企业要有新的能力 价值由企业创造 经 营 假 设 要求 企业外部多主体 价值链 多主体间互动产 生的价值 企业内部价值链 外部价值链 企业内部价值链 商业价值活动管 理系统的关注 新经营假设确定了企业的价值活动 顾客主体视角 企业主体视角 价值活动 主价值链 辅价值链 企业价值活动与顾客、 环境、未来之间的关 系 关注 企业开展经营活动 企业与顾客、环境共

价值网络中各个成员互为主体，而不是主客体关系 《激活组织》：一项重要工作是建立“合作主体的共生系 统”，做到这一点，需要构建一个“价值共同体” “ 打破传统线性价值链的单线思维和价值活动顺序分离的 机 械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个 环节 以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接， 融合以 及动态互动” 因此，“管理价值共同体”是当下企业构建和维护竞争力， 进行持续发展的必然选择 共同参与创造 顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程 的价值创造，而不仅仅是关注拥有的产品和服 务本身 顾客和企业联系在一起，整个价值链是一个强 链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成 员必须是共生协同的关系 组织间的发展模式由单向 、僵化的供应链管理， 向灵活 ，动态的价值网络协同模式转变，构建柔性价值网成为共 识 协同和系统效率最大化 比如 7-11 ，一直做零售，专注于 把 零售店做好 如果顾客需求提升，技术复杂， 企业提供的产品已经无法适应市 场和客户的需求，此时企业需要 延伸到价值链或价值网络中，开 展跨界合作 腾讯、阿里、小米等都是依靠技 术创新驱动与顾客价值创新相融 合，取得成功 跨界思维是一种“ 突破”思维，把“不可能” 变为“

效率和效益的平衡 • 贯穿客户全生命周期的价 值链条 • 多维价值体系 • 单个业务软件化，烟囱状 • 单体应用 • 以传统 IT 技术为主 • 追求局部价值最优 • 业务部门价值链条断点不连 续 • 以完成功能为主 l 企业数字化转型发展是一个复杂而长期的过程，数字化是大的信息化发展历史中的全新阶段。现阶段我们之所以强调数字 化，是因为云计算、大数据、 5G 》 9 n 在底层数字基础设施平台转型的基础上，越来越多的企业更加关注上层业务的转型； n 业务层面的数字化转型应围绕企业价值链开展，通过独立业务的解构拆分、跨业务单元的协同合作，最终实现覆盖合作伙伴的开放生 态。 01 客户需求 贯穿价值链 02 案例 • 某大型国企在开展人力资源 数字化工作中，构建微服务 + 容器化架构， 对原有的 SAP

”。 包括向上整合和向下整合。比如，要不要进入上游的供应环 节，或者进入下游的配送物流环节，介入的价值链环节不同， 企业自身的增长重心也会完全不同。比如：美团利用数据和 流量，投资一些线下零售品牌，阿里巴巴的天猫承包了美的、 TCL 等 7 条产品线的生产， 这些都是价值链环节的介入。如 果我们把这些增长要素进行整合，可以完成一个整体的增 长 模型，全部指向 业务定位 " , 这个定位直接决定一家 企业 的增长区间。 心智定位 最后一层被称为 " 心智定位 " , 也称为品牌定位 , 这才是特 劳特 所说的定位概念 价值链定位 第一层是价值链定位 , 也就是企业从价值链的上游到下游占领 哪 些环节 ; 延伸阅读： 定位的三个层次 从全局看，定位 可分为三个层面 定 位 层次 03 02 01 80 不是所有的公司都 但在数字化时代要攀越企业的天际 线， 竞争战略必须过渡到生态战略， 这也是迈克尔 · 波特近 5 年反复提醒 企 业要创造“共享价值”的原因。 通俗地讲，企业要从价值点上的企业、价值链上的企业，走向价值网 上的企业。所谓价值网就是指生态，生态战略是构建企业天际线最重 要的策略。 击破成长天花板及企业的边 界， 衍化成生态 迈克尔 · 波特 云 詹姆斯 · 穆尔 天际线设计策略：

和交付，推行 TQM 和 6sigma 1996-2002 设计制造数 字化融合 数字双胞胎 供 应 商 华为智能制造架构 以精益生产为基础， 围绕三个流一朵云，借助物联网、 5G 技术，将整个价值链的资源相互连接，通过云计 算 / 大数据 /AI 实现制造资源动态管理，高质量、高精益、高度自动化 / 部分智能化生产 Enterprise Level 企业层： 管理系统 Management

和强军相统一的必由之路 中国制造 2025 到 2025 年，制造业两化（工 业化和信息化）融合迈上新台阶。 形成一批具有较强国际竞争力的 跨国公司和产业集群，在全球产 业分工和价值链中的地位明显提 升 互联网 + 行动计划 制定“互联网 +” 行动计 划，推动移动互联网、云计 算、大数据、物联网等与现 代制造业结合，促进电子商 务、工业互联网和互联网金 融（

泰勒 导致传统企业面临困境的原因是缺乏科学管理。所谓科学管理 , 就是将管理科学化、 系统化和结构化的过程。 传统企业的能力之困 据驱动和生态协同的方式重新构建商业模式、 供应链和价值链。 商业模式的创新激发了新的 产品和新的需求 , 衍生出复杂化、 多样性的 服 务生态 , 让消费者个性化服务需求得到极 大满 足 . 数据化前端不仅可以帮助企业采集前沿市场数

建立以管理会计为核心的财务分析、控制 体系，提升管理改进能力 4. 对业务流程进行管控，加强控制，完善授 权机制，实现不相容职位分离 1. 支持风险管控，提高业务操作效率 2. 实现行业价值链全过程协同管理 3. 强化投资风险和项目管控 4. 支持业务向供应链上下游延伸发展的要求 1. 最大化发挥整体优势，促进子业务单元协同 发展及业务创新和转型 2. 提供及时可靠的 绩效评 估信息，为支持企业

及跨界产 业协同。也就意味着，单一企业或单一产品的能力已无法满足未来发展需求，只有通 过标准化、平台化和生态化的协作，才能构建高质量、可持续的智能终端产业体系。 值得关注的是，智能终端产业的价值链正在从过去的“硬件驱动”转向“系统级创新” 与“生态级创新”。在这一过程中，软件和服务的比重快速上升，模型即服务 （MaaS）、智能体即服务等新兴业态应运而生。 政策提出，培育人工智能应用服务 、数字 孪生工厂的建设，实现了从大规模生产向大规模定制、从制造向智造的根本性转变。 工业互联网平台是智能制造的基础设施，通过连接人、机、料、法、环等生产要素， 构建起工业全要素、全产业链、全价值链的连接体系。设备接入层通过各种工业协议 和接口，将不同厂商、不同年代的设备连接到统一平台。这需要解决协议转换、数据 格式统一、时间同步等技术难题。边缘计算节点部署在生产现场，对高频数据进行本