共赢和成就的使命感 构建三维空间中的平台化企业 , 连接不同的个体和组织、 使之协同合 作 , 同时建立各种机制 , 促使全局利益 优化 管理机制与心态的创新型升维 , 重新审视与竞争对手的关系 , 使各方利益在高维空间里统 合 为什么读它？ 思维升维 文化升维 战略升维 突围 不经意之间 , 我们不仅进入了社交媒体时代 , 也进入了大数据和人工智能 时代 , 还指出了传统企业在发展过程中实现平台化转型和升级必须进行全面统筹与考量 , 包括 关 系、 能力、 绩效、结构、 和文化的构面 , 形成了平台化管理 " 五化 " 模型。 五化模型包括 : 关系多样化、 能力数字化、 绩效颗粒化、 结构柔性化与文化的利他化。这整套的思维框架方 法 论能够帮助企业迈向已经到来的数字时代。 数字时代使得整个商业社会都将经历从 1 到。到 N 其宗旨是实现 : 关系多样化、 能力数字化、 绩效颗粒化、 结构柔性化、 文化利他化 现思维与心灵的自我突破 , 帮助企业文化、 经营模式、 组织结构、 数据智能等多方面的全面升级 , 而升级过 程 可能是遵循一般规律的渐进式 , 也可能是站在风口期的跨越式。 内容简介 平台化管理核心理论是管理升维和组织微粒化 : + + 核心模型 03 关系多样 化 02

如何使人的效率最大化”，人际关系与人力资本理论 五个要素和 14 条原则，以及科层制结构（金字塔） 泰勒 科学管理 韦伯 / 法约尔 行政组织管理 福列特 人力资源管理 为什么是协同管理？ 这些管理大师在不同时代， 回答的是同一个问题：效率从何而 来 组 织 管 理 的 三 个 阶 段 1 、 强个体出现，组织与个体的关系改变 2 、 强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部 些 重构需要一个更为广泛的视野，更加互动的关联，以及更加 开放的格局 基本观点 2 ： 效率来自协同 “ 共生”是一种自然界普遍存在的现象，它代表多种的不同 生物之间形成紧密互利关系，物种之间相互依靠，彼此有利 在互联网背景下，我们进入万物互联 / 各自独立的世界，共 生 型组织可以实现不同组织之间的合作 组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合 作 进 尽管会带来冲突和分歧，但它从更大程度上强调了共生组织 之 间的相互理解和尊重，实现更优越的进化循环 基本观点 3 ： 共生是进化逻辑 想要获得价值网络的有效价值，第一个难题就是能不能真 让 价值网络中各个成员互为主体，而不是主客体关系 《激活组织》：一项重要工作是建立“合作主体的共生系 统”，做到这一点，需要构建一个“价值共同体” “ 打破传统线性价值链的单线思维和价值活动顺序分离的 机 械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个

认识四：从竞争逻辑转向共生逻辑 数字化时代 认知五：顾客主义 企业定义：创造客户价值 顾客需求 + 技术 全新战略空间 认知六：长期主义 需要长期主义认知能力原因： 1. 企业与环境是一种共生关系 2. 用整体论认识世界 3. 能帮企业确定自己组织使命正义性 n n n 以数字资源为核心要素 以信息技术为内生动力 以互联网为依托 消费变革阶段 协同变革阶段 企业内部通过低成本、 高效率地生产产品满 足更多人的需求 组织与组织的关系 人与组织的关系 激发个体内在价值 个体价值崛起 需要 系统思考的领导者 技术与人的关系 顾客与企业的关系 组织管理的逻辑 新的管理范式 变化五：个体价值崛起 具有 依赖 ! 改变 组织所处环境不稳定 组织易于适应变化 变化的影响超越组织本身 巨变的组织管理 组织管理的四个命题的改变 组织管理 传统 新型 组织结构 金字塔形 网状 人在组织中的作用 通才 专家 组织内部关系 分工 协同 评价 工作投入 工作产出 薪资 岗位 技能 职业发展 组织主导 自我主导 流动性 纵向 多向 特征 固化、稳定 变化、动态 风险 僵化 混乱 组织管理从传统管理模式转向新型管理模式

信 息 化 时 代 在信息化时代，人们把各种信息输入计算机， 然后用计算机处理相关信息，比如： 企业资源计划（ ERP ）、办公自动化（ OA ）、 客户关系管理（ CRM ）、商业智能（ BI ）系统 都属于信息化的范畴。 从数字化是信息化的背后得益于三种底层技术的广泛应用和升级改造 数字技术和基础设施 中央信息处理器功能的升级 商业模式的四大环节和十个要素 价值主张 数字化如何改变商业模式 商业 模式 核心资源 运营行为 支持价值 创造价值 客户细分 渠道通路 获取价值 收入来源 传递价值 合作伙伴 客户关系 + + + = 目标客户是谁？ 商业模式 的核心 产品和服务是什么？ 数字化对创造价值的影响是，越来越多的产品将会成为物联网的一部分，数字化也会让以前的一些产品变成服务，比如新区兴起的 关键任务的设定统领执行的细节，它是连接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并 对企业的流程改造提出了具体的要求。 ① 有哪些可持续的业务增长措施？ ② 有哪些能力改进举措？ ③ 各项关键任务之间的关系是什么？ 正式组织 正式组织是执行的保障，在开展新业务的时候，一定要确立组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 ① 现有组织结构是否有效匹配数字化转型战略？ ② 现有的管理制度是否支持数字化转型战略？

题能力范围，才 能在问题解决过程中做出贡献，否则，连需要何种具体的援助都无从知 道。 ·制定操作规范。所有操作必须在一系列规章下进行，并且遵循一 系列标准。这样做不仅有助于分清操作和结果之间的关系，还有利于用 同种语言、格式和类似的内容，将这些规范编撰成册，供将来参考。 ·产生系统层认知。一旦拥有了解决问题的经验后，我们可以在操 作的基础上触类旁通，对影响自身业绩的认知也更加透彻。 · ，从 供应商提取一定数量零件的时间，中转站和装配工厂的位置，以及每公 里所耗成本。要保证零件的送货时间及货车车队运营成本的最优化。在 路线安排最后确定前，可以进行大规模的流程模拟。 流程与物资流的关系 图2-4描述了这些运营流程是如何整合和同步，以支持零件和汽车 的运输流的。 图 2-4 运营流程的整合与同步 计划流程 完成供应链的最终必要流程要在实际生产前3~5年执行。具体计划 程如下： 商的质量和数 量，现阶段供应量基础，采购价格，供应商地点，该区域的集装箱数量 以及少数供应商的目标。 除了这些明确的标准外，采购同时也应考虑供应链的影响。再者来 说，理解配件、颜色和汽车零部件的关系至关重要。一个提高供应商灵 活性的方法就是，从距离装配工厂近的供应商那里采购配件相关的零 件。供应商管理要求丰田公司决定如何运营装配工厂，稳定供应商的订 单需求。这样的角色要求丰田严格执行之前提到的各项流程。同时还要

从企业组织形式看，企业集团并无固定的组织模式 • 从法律形式上看，企业集团作为一个整体并不是法人，也不具备相应的民事权利，而是由多个法人 构成的企业联合体 企业集团 集团与成员企业之间没有明确的 产权关系，通过契约、资产的划 拨管理或授权经营为纽带，联合 若干企业组成 企业集团的组织机构由集 团章程决定 企业 集团 企业集团是由许多法人组 成的联合体 企业集团由若干个人企业法 精简流程中冗余的、不增值的 环节和活动，加快流程响应速 度，减少文件的流转环节，同 时减少不必要的工作交接 自动化原则 识别流程中可持续优化的系统 功能和系统活动，以实现其他 相关系统的联通和自动化处理， 减少手工作业，提升流程效率 和质量 统一原则 梳理业务类型，统一同质流程， 并对各节点职责和操作进行标 准化，确保各流程负责人按照 统一的要求执行 模块 ... 财务 管理 项目 管理 （接入端） 前台 SAP Fiori SAP ERP SAP BO 拿 拿 拿 P62 呼叫中心 请求 管理 客 户 / 伙 伴关系 集成 管理 知识 管理 绩效报告 l 服务管理 用来定义和管理所有与财务共享服务相关的服 务等级及协议 l 请求管理 针对用户的服务请求，从提出到解决方案，实

试验思维、试验过程和试验工具。 第二步：围绕资产构建生态系统 第三步：对这些资产进行有效且高效的测试 第一步：消除摩擦 P34 谁制定技术战略 It 外包通常是一种 合 规关系，这种关 系 是一种信任度很 低 的关系，这种关 系 没有留下多少创 新 和创造力的空间 谁是团队中最重要 的人（如果他一周 不在的话，我们什 么都干不了）释放 关键人物去专供技 术雷达 “ 有流程，但没有 的 在复杂的环境中，遵循计划只能制造出你想要生产的产品，而不是你需要的产品 定义目标、投注和举措 图 4-2 健身与瘦身的 LVT 示 例 P47 1 、有名字 2 、确定其与其他节点的关系 3 、拥有目标所有者或所有者团队 4 、有描述（用预期成效表示） 5 、确定潜在的挑战与机遇 6 、有 1 ～ 3 个成功的度量标准 7 、确定潜在的子节点 目标 X 目标名 负责人 我们将通过在认证银行页面添加按钮并跟踪注册数量来进行度量。 LVT 产品示例 2 P74 与 LVT 中组织的目标 保 持一致 清楚说明为什么产品蓝图对组织很重要，并明确与 LVT 之间的对应关系。更 应该清楚地说明该产品如何能够适应组织中广泛的业务和技术环境。 电梯演讲 简要概述该产品解决了哪些问题以及如何在市场中创造价值。 度量成功的关键指标 描述产品成功的客户指标。明确市场或组织内迫切需要投资此产品的关键驱

响，实现产品向货币转换； 市场职能：通过对消费者施加影响，促动 其购买； 营销职能：在更高层面上，构建、 维持与 深化“企业—分销商、零售商乃至消费者” 的 供求一体化关系，确保企业再生产过程 的良性循环。 云 营销是以客户价值为基础的“营销”，是以市场竞争为基础的“营销”，是以驱动增长为核心的“营销”，而不是市 场上那些以广告、公关和流量操盘为核心的 营销！ 好的增长地图，可以告诉企业的 决策层和高管，怎么进，怎么退，进多少，退多少。作为公司的操盘者， 你要知道自己的增 长其 实由如下五根线构成。 “ 增长五线”中的这五根线并不一定是层层递进的 关系，它们之间是可以切换的，可动态调整的，这 才是今天用“增长五线”去看待竞争战略的关键意 义。 增长 五 线 未来的企业需要增长地图 2 5 云 04 为了“书和人的最佳匹配”，试图深挖用户的钱包份额。 n 所谓钱包份额，指的是客户在某一公司的购书金额占其所有购书金额的 比例，如果钱包份额过低，说明该公司的业务与客户之间的关系是脆弱 的。 n “ 同质化推荐”程序上线后立即带来了销售额的暴涨。从此，亚马逊逐 渐把流量池变成了客户池，具备了与客户建立持续交易的基础。

云计算、大数据、 5G 、工业互联网等 传统产业核心生产场景：传统产业应用数字技术 带来的生产数量和效率提升，数字农场、智慧工 厂、数字货币等 多层次数字化概念的关系：企业数字化是实现数字经济腾飞的基石 数字经济 赋能 转型 3 企业数字化是转型和赋能交替发展的旅程，没有终极目标，只有阶段不同 l 企业数字化是信息化发展的全新阶段， 是指企业与数字 数字化工作中，构建微服务 + 容器化架构， 对原有的 SAP 人力资源套装软件进行拆分， 实现除人力核心、薪酬模块 外，其他业务模块剥离重构， 搭建覆盖招聘、绩效、员工 关系、人才发展等模块在内 的数字化人力资源平台。 • 某大型集团央企，在其数字 化转型过程中，对其 9 大业 务板块的 97 条关键业务流程 进行梳理规范，重构设置

❍ 促进者：AI技术为学生提供了丰富的学习资源和个性化的学习路径，教师可以 根据学生的学习情况和需求，为他们推荐合适的学习资源和活动，促进学生的全面 发展。 ❍ 合作者：在AI时代，教师与学生的关系更加平等、开放，教师可以与学生一起 参与项目式学习、探究性学习等活动，共同研究问题、分享成果。这种合作式的学 习方式，有助于培养学生的团队协作能力和创新能力。 1.2.2 AI时代的课程设置 A 与机器、个 体与个体之间通过共享知识、协同工作和智能交互所形成的集体智慧和创新能力。 这种“识”不仅超越了个体的局限，还能够汇聚群体的力量，推动知识的创新和发 展。 （3）AI时代“知”与“识”的关系 在AI时代，“知”与“识”相互依存、相互促进。一方面，“知”为“识”提供了 基础和支持。通过智能化的认知过程，我们可以更加高效、准确地获取和处理知 识，为“识”的形成和发展提供有力保障。另一方面，“识”又反过来促进了 一步提升了知识获 取的效率。 ❍ 知识结构的重塑：在AI时代，知识不再是线性、层次分明的结构，而是呈现出 网状、互联互通的特征。通过链接分析、语义网络等技术，我们可以揭示知识之间 复杂的关联和互动关系，从而形成更加全面和深入的理解。 ❍ 知识创新的加速：AI技术为知识创新提供了新的动力。机器学习算法可以在大 量数据中发现新的规律和模式，为科学研究提供新的思路和方法。同时，自动化和 智能化的生产