随着AI技术在教育上的应用，教师的角色势必发生显著变化——他们不再仅是知识 的传授者，而是逐渐转变为学生学习过程中的引导者、促进者和合作者。 ❍ 引导者：在AI时代，教师可以利用智能教学平台和教学资源，引导学生主动探 索知识，发现问题并解决问题。教师不再直接告诉学生答案，而是教会他们如何寻 找答案，培养学生的自主学习能力和批判性思维。 ❍ 促进者：AI技术为学生提供了丰富的学习资源和个性化的学习路径，教师可以 根据学生的学 基础和支持。通过智能化的认知过程，我们可以更加高效、准确地获取和处理知 识，为“识”的形成和发展提供有力保障。另一方面，“识”又反过来促进了 “知”的深化和拓展。通过群体智慧和协同创新，我们可以不断发现新知识、创造 新价值，推动“知”的不断进步和发展。 （4）AI时代知识的特征和知识观 随着AI技术的快速发展，尤其是机器学习、深度学习等领域的突破，知识的特征和 知识观也将发生显著变化。 AI时代，知识表现出以下几种新特征。 网状、互联互通的特征。通过链接分析、语义网络等技术，我们可以揭示知识之间 复杂的关联和互动关系，从而形成更加全面和深入的理解。 ❍ 知识创新的加速：AI技术为知识创新提供了新的动力。机器学习算法可以在大 量数据中发现新的规律和模式，为科学研究提供新的思路和方法。同时，自动化和 智能化的生产工具也大大降低了创新的门槛和成本，使得更多人能够参与到知识创 新的过程中来。 17 在AI技术的影响下，人们对知识的观念也在发生变化。知识不再被视为静态的、孤

有的丰田学员都笃信丰田模式是独一无二的。这不仅是因为它着力于解 决问题，而且也因为他不朽的跨领域、跨组织（包括供货商，物流提供 商和贸易商）、享誉世界的思维方式。蕴藏在丰田成功背后是公司致力 于以科学的方法发现问题、解决问题、学习总结，并把经验传达给其他 公司。 丰田是一家世界汽车巨头，产品线齐全，市场广阔。其产品在全球 市场的区域化差异（如美国、欧洲和日本），需要不同的供应链支撑。 此外，不同的车型 每 个任务流程的学习变得富有实践性与进步性。丰田模式使得学习不仅仅 遵循于学习理论（我们在第11章中将有所探讨），也可以进行简单的阐 释（这通常很难实现）。主要原则如下： ·创造认知。如果问题不被发现，就永远得不到解决。只有当系统 有能力及时报告想法、问题、偏差和潜在的难题时，才能毫不延迟地给 团队领导指明方向。 ·创建能力。一个人只有能界定清楚了自身应对问题能力范围，才 能在问题解决过程 从零部件到整车的转化流程图 丰田公司的供应链和大部分汽车生产商的供应链又有什么区别呢？ 纵观丰田公司的供应链运营，如同一个巨大的瑞士钟。工厂就是钟的主 要机件。当这座钟启动并且展现它所有的工作机件时，会发现有不同大 小的活动组件都以不同的速度运转，但经适当组装，又可以保证日期和 时间在表面正确显示。这种周而复始的运动通过秒、分、小时、天、月 等时间单位会得到体现。 类似的是，在丰田工厂内部，汽车从主要生产线下线也维持着固定

器等产品能够在恶劣环境下稳定运行。在网络安全方面，思科将安全能力嵌入到网络 的各个层面，从接入层到核心层，从有线到无线，提供全方位的威胁防护。面向未来， 思科正在推动网络与 AI 的深度融合，通过预测性洞察帮助企业提前发现和解决网络问 题，确保关键业务的连续性。其在 400G/800G 超高速网络、量子安全通信等前沿技 术的投入，展现了对未来网络发展的前瞻性布局。 中兴通讯 中兴通讯作为全球领先的综合通信解决方案提供商，在 令数据上训练。人类反馈强化学习（RLHF）通过奖励模型优化输出。直接偏好优化 （DPO）简化了 RLHF 的训练流程。宪法 AI（Constitutional AI）通过 AI 自我批评 减少有害输出。红队测试发现和修复安全漏洞。但对齐可能导致能力下降，需要在有 用性和安全性间平衡。 4.1.2 视觉基础模型 视觉基础模型将大规模预训练的成功经验从 NLP 扩展到计算机视觉，通过自监督学习 · 73 包 括可再生能源项目（风电、光伏、水电的碳减排）、能效改造项目（工业节能、建筑 节能）、碳汇项目（造林、再造林、蓝碳）、CCUS 项目（碳捕集、利用与封存）等。 碳金融创新涉及碳期货期权（价格发现、风险对冲）、碳债券（绿色债券、可持续债 券）、碳基金（碳中和投资、ESG 基金）、碳保险（碳价格保险、碳项目保险）等。 其他要素交易 算力交易市场包括 AI 训练算力（GPU 时、TPU 时的交易）、渲染算力（影视、元宇

所谓敏捷，就是把战略规划的周期大幅压缩， 从传统的三年压缩到半年。因为外部环境在快 速变化，战略规划也要有弹性。 所谓迭代，就是从机会和问题出发，不断修正 之前的假设。企业在战略执行过程中，经常会 发现有些假设未必能反映真实情况，因此需 要 不断调整和优化。 所谓共创，就是把战略的规划和执行合二为一， 让外部顾问和企业高管一起用工作坊的方式去 探讨战略。因为外部顾问知识面全，又有很多 无形的产品来提供价值。产品可以 一次购买、多次使用，而且使用过 程中不依赖于任何人的接触。 产品和服务正在融合 产品 服务 1. 要有同理心 有同理心，就是要理解用户的情绪，能够 发现用户的痛点，找到破局点。只有洞察 人性，懂得自己与用户，懂得产品的每个 细节给人的满足感、确认感和依赖感，才 能做好产品。 2. 要学会判断机会 做产品往往切入的只是一个点，如何选择 可以做到比消费者更了解自己。这样不仅能够做 出 爆品，而且还可以持续地做出爆品。 前台主要做各种各样成形的产品，而中台做各种 各样的半成品或模块。中台存储了大量的资源和 能力，当一种新的场景被发现的时候， 中台将 大 量的资源和能力快速地注入前台，在很短的 时间 内就能够形成爆款产品。 为何字节跳动能持续推出爆款产品呢？ 光谱思维 大中台，小前台 用“大中台、小前台”开发产品 +

后，在《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 一书中提出关于增长的三层面理论。 15 麦肯锡的增长三层面理论 增长阶梯： 三层面理论 图 脸书的增长阶梯 增长阶梯为什么重要？我们发现，很多企业不愿按照阶梯来发展，而是四处扩张，结果则是很容易陷入多元化困境，比如乐视和 联想最为典型。我们很难讲清楚联想到底是做什么业务的，哪些业务“数一数二”。而乐视的困境，根本上就是一个多元化经营 01. 以客户为中心 03. 扩张模式 02. 从核心扩张 云 17 贝恩公司调查发现：这些高速、持续增长的公司至少拥有一项占据行业领导地位的核心业务。在此业务上 的扩张基于 三大标准：与核心的关联性、丰厚的利润池 、获 得成为核心盈利结构的潜力，这是这些公司持续 高速增长背后的原因。 消费者是感觉不到的，所以必须成倍提升用户 体验。 n 什么叫大机会？大机会是这个风口的潜在市场 规模，它决定了你能否吸引人才、资源和资本。 n 当你发现了一个能成倍提升用户体验的 好机会，可以说是有了“天时”， n 但是爆发线的出现还要有一个必要的推 手，就是“地利”：技术加持的供给侧 大爆炸创新或者用商业模式重新组合、

员必须是共生协同的关系 组织间的发展模式由单向 、僵化的供应链管理， 向灵活 ，动态的价值网络协同模式转变，构建柔性价值网成为共 识 协同和系统效率最大化 协同管理的关键构成要素 去发现一种能够容纳混乱的形式， 这是艺术家的任 务 PART 03 萨缪尔 . 贝克 特 Q 1. 打破边界 无论是行业边界还是企 业边界， 在互联网时 代 都被一一打破 企业因为顾客而存在，所以顾客在哪里，企业的边界就在哪里 和合作的氛围， 因此，微软变革 绩效管理，强调“促进合作 、帮 助成长 、奖励价值” 取得有效成果的企业，都是 因为 其企业文化做出了相应的 改变 深入研究发现，其企业文化 中都 内涵了“开放 、包容 、利 他” 的 价值取向 组织协同，就是合作和开放 ， 而 利他则是协同的一个基本理 念 新价值 体系 唐 . 泰普斯科特（维基经济学） 而是为共同目标服务； 最优秀的领导者， 没有自己的追随者， 而是与大家一起奋斗 “ 组织的活力在于成员贡献力量的意愿，而这 种意愿要求一种信念，即共同目标能够实现； 如果成员在行动中发现目标无法实现，这种信 念就会逐渐削弱并降到 0” 这样，组织的有效性（结果产出）就不复存在， 做出贡献的意愿也随之消失了 组织的平稳发展需要成员的协作和配合，进而完 成一系列活动

在心里保持一个特别视觉构像的能力 2. 流畅性 产生字词、思想和语言表达的能力 3. 因果感应 形成和验证假设、发现相互关系的能力 4. 联想记忆 记住并能回忆不相关材料的能力 5. 记忆广度 在呈现一系列项目后立即正确地回忆出该系列项目的能力 6. 数字能力 能快速对数字进行算术运算的能力 7. 知觉速度 发现图案、做出比较、进行简单视觉加工的速度 8. 逻辑推理 根据已知条件推导出其结果的能力 9.

LVT 中的一项举措），另一种是针对现有产品进行增强优化而衍 生出的 产品。 投注和产品 一个精心设计的投注（带有明 确的成功的度量标准）可以激 发出许多产品创意。在启动一 个新产品时，我们发现与投注 负责人、产品人员、利益相关 者以及被分配到该举措的交付 团队开展一次探索研讨会，将 对新产品启动非常有益。 举措和产品 并不是所有举措都是产品。 对于还不存在的新产品而言， 它将会是 赋予员工最大的购买力。目前，审批业务流程冗长且烦琐，导致员工选购市场中最好服装的 购买力不佳。这一举措是将业务流程再造（而不是产品），旨在简化审批所需的步骤。 举措 2 为员工提供最好的工具，帮助他们发现和采购最好的服装。目前，用于定位服装的系统中包 含很多不同的子系统，这些分散的子系统无法显示最优的服装搭配。这一举措旨在开发一套 产品，以优化采购团队（即产品的客户 / 用户）在服装采购时的整体体验。 转变，组件自治团队：这每一项变革本身就是翻天覆地的变化，更不用说要一起完成这些变革了 数字化转型及障碍 组织文化的缺陷是数字化时代企 业成功的主要障碍之一。这是最 近麦肯锡对全球高管的一项调研 中的主要发现，强调了数字化文 化的三个缺陷，如右图 02 惧怕承担风险 难以形成统一的客户观点并 付诸行动 数字化 文化三 个缺陷 职能和职能部门的筒仓化 0 3 0 1 P11 1 l

以客户为中心的自主经营 体 内部博弈 分薪分资源 为企业干 流程以企业为中 心 过去 : 金字塔式智能管理系 统 为一线经营体提供 支持资源 为客户 创造价值 提供资金发现机会 自主经营体 管理者 . 为了整合跨系统的资源 , 连接大量自主的数字 化前端与后台数据库 , 平台企业须搭建相当 于 中台的全渠道平台 . 中台给各个业务前端提供开放的二级生态服 团队分享 , 不再互有保留 , 彼此间的互相熟悉 能 够更好地取长补短 外部的通透则意味着企业与整个生态圈体系里的 其他成员实现信息的自由流通。 只有实时互通有 无、 公开分享 , 才能发现并挖掘出彼此间更契 合 的利益分享点与更合适的合作方式 信息屏蔽不再能够成为获利的来源 , 利用信息的不 对称形成的商业模式不具有可持续性 特性 的 专 长 , 遵 循 自 己 的 兴

682 笔，审 批流程节约 34 分钟。 • 某大型国企通过将数字化技 术运营到基础架构集中性改 造中，使计算资源硬件投入 减少 14% ，故障提前发现率 提升到 93.8% 。 • 某运营商集团对人力资源套 装软件进行平台化改造， 采 用集中管控方式在全集团推 广使用， 使系统建设成本节