 理系统 …… 管理体系持续建设与提升，在各层面建立了良好的管理与决策机制 战略管控体系 财务管控体系 全面风险管理 …… 领导 管理 驾驶舱 领导管理 驾驶舱 缺失 集团 V5 三期工程 © 公司机密 面向集团领导层的管理驾驶舱旨在为公司决策者及时、便捷地提供决策所需 的关键信息 面向决策层领导的管理驾驶舱，是高层管理与决策平台。基于领导层管理与决策需求，以关键指标为 主线， 直观、实时、可视化地反映公司的运行状态。 管 理 自 上 而 下 基 础 自 下 而 上 业务运营 中层管理 高层领导 管理驾驶舱 管理决策平台 业务系统 管理驾驶舱立足于管理决策平台之上，服务于集团高 层领导，主要具有以下特点： 关键决策 • 着眼于集团领导层关注的 关键性问题与决策点 • 符合集团战略管控体系的 管理分析深度要求 整体视角 • 立足于集团整体视角的分 析决策支持 • 跨越各类业务、各种能力 的综合分析决策平台 纵向回溯 • 与管理决策平台有效衔接 • 实现数据的同步获取，与 分析的回溯挖掘 灵活展现 • 运用先进技术，基于生动 图形，进行灵活展示、分 析、预警提示、模拟演练 案例参考 集团 V5 三期工程 © 公司机密 集团管理驾驶舱蓝图规划方法 识别集团领导层 管理决策关注点 定义集团管理驾驶舱蓝图 明确实施策略与路线图 集团管理驾驶舱将基于以下方法进行蓝图规划，定义未来演进策略。 • 理解集团十三五战略规划发 展要求 • 了解外部环境变化与国家政 策导向，理解对集团发展的 影响 • 在上述发展大环境下，理解 集团领导的决策关注与管理 需求 • 参考通行实践，结合集团领 导决策关注方向构建蓝图业 务框架 • 基于战略要求与领导关注 点，在业务框架基础上组建 分析场景 • 定义管理驾驶舱的总体实施 策略以及实施的优先级 • 定义管理驾驶舱的演进路线 集团 V5 三期工程 © 公司机密 目录 II 对集团的理解 I 集团管理驾驶舱蓝图规划方法 III 集团管理驾驶舱蓝图规划 IV 实施策略与演进路径 集团 V5 三期工程 © 公司机密 从内部发展来看，十一五以来，集团经营业绩获得了大幅增长；业务发展实 现了全面转型 集团经营业绩大幅增长， 20xx 年世界 500 强 排名 229 。 集团公司 有 色 黑 色 矿 业 黑 色 流 通 金 融 地 产 建 设 科 技 全面完成战略转 型，有效推进体 制变革，建立六 大主业，以及多 商品产业链布 局。 但另一方面，业 务架构、业务流 程仍在建设过程 中，管理有待精 细化。 资源控制取得突 破，部分在全球 或国内占据领先 地位：  铁： 9.6 亿吨（ 20xx 年）  铜： 1120 万吨（ 20xx 年）  锌：中国最大锌金属生产商  铅：中国铅金属生产商第二  钨：资源储量全球第一  锑：锑品产量全球第一 2006 2007 2008 2009 2010 2011 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 0 100 200 300 400 500 1347 1561 1853 1705 2550 3552 435 412 331 332 229 营业收入（亿元） 世界 500 强排名 2006 2007 2008 2009 2010 2011 0 20 40 60 80 100 120 140 34 70 65 31 70 118 利润总额（亿元） 集团 V5 三期工程 © 公司机密 但对比同业来看，集团的经营结构、盈利能力均存在差距，盈利模式急需优 化提升 说明： 1. 所有对标数据均来源于 20xx 年年报 2. 税前投资资本回报率 = （息税前利润 / 收入） × （收入 / 投资资 本） 3. 息税前利润 / 收入 = 1 - （营运成本 / 收入 + 其他营运成本 / 收 入） 4. 收入 / 投资资本 = 1 / （营运资本 / 收入 + 固定资产净值 / 收入 + 其他资产净值 / 收入） 20xx 年投资资本回报对标分析 1 五矿 淡水河谷 力拓 必和必拓 10.4% 24.9% 13.1% 38.6% 税前投资资本回报率 2 五矿 淡水河谷 力拓 必和必拓 4.3% 49.6% 22.6% 44.7% 息税前利润 / 收入 3 五矿 淡水河谷 力拓 必和必拓 242.0% 50.1% 57.9% 86.3% 收入 / 投资资本 4 五矿 淡水河谷 力拓 必和必拓 91.9% 40.0% 59.9% 56.4% 营运成本 / 收入 五矿 淡水河谷 力拓 必和必拓 3.8% 10.4% 17.5% -1.1% 其他营运成 本 / 收入 营运资本 / 收入 五矿 淡水河谷 力拓 必和必拓 10.4% 150.7% 107.3% 95.4% 五矿 淡水河谷 力拓 必和必拓 4.6% 18.1% 11.5% 7.7% 五矿 淡水河谷 力拓 必和必拓 26.3% 30.7% 54.0% 12.7% 固定资产净 值 / 收入 其他资产净 值 / 收入 集团 V5 三期工程 © 公司机密 从外部环境来看，近年来外部经济环境持续动荡，危机不断。这给业务发展 带来了相当的挑战，也提供了不少机遇 全球经济仍处于低迷期，增长缓慢 • 全球经济复苏缓慢，欧债危机不断 蔓延 • 发达国家经济增长缺乏动力，新兴 经济体普遍面临通胀，增速下滑 • 中国经济面临出口萎缩、投资拉动 难以为继、国内消费不足的难处， 且通胀形势不容乐观，增速放缓 • …… 资金紧张持续存在 • 在控制通胀、遏制房价的形势 下，市场资金相对紧张 • 企业将面临现金流紧张、融资 困难、资金成本高的状况 行业发展挑战增多 • 钢铁市场终端需求低迷，行业盈 利性跌低，挤压贸易盈利空间 • PMI 创出新低，有色金属需求可 能出现回落；受上年基数较高因 素影响，今年行业景气度将有所 降低 • 社会综合成本攀升，容易加大生 产成本压力 • …… 给业务发展带来的影响 挑战 • 须密切关注市场、深入研究市场，把握盈 利空间，防范潜在风险 • 传统业务模式受到挑战，须觅求长效增长 机制 • 须追求管理效益。精益化管理是持续发展 的关键成功因素之一 机遇 • 经济波动、行业调整、企业分化势必会带 来新的并购与投资机遇。须把握好的机 遇，实现集团外延式增长 • 国家经济结构调整会带来新的发展机遇， 可争取政策性优势，推动增长 集团 V5 三期工程 © 公司机密 面对这样的经济形势，国家政策也转为“稳中求进”，中央企业须更为关注结 构性稳定增长 20xx 年，中央确定今年经济工作主基调是“稳中求进”，突出“稳增长、控物价、调结构”。国资委提出 的中央企业全年工作重点是“一抓、两保、三突出”。  “ 一抓”，就是抓落实。要抓好中央一系列会议精神的落实，抓好五年发展规划落实。要紧紧围绕 “培育具有国际竞争力的世界一流企业”的核心目标，切实推进中央企业“十三五”规划纲要和“做强做 优”战略的贯彻落实。  “ 两保”，就是保增长、保稳定。  “ 三突出”，就是突出转型升级、突出降本增效、突出风险管控。 给业务发展带来的影响 须借助整体发展机遇，着力优化公司经营结构与业务模 式，提升风险意识，加强风险管控，实现集团稳定增 长。 集团 V5 三期工程 © 公司机密 基于十一五发展基础，顺应外部形势，十三五期间集团提出了“一三五”的新 型战略发展要求，全面进入战略提升期，更为关注优质发展 结合外部经济环境变化，遵循中央企业发展要求，立足于战略转型基础，集团提出了新型战略发展要 求，更为关注：布局结构优化与核心能力提升，实现内涵式和效益型发展。 竞争 能力 经营 绩效 发展 方式 翻一番 有色 金属 资源商 体制 机制 管理 体系 铁矿 资源 供应商 钢铁 产品流 通服务商 规模效益再翻 “ 1” 番 打造“ 3” 个新 定位 实现“ 5” 个新 再造 20xx – 20xx 战略提升期发展规划 协调发展 创新发展 绿色发展 和谐发展 十三五期间，在坚持集团使命、愿景、战略 不动摇的前提下，在战略转型的基础上，须 1. 围绕市场，进一步优化布局结构，完善产 业链条 2. 提升矿产资源运营，强化上游资源掌控 3. 增强供应链管理与服务，提升竞争力水平 4. 发展科技创新，促进生产力提高 5. 全面提升内部管理，实现管理精细集约化 集团 V5 三期工程 © 公司机密 在集团领导层面，为保障战略目标的实现，须从内外部多个视角密切关注外 部经济形势与集团发展动向，及时、有效决策与推动 围绕股东价值回报与战略目标实现，集团领导层一般主要关注公司的综合业绩表现，外部环境变化对 公司可能产生的影响，公司的内部运营发展状况等。 战略目标实现  能否实现集团价值与战略目标要求？ 外部市场影响  外部宏观、行业环境变化给内部运营 发展带来了哪些影响？如何应对？  外部资金环境比变化对集团资金供应 产生了哪些影响？如何应对？ 内部运营发展  财务表现背后存在哪些业务优势 / 问 题？如何应对？  对比业务发展战略要求，当前业务 发展存在哪些优势 / 问题？如何应 对？ 财务绩效回报  盈利能力如何？  营运效率如何？  资本、资金支持如何？  集团财务价值回报如何？存在哪些优势 / 差距？ 挖掘细化，找出优 势 / 差距，采取应对 策略 挖掘业务根源，找出优势 / 差距，采取应对策略 推动集团战略目标要 求实现 推动集团财务回报优化 建立市场 灵动，及 时调整经 营策略 及时调整资金策略 有 色 黑 矿 黑 流 金 融 地 产 科 技 集团 V5 三期工程 © 公司机密 具体地，从战略实现来看，基于规划要求，须持续跟踪集团总体规划目标、 业务组合战略、资源战略以及安全生产、节能减排目标实现情况 集团 20xx 规划目标  主营业务收入： 4000 亿元  利润总额： 150 亿元  EVA ： 60 亿元  国有资产保值增值率平均达到 120%  资产负债率逐年下降， 20xx 年低 于 70% 业务组合战略 战略业务群组合 重点商品组合 产业链环节布局 组合 资源品种组合 资源控制目标 商品经营目标 安全生产与节能 减排目标 对各业务战略发展要 求的解读详见后 包含区域发展要求 包含区域发展要求 集团 V5 三期工程 © 公司机密 相应地，利用集团管理驾驶舱，在战略层面，将对集团的规划目标、业务组 合、源控制、商品组合以及其他重点要求进行跟踪，及时掌握优势与差距 战 略 规划目标 战 略 业务组合 主要业务组合 产业链布局 区域布局 商品组合 战 略 资源控制 品种组合 控制量 区域布局 可开采周期 战 略 其他 战略重点 投资收购 管理变革 等等 集团 V5 三期工程 © 公司机密 从财务回报视角，为确保集团价值目标的实现，须关注集团当期价值实现与 未来价值创造 主营业务收入 4000 亿元 利润总额 150 亿元 EVA 60 亿元 20xx 规划目标 当前 价值 回报 未来 价值 创造 投资 资本 回报 资本 成本 经营 利润 资产 效率 • 对比目标要求，集团盈利水平 如何？存在怎样的优势 / 差 距？ • 对比目标要求，集团规模发展 如何？存在怎样的优势 / 差 距？ • 生产业务成本水平如何？是否 具有成本竞争优势？ • 集团的资产结构及其分布如 何？ • 优势 / 差距背后的业务根源是 什么？应如何发挥 / 改进？ • 集团流动资产运转效率如何？ 存在哪些优势 / 问题？ • 集团的资本结构如何？成本水 平如何？ • 集团是否存在偿债风险？ • 集团资金水平如何？是否能够 保证业务运转？ • 应当采取怎样的资本 / 资金策 略？ • 未来集团需要实现怎样的规模、盈利发展与价值创 造才能满足战略目标要求？ • 为保证未来业务经营、投资并购发展要求，需要怎 样的资本运作、资金策略以保障资金供应？ • 对业务经营、投资并购的发展 要求是怎样的？ 盈利能力 业务经营 营运效率 资金保障 偿债能力 预测模拟 业务经营 集团 V5 三期工程 © 公司机密 利用集团管理驾驶舱，将基于价值创造路径，结合集团战略管控要求，对集 团、业务中心的财务回报进行反映与分析，挖掘优势与差距，支持决策优化 总体上，集团推行战略管控模式。因此，集团领导层需要了解集团、各业务中心的价值创造情况；对比目标要求， 理解存在的优势与差距，及其背后主要的业务原因。 EVA 盈利能力 营运效率 资本成本 未来预测 利润水平 收入规模 成本节约 资产效率 股权结构 资金水平 偿债能力 资金环境 业 务 根 源 财务结果 业务场景 企业价值 财 务 当前价值 未来价值 资金保障 资金场景 市场 宏观 环境 负债结构 集团 V5 三期工程 © 公司机密 集团对有色业务采取战略偏运营的管控模式。因此，在集团层面除了解有色业务的贡献之外，还须更多地了解其 总体运营情况。 从有色业务角度，为实现“中国最具优势的有色金属资源商”这一战略要求， 须着力优化业务结构，区分品种策略加强资源控制、优化经营运作 中国 最具 优势 的有 色金 属资 源商 发挥 战略 性竞 争优 势 实现 卓越 运营 优化业务结构 强化资源控制 区 分 品 种 市场运作 供应链协同 精益生产 • 有色金属品种组合如何？盈利性如何？ • 各品种的产业链环节分布如何？是否具有市场竞争力？ • 当前资源控制情况如何？对业务发展的支持力度如何？ • 重点金属品种的目标市场资 源拓展机遇如何？ • 集团资金能否支持？ • 生产效率如何？ • 生产成本如何？ 基于发展战略，区分采选、冶炼、加工环节： • 市场经济环境如何？主要金属品种价格走势如何？需要采 取怎样的经营策略？ • 关键客户、供应商分布及其贡献情况如何？风险水平如何？ • 主要金属品种的目标市场经营情况如何？市场地位如何？ • 采购、生产、销售协同情况如何？ 不完全列举 • 商品经营的市场风险水平如何？应如何应对？ 业务结构 资源布局 市场动态 投资并购 营销情况 风险水平 关键客户 / 供 应商 生产运营 库存情况 集团 V5 三期工程 © 公司机密 利用集团管理驾驶舱，将着力围绕有色业务上述发展与管控要求，建设相应 的分析场景，支持集团领导层的管理与决策 基于上述理解，我们将结合市场动态，着力通过对有色业务的经营结构以及各类品种的经营情况的综合分析来 支持集团领导对有色业务的战略管控型决策需求。 财务 有色 业务 贡献 战 略 有色 业务组合 商品组合 经营量 产业链分布 战 略 有色 资源控制 品种组合 控制量 区域布局 可开采周期 市场 有色 行业 态势 境内外资源 总量与动态 根据市场动态，发掘投资并购机遇，提升资源掌控量 经济环境与 行业走势 根据市场动态，优化内部运营 生产运营 产量水平 生产成本 市场营销 销售水平 供应链协同 库存及其占用 库存周转效率 运营 有色 内部 运营 结合投资并购 进行分析 市 场 关键客户 不完全列举 信用 风险 市场 风险 运 营 全面风险 集团 V5 三期工程 © 公司机密 从黑矿业务角度，为实现“中国最大的铁矿资源供应商”这一战略要求，须着 力推进资源占有与矿产开发 中国 最大 的铁 矿资 源供 应商 20xx 年集 团铁 精矿 资源 供应 能力 超过 5000 万吨 加大资源占有 加强矿产开发 • 集团当前掌控的铁矿资 源有多少？分布在哪 里？质量水平如何？ • 市场铁矿资源