链的 空间、产品和时间这三个维度，还告诉我们丰田如何设计与运营供应 链，来适应这三个维度。例如在日本和美国市场上，佳美[2]和雷克萨斯 （Lexus）的需求量，以及产品的生命周期都迥然不同，因此必须制定 截然不同的供应链流程。 我希望读者在翻阅本书时，始终注意两点：第一，本书详细描述了 丰田供应链的运营。您会从中了解很多丰田的创新方法和运营规范。这 会让您深受启迪，受益匪浅。第二，这本书的结构非常有助于读者去组 有能力及时报告想法、问题、偏差和潜在的难题时，才能毫不延迟地给 团队领导指明方向。 ·创建能力。一个人只有能界定清楚了自身应对问题能力范围，才 能在问题解决过程中做出贡献，否则，连需要何种具体的援助都无从知 道。 ·制定操作规范。所有操作必须在一系列规章下进行，并且遵循一 系列标准。这样做不仅有助于分清操作和结果之间的关系，还有利于用 同种语言、格式和类似的内容，将这些规范编撰成册，供将来参考。 ·产生系统层认 显而易见，精简供应链就要对客户种类和相关车辆型号及每个部分 的盈利情况有清晰的了解。以下是一些有关客户如何影响供应链的案 例。 ·在日本丰田公司的订单中，大部分生产订单来自国外。这些订单 是固定的，而且至少要提前一个月制定生产计划。丰田公司的优势在 于，它可以允许离生产地较近的日本国内经销商对订单进行较大幅度改 动，由于出口订单是稳定不变的，这样一来，国内订单的临时性波动就 不会给总体供应量带来太大影响。因此，出口订单对于吸收国内订单的

战略规划中心 l 政策制定中心 l 资源协调中心 l 重大决策中心 l 会计核算中心 l 流程管理中心 l 数据价值中心 业务财务 共享财务 战略财务 l 政策执行单元 l 分析预测单元 l 业务监控单元 控制 执行 指导 P39 财务规划管理 l 承担战略分析、财务战略目 标的制定工作 l 对接各项管理要求，确保目 负责汇总编写企业年度工作 报告 l 负责国内外会计政策的研究、 解读，会计流程的建立和完 善，公司对外财务报告的披 露，以及资源的统筹调配 l 其他财务规划相关工作 成本预算管理 l 负责制定和完善公司的成本费 用管理、财务预算管理等制度 l 负责审核并下达公司所属各单 位的可控成本费用、年度财务 预算指标 l 负责公司年度成本费用的测算、 核定 l 产权与股权管理 l 负责制定和完善公司的产权 管理、股权管理、资产评估 等方面的相关制度体系 l 负责公司产权登记、变动和 注销管理 l 负责资产评估、并购、重组、 股权转让等工作 l 负责年度工作报告的编制、 上报工作 l 其他产权与股权相关的工作 财务职责分工 - 战略财务职责分工 P40 资金制定管理 l 负责制定和完善公司资金、银

数字化的核心是决策应变，衡量的标准是变化发生到有效对策的时间，一个组织的数字化转型目标是决策权向前线人员转移，让离 客户更近的人调配资源，而要完成决策权的前移，那么就需要建立能够支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策并能 将决策自动执行的数字化平台。 ——IBM 商业价值研究院 数字化由四件事构成： 一是要在线连接人、设备和流程等，要采集节点关键数据后，能够秒级感知发生了什么； 数字化转型势不可当 2 7 数字化时代的领导力 术 商业模式 3 目录 8 数字化时代的组织 和人才 制定数字化转型战略 4 9 数字化时代的管理和企业 文化 好了，才能提供优秀的产品和服务。 只有有竞争力的产品和服务，才能有优秀的市场 表现和财务数据。 数字技术对企业的影响 2. 看企业的产品和服务的竞争 力 企业要想成功实现数字化转型，也需要有系统思维，首先要制定一个全面的数字化战略，然后开始各个环节的数字化，只有既看到 整体，又看到细节，才可能真正实现企业的数字化转型。 数字技术对企业的影响 使命、愿景、价值观、 领导力、企业文化 企业数字化转型的系统思维

技术知识与经验不断发展 01 04 05 06 P23 制定技术战略 如果你的愿景是在未来三到五年内成为一家极具竞争力的数字化企业，那么你需要一个包含转型所需 组 件的技术战略。为了扩展并加强技术能力，你需要采取以下步骤： 将技术适应度函数转变为速度与适应性 扩大技术优势并超越竞争对手 保持对技术变革和趋势的关注，并善加利用 制定数字化技术平台战略 减少技术债，以提高速度与适应性 让关键技术人员参与，并不断提高他们的能力 不同视野的业务有必要分布于不同的投资组合中，因为它们具有不同的度量成功的标准， 尤其是要确保将来的工作获得足够的投资。 继续现有业务 拓展新业务 尝试未来潜在的机会 基于时间的三层地平线分析 在制定技术战略时，你需要基于时间的三层地平线进行分析： 基 于 时 间 的 三 层 地 平 线 P26 分析 数据 商业 影响 紧迫性 地平线 技术 EDGE 前提是适应性需要试验，而要使试验成功，需要 试验思维、试验过程和试验工具。 第二步：围绕资产构建生态系统 第三步：对这些资产进行有效且高效的测试 第一步：消除摩擦 P34 谁制定技术战略 It 外包通常是一种 合 规关系，这种关 系 是一种信任度很 低 的关系，这种关 系 没有留下多少创 新 和创造力的空间 谁是团队中最重要 的人（如果他一周 不在的话，我们什

服务产品，并像业务部门一样运营这些服务产品，为企业内外客户提供 更完善的服务。 企业数字基础设施能力的发挥很大程度上取决于领导力的重塑， 领导者 必须具备前瞻性的思维，制定并引领数字化战略的落地执行，通过合理 规划组织架构、人员与资源的配比， 使 IT 服务能力最大化，带来最大的 价值。 各部门数字一体化的趋势中，数据贯穿业务产品的开发、部署、上线、 化 基础 保障类 客户 运营类 平台 服务类 创新 引领类 • 《企业 IT 数字化能力和运营效果成熟度模型》 IOMM 标准体系针对不同行业、不同规模企业制定面向平台 IT 和业务 IT 的五 类成 熟度，每个类别都对相应能力进行评估，定位水平，并以价值分数进行效果验证。 • 适用于企业数字化转型发展过程中的相关领导者和相关人员，梳理、定位

路径，都被王赛博士融合进一个称为“增长五 线” 的新领地之中。 大至国家 、 小至个人 ，都在计算自己的增长空间， 增长需求无处不在 。 作为国内首屈一指的营销战略思想者和实践者， 王赛博士的增长五线 可 以帮助企业在不同阶段制定出更有效且实用的增长战略。 王赛的这本书，清晰且具有实操性，可以让企业管理者理解在数字化背 景下企业到底需要采取什么措施来驱动增长。如果说增长是企业管理者 日程中的核心市场议题，那么这本书无疑是解决此议题的不二之选。 按照公司价值增长的维度，把业 看跌型 业务 企业增长股权 云 2 0 未来的企业需要增长地图 战略规划解决的更多是企业家要“做什么”的问题，而市场增长战略解决的是“如何做”的问题。 当企业的战略规划制定出来后，如何去实现增长的目标，这叫作市场增长战略。在战略的宏观叙事让渡于微观洞察后， 基于市场的增长战略变成了企业增长的第一要务。 增长新理论的整体框架，有两大核心： 增长 公 式 增长 五 4 07 增长五线： 五线之间的切换 CONTENTS 云 n 增长五线之间可能有交叉，也可能存在一定的演 进关系，所以同时思考多根线的布局尤为重要， 只有在这种假设下，制定出来的市场战略才是动 态变化的。 n 比如撤退线和成长底线，都属于企业早期发展阶 段需要重点考虑的线，这两条线的布局就可能有 交叉，在企业布局成长底线的时候，也可以同时

热点，这些系统通过存储大量的专业知 识和经验来模拟专家的决策过程。IBM的Watson医疗助手是一个著名的专家系统案 例，该系统通过学习大量的医疗文献和病例数据，能够辅助医生进行疾病诊断和治 疗方案制定。在实际应用中，Watson已经成功辅助医生诊断出了多种复杂疾病，并 提供了个性化的治疗建议。 （2）机器学习 20世纪80至90年代，随着统计学习和神经网络等技术的兴起，机器学习逐渐成为AI 家庭中的重要性和责任。 ❍ 建立清晰的规则和一致的管教方式：让他明确知道哪些行为是不可接受的，并 在管教时保持一致性，避免过度惩罚。 39 ❍ 与老师保持沟通：与学校老师定期交流，了解他在学校的具体表现，共同制定 帮助他的策略。 ❍ 关注他的社交关系：鼓励他与同龄朋友交往，培养良好的社交技能，减少在学 校的行为问题。 ❍ 寻求专业帮助：如果情况没有改善，考虑咨询儿童心理专家，获取专业指导。 每个孩子都 入 21世纪，大数据、云计算以及深度学习技术的突破性进展，为教育智能体的快速发 展铺平了道路，使之能够处理更海量的数据，制定更精准的个性化学习方案。早期 教育智能体的典型代表有以下几种。 （1）智能辅导系统 如ALEKS，通过复杂的知识图谱和算法，实时诊断学生的学习弱点，制定个性化的 学习路径。而随着AIGC技术的应用，这些系统能动态生成问题集和解释材料，更加 贴合学生的即时需求和理解水平。

主企业领导型组织集群 这种组织集群的特点是，有一个强控 制能力的领导型组织， 这个组织在 分 工和协作中具有强势的垄断地位， 具 有超市场契约条款的制定权， 且 可以 凭借自身优势要求其他集群成 员进行 协同升级 这个主导的组织通常会攫取整个组织 集群的垄断利润中的大部分， 用以 支 持产业升级和技术创新

協助培養孩 ⼦進⾏PBL深度學習時所需的養分與內涵。 ⽗⺟可以帶著孩⼦⼀起規劃⾃家的PBL，例如讓孩⼦參與家中的 裝潢與設計，讓孩⼦重新設計與規劃⾃⼰的房間，跟孩⼦⼀起設計全 家的食譜，⼀起制定旅遊計劃等，這些都是隨⼿可得的居家PBL好⽅ 法。 國際間也不乏有些國際協作的PBL（例如iearn），或是像PenPal school上⾯有來⾃超過⼀百五⼗個國家的學⽣、老師與家⻑，在上⾯