链的 空间、产品和时间这三个维度，还告诉我们丰田如何设计与运营供应 链，来适应这三个维度。例如在日本和美国市场上，佳美[2]和雷克萨斯 （Lexus）的需求量，以及产品的生命周期都迥然不同，因此必须制定 截然不同的供应链流程。 我希望读者在翻阅本书时，始终注意两点：第一，本书详细描述了 丰田供应链的运营。您会从中了解很多丰田的创新方法和运营规范。这 会让您深受启迪，受益匪浅。第二，这本书的结构非常有助于读者去组 有能力及时报告想法、问题、偏差和潜在的难题时，才能毫不延迟地给 团队领导指明方向。 ·创建能力。一个人只有能界定清楚了自身应对问题能力范围，才 能在问题解决过程中做出贡献，否则，连需要何种具体的援助都无从知 道。 ·制定操作规范。所有操作必须在一系列规章下进行，并且遵循一 系列标准。这样做不仅有助于分清操作和结果之间的关系，还有利于用 同种语言、格式和类似的内容，将这些规范编撰成册，供将来参考。 ·产生系统层认 显而易见，精简供应链就要对客户种类和相关车辆型号及每个部分 的盈利情况有清晰的了解。以下是一些有关客户如何影响供应链的案 例。 ·在日本丰田公司的订单中，大部分生产订单来自国外。这些订单 是固定的，而且至少要提前一个月制定生产计划。丰田公司的优势在 于，它可以允许离生产地较近的日本国内经销商对订单进行较大幅度改 动，由于出口订单是稳定不变的，这样一来，国内订单的临时性波动就 不会给总体供应量带来太大影响。因此，出口订单对于吸收国内订单的

1 工作进展报告 2 现状分析回顾 3 业务蓝图汇报 议程 4 下一步工作计划 5 项目风险控制 项目 准备 蓝图 设计 系统 实现 最后 准备 上线 支持 制定组织机构 制定项目计划及项目章程 环境准备 项目组初始培训 项目准备阶段 系统配置及单元测试 系统增强及接口方案 设计开发 数据清理 集成测试 系统实现阶段 上线后系统支持 项目回顾 图流程 清单。 以 MDM 系统数据标准规范为基础，制定 XXXX 物料主数据、客户供应商主 数据管理策略。 针对 XXXX 的每一项业务蓝图中的流程，设计了各流程的对应解决方案。 成立了数据收集小组，进行了培训与讲解工作，落实了数据收集整理人员的 工作职责与整理时间要求，正式开始物料、客户供应商数据收集、整理工作。 数据标准化规范制定 主数据数据收集整理 问题跟踪解决 结合 XXXX XXXX 设备管理部门现有台账，补充完善台账数据（如：分类、 特性、位号、规格等） 进行 中 宋文龙 2020.09.20 数据为 ERP 系统业务基础，在项目实施过程中，根据 XXXX 的数据特点，制定出主数 据收集清理策略，同时展开主数据收集清理工作，目前主数据清理进度如下： MDM 主数据标准管理 TEX-MES 金税系统 CBS 接口 数据仓库与决策支持（ BW 、 BO ） 生产管理

战略规划中心 l 政策制定中心 l 资源协调中心 l 重大决策中心 l 会计核算中心 l 流程管理中心 l 数据价值中心 业务财务 共享财务 战略财务 l 政策执行单元 l 分析预测单元 l 业务监控单元 控制 执行 指导 P39 财务规划管理 l 承担战略分析、财务战略目 标的制定工作 l 对接各项管理要求，确保目 负责汇总编写企业年度工作 报告 l 负责国内外会计政策的研究、 解读，会计流程的建立和完 善，公司对外财务报告的披 露，以及资源的统筹调配 l 其他财务规划相关工作 成本预算管理 l 负责制定和完善公司的成本费 用管理、财务预算管理等制度 l 负责审核并下达公司所属各单 位的可控成本费用、年度财务 预算指标 l 负责公司年度成本费用的测算、 核定 l 产权与股权管理 l 负责制定和完善公司的产权 管理、股权管理、资产评估 等方面的相关制度体系 l 负责公司产权登记、变动和 注销管理 l 负责资产评估、并购、重组、 股权转让等工作 l 负责年度工作报告的编制、 上报工作 l 其他产权与股权相关的工作 财务职责分工 - 战略财务职责分工 P40 资金制定管理 l 负责制定和完善公司资金、银

数字化的核心是决策应变，衡量的标准是变化发生到有效对策的时间，一个组织的数字化转型目标是决策权向前线人员转移，让离 客户更近的人调配资源，而要完成决策权的前移，那么就需要建立能够支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策并能 将决策自动执行的数字化平台。 ——IBM 商业价值研究院 数字化由四件事构成： 一是要在线连接人、设备和流程等，要采集节点关键数据后，能够秒级感知发生了什么； 数字化转型势不可当 2 7 数字化时代的领导力 术 商业模式 3 目录 8 数字化时代的组织 和人才 制定数字化转型战略 4 9 数字化时代的管理和企业 文化 好了，才能提供优秀的产品和服务。 只有有竞争力的产品和服务，才能有优秀的市场 表现和财务数据。 数字技术对企业的影响 2. 看企业的产品和服务的竞争 力 企业要想成功实现数字化转型，也需要有系统思维，首先要制定一个全面的数字化战略，然后开始各个环节的数字化，只有既看到 整体，又看到细节，才可能真正实现企业的数字化转型。 数字技术对企业的影响 使命、愿景、价值观、 领导力、企业文化 企业数字化转型的系统思维

动计划 计划调整 与变更 • 依据商业计划书、年度销售目标、年度产能、年末库存等因素制定次年计划； • 年度计划作为次年战略采购、次年资金预算、次年产能扩充的参考依据； • 各销售职能部门（销售一部、销售二部、原药料国内销售部、原料药国际销售部）依据年度计划分解、销售历 史数据分析、在洽订 单 等因素制定月滚动销售计划； • 依据月滚动销售计划，计划部平衡次月产能，召开月度产供销协调会，供应部执行长线物资采购； 应部执行长线物资采购； • 计划部根据平衡后计划，将次月销售计划分解到周，基于到周的 MPS 运行计划后，召开周度产供销协调会， 之后下达各生产基地周生产计划，各基地车间主任制定车间作业计划并反馈至计划部和生产部，生产部每 3 天或 2 天下达生产指令； • 供应部根据生产部的 物资采购 计划，执行经常性物资采购； • 计划调整时，计划调整发起部门通知计划部，计划部在系统 中 复制原有 MPS 未来计划的组织保障建议（示例） 岗位名称 主要职责 建议归属部门 关键点 销售 预测员 编制年度预测 /3 个月滚动计划 / 月 度生产计划，并对预测做出及时调 整。 各销售公司 / 事业部 预测制定做到定向定岗：  新品预测：集团决定试制新品，新品预测  正常品预测：经销商提报销售预测，以及根据历史经验 生产 计划员 各生产基地分别负责本厂的计划下 达与调整计划，执行发放生成的任

无忧智库 无忧智库 制造行业信息化目标：面向全局交付能力和一体化运营定位 HQ Local Customers Corp Customers 集团化运营及管控  统一化自顶向下的战略制定与发布，以及 战略目标定期达成跟踪反馈；  统一化的财务标准规则，透明化的财务核 算与销售、采购与制造过程数据集成；  集团化供应商准入、合同、招投标规范  统一化的外部供应业务协同  销售数据 销售主数据管理流程 对客户、价格、信贷等销售数据进行 SAP 主数据式管理 客户管理分类、 分段式价格主数据管理、 寄售信贷管理 2 销售计划与协议 月度销售计划流程 梳理并规范销售月度计划制定及其传递主计划的方式 滚动式月度销售计划 3 长期供货协议管理流程 长期供货销售协议管理，使用销售计划协议 长周期销售计划协议、 4 销售订单执行 销售订单处理流程 启用订单管理功能，并承载可用性检查、信贷管理、定价 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 建立全面的客户管控机制，降低违约和回款风 险 业务场景 覆盖部门 / 岗位 预计实现目标及效果  实现统一、规范的客户管理，加强信 用管控力度，制定满足不同客户分类 管理规则的解决方案，全面降低销售 业务风 险 ，缩短应收账款周转天数。 信用监管部门 销售 仓储 物流 财务 事前评估 低风 险 客户 中风 险 客户 高风 险 客户

技术知识与经验不断发展 01 04 05 06 P23 制定技术战略 如果你的愿景是在未来三到五年内成为一家极具竞争力的数字化企业，那么你需要一个包含转型所需 组 件的技术战略。为了扩展并加强技术能力，你需要采取以下步骤： 将技术适应度函数转变为速度与适应性 扩大技术优势并超越竞争对手 保持对技术变革和趋势的关注，并善加利用 制定数字化技术平台战略 减少技术债，以提高速度与适应性 让关键技术人员参与，并不断提高他们的能力 不同视野的业务有必要分布于不同的投资组合中，因为它们具有不同的度量成功的标准， 尤其是要确保将来的工作获得足够的投资。 继续现有业务 拓展新业务 尝试未来潜在的机会 基于时间的三层地平线分析 在制定技术战略时，你需要基于时间的三层地平线进行分析： 基 于 时 间 的 三 层 地 平 线 P26 分析 数据 商业 影响 紧迫性 地平线 技术 EDGE 前提是适应性需要试验，而要使试验成功，需要 试验思维、试验过程和试验工具。 第二步：围绕资产构建生态系统 第三步：对这些资产进行有效且高效的测试 第一步：消除摩擦 P34 谁制定技术战略 It 外包通常是一种 合 规关系，这种关 系 是一种信任度很 低 的关系，这种关 系 没有留下多少创 新 和创造力的空间 谁是团队中最重要 的人（如果他一周 不在的话，我们什

件, 重 点 打 造 出 智 慧 运 营 类 应 用 程 序 (Application,APP)和智能制造类 APP(见图 4)。 在生产制造现场,通过不同场景化应用的智能装 备与平台建立连接,制定上层运管的质量标准、工艺标 准及检修管理活动和作业计划。 通过平台任务调度指 令实时下达给现场各类智能测温、自动喷印机器人等 设备,形成信息流、物质流和控制流三流同步合一,保 障产品制造全过程质量稳定和生产高效。 图 5 3D 劳动机器化 3. 3. 3 无人智能巡检 如图 6 所示,利用可视化技术可实现“ 无人点巡 检”。 通过创建一名“虚拟员工”,在制定巡检路线上 实现一键开启智能巡检,代替真人现场巡检。 以“虚拟 员工”的视角,在制定好的路线中查看相关设备数据。 “虚拟员工”点巡检的效率是普通员工的 3 倍左右,在 “虚拟员工” 巡检过程中,只要有一处设备发生故障, 显示大屏上就会发出警报信息

服务产品，并像业务部门一样运营这些服务产品，为企业内外客户提供 更完善的服务。 企业数字基础设施能力的发挥很大程度上取决于领导力的重塑， 领导者 必须具备前瞻性的思维，制定并引领数字化战略的落地执行，通过合理 规划组织架构、人员与资源的配比， 使 IT 服务能力最大化，带来最大的 价值。 各部门数字一体化的趋势中，数据贯穿业务产品的开发、部署、上线、 化 基础 保障类 客户 运营类 平台 服务类 创新 引领类 • 《企业 IT 数字化能力和运营效果成熟度模型》 IOMM 标准体系针对不同行业、不同规模企业制定面向平台 IT 和业务 IT 的五 类成 熟度，每个类别都对相应能力进行评估，定位水平，并以价值分数进行效果验证。 • 适用于企业数字化转型发展过程中的相关领导者和相关人员，梳理、定位

统，实现集团凭证级核算数据规范、集中、统一的目标。  梳理分析各企业会计科目、辅助核算、资产类别相关的静态数据，统计分析各级企业与集团统一规范的差异，根据不同单位 的系统类型，针对静态数据制定基础数据管控方案以及数据收集策略。  对于系统替换单位，集团的会计科目、组织、人员、往来单位、项目在主数据系统统一管理，都在主数据统一管理，其余数 据在核算系统管理；对于凭证对接单位，会计 • 集团统一维护 物料档案 • 集团统一维护 8 现金流量项目 • 集团统一维护 9 • 集团统一维护会计科目及新增辅助项 10 会计科目 部门示例： 人员示例： 内部单位示例： 制定统一的基础数据管理体系，实现基础数据与业务流程标准化、规范化管理；会计科目进行集团统一， 促进核算集中化，核算制度规范化；客商档案统一名称，规范客商数据，确保唯一真实有效； 集中核算实施效果：统一会计科目体系，夯实集团管控基础