负责汇总编写企业年度工作 报告 l 负责国内外会计政策的研究、 解读，会计流程的建立和完 善，公司对外财务报告的披 露，以及资源的统筹调配 l 其他财务规划相关工作 成本预算管理 l 负责制定和完善公司的成本费 用管理、财务预算管理等制度 l 负责审核并下达公司所属各单 位的可控成本费用、年度财务 预算指标 l 负责公司年度成本费用的测算、 l 负责公司年度财务预算的编制、 上报、控制、考核和评价 l 负责对公司所属各单位年度业 绩考核，财务评审 l 其他成本预算的相关工作 产权与股权管理 l 负责制定和完善公司的产权 管理、股权管理、资产评估 等方面的相关制度体系 l 负责公司产权登记、变动和 注销管理 l 负责资产评估、并购、重组、 股权转让等工作 l 负责年度工作报告的编制、 P40 资金制定管理 l 负责制定和完善公司资金、银 行账户、票据、借款和担保等 管理工作的制度体系 l 负责向公司股东会、董事会提 报公司年度融资机构的选择、 调整计划 l 负责公司年度融资计划的编写、 融资方案的策划，以及与融资 机构的对接洽谈工作 l 负责公司各项借款、担保、贴 现等融资合同的管理工作 l 负责公司各项融资的统计、汇

库存控制来说，都不可或缺。如前所述，“生产结构”定义了一系列汽车 的特殊规格。为了实现规划的目标，汽车规格被分为三种：工厂装配配 件、颜色以及可在汽车生产完成后再安装的组件。混合规划是最初根据 年度计划，在新车型投放市场之前制定的，可按月做相应调整，反映需 求和季节性趋势的变化。对于美国市场，混合规划是按地区层级来制定 的，保证汽车的库存需求量满足地理区域需求。比如，位于北方各州的 经销商经常 运营流程的整合与同步 计划流程 完成供应链的最终必要流程要在实际生产前3~5年执行。具体计划 程如下： ·产品计划和设计。 ·产能和柔性制造。 ·物流包装的设计。 ·采购与整体流程。 ·年度销售和运营计划。 1.产品计划和设计 汽车设计从生产前的36个月前开始，到生产前18个月前结束。在设 计过程中，除了零件和组件以外，也要完成外观设计和功能设计。设计 师和工程师们需要结合产品计划、销售、市场、物流以及生产环节的情 件。供应商管理要求丰田公司决定如何运营装配工厂，稳定供应商的订 单需求。这样的角色要求丰田严格执行之前提到的各项流程。同时还要 运用订单的稳定性，给客户提供有竞争力的产品。 5.年度销售和运营计划 在一个市场中，销售和生产部门必须在已售和生产车辆的年度计划 中实现相互配合（比如，北美和欧洲）。这个过程可能充满争议，因为 制造商与销售人员的目标自然会有冲突。制造商的目标是让所有工厂以 最大产能完成稳定的生产量，使得车型修改过程所受的干扰最小化。而

亿人提供服务，通过阿里 的平台，让所有的小企业与任何大型企业竞争， 也希望阿里的消费者能够享受真正物美价廉的 商品 2018 年，阿里巴巴集团收入为 2566 亿元，年度活 跃消费者数达到 5.52 亿人，集团成交金额突破 4 万亿，达到 4.82 万亿 支付宝： 2019 年全球超过 10 亿注册用户，其中 海 外用户超 3 亿，月活用户超过 员工可以在轮值 CEO 的带领下，持续在 岗工作； 受制于资本力量的管制、董事会的约 束，又不 至于盲目发展 2010 年，华为一位内部员工发表一篇文章，提出华 为管理的十大内耗，成为《华为人》年度之最 十大问题之首，就是“无比厚重的部门墙” 局部利益与整体利益对员工的 影响 组织管理中， 最常见的就是 “ 部门墙” 培养卓有成效的协同管理行为 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口