• 现金管理 下属业务单元 • 生产 • 总部组织机构管理 • 研发 • 人才培养 • 营销 采购 / 物流 • 营销 • 采购 / 物流 • 总部组织机构管理 • 人事管理 • 业务运作 企业集团的管理模式 • 财务 / 资产 • 集团规划 /SBU 战 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 财务 / 资产 • 集团规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 总部组织机构管 理 • 审计 • 研发

关键点解决方案 2 半导体制造业务链和管理难点 3 业务链 设计 晶圆制造 晶圆测试 封装测试 J FAB 美国总部 海外委外 松江 海外委外 松江 海外委外 重庆 重庆 重庆 节点越多，管理难度越高：订单承接、转单制造、委外加工 1. 订单承接：美国总部、 J FAB 、松江、重庆均可能接单（海外） 2. 转单制造：前道公司转单或委外加工后道公司和委外加工厂 客户满意度、集团管理报表以及获利分析 集团化统筹和管控，简化管理架构和职责 松江（保税 区） 美国总部 国内客户 海外客户 J FAB 海外 / 关外 关内 晶圆制造 晶圆测试 封装测试 重庆 晶 圆 针 测 封 测 封 测 针 测 封 测 针 测 针 测 封 测 晶 圆 晶 圆 接单转单 客户 … … … … 集团化统筹和管控，简化管理架构和职责 1. 美国总部除设计业务外，接单海外客户 并转单集团内制造公司 并转单集团内制造公司 2. 集团内各制造公司仅承接自有的制造业务；海外委外加工业务由美国总部统筹管理 3. 接单国内客户和国内委外加工暂由重庆负责，可成立中国区全资子公司承担该职责 半导体制造业务链和产品编码 5 制造流转代码 CIS Assembly Final Test Wafer Bumping CP I A F W B C 工艺代码 流转代码 O （委外） 制造工艺 制造资源（内）

原集团财务架构可以保持不变  各成员单位审批权不变 总体共享模式：采用 1+N 模式，即 1 个总中心， N 个分中心。 通过专业分工，形成以“战略财务 + 业务财务 + 共享财务“为组合职能的集团财务管理新格局 总部 成 员 单 位 成 员 单 位 FSSC 战略财务 业务财务 共享财务 关注整个集团的长期目标，企业价值评估，以及风 险管控，帮助企业高层分析企业不同战略给企业带 来的价值，最终协助企业找到企业的价值增长 个性化规则客户可增补 规则社会化 国投集团财务数智化项目的实施效果 通过财务数智化项目建设，为建设先进的财务组织与财务管 控 模式，打造“ 数字国投” 注入数智动力 项目建设成效 1. 构建总部集团财务涵盖“ 业财税资一体化” 管控平台，满足多板块、多层级、跨区域、多模式 的 财务管理要求，实现集团财务信息化平台一本账、一体化、数字化管控平台的运营提供强有 力支 撑，提高核算效率、降低

往复密封件 旋转密 迫紧 密封 唇形 密封 旋转 油封 机械 密封 XXXX/ 华阳 优泰科 平台型企业 多组织协同 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 集团总部，集团战略与财务管 控，资金、预算、投融资管理 XXXX 集团 X 某著名企业 某著名企业 集团化管控模式  根据调研规划， XXXX 密封集团下属业务板块较多，包括机械密封主业 板块、 贯穿整个项目的用户培训与 知识转移，确保业务部门对 于信息系统的掌握 数据治理及切换 M8 用户培训及知识转移 M9 5. 上线支持 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 以成都为总部模版，构建核心业务流程、岗位、权限管控模版进行 推广 各主体渐次推广 各主体渐次推广 有效提升管控 业务流程标准化 复制模板方案 灵活的开发支持方式 可拓展的配置 变更管理 高效的实施方法 物料主数据其他相关字段要求 采购信息记录 … 集团控制配置 成本控制范围、经营范围、货 币 经营科目表、会计年度 订单类型 … 共享数据 物料主数据 供应商主数据 客户主数据 … 成都总部统一模板 成都总部统一模板 国际化 国际化 国际贸易 国际化推广 多准则要求 多税务要求 业务流程内控要求 岗位职责内控要求 权限管理内控要求 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库

复杂装备远程运维综合解决方案 中国航天科工集团航天云网公司 内 容 一、云网介绍 二、工业大数据建设背景及思路 三、工业大数据平台技术架构 四、工业大数据平台案例 • 中央直接管理的国有特大型高科技企业 • 由总部、 6 个研究院、 1 个科研生产基地、 13 个公司制 / 股 份制企业构成 , 拥有职工 16 万，涌现了钱学森、宋健、黄纬 禄等著名专家。 航天科工集团公司 —— 历史沿革及公司概况

区域可能需要为一些有特殊需求的经销商要求做出一些调整，也可能考 虑到特别促销或季节性趋势做出调整；比如，敞篷车型及折篷汽车在春 夏季节销量更好。 一旦预测完成，订单会在每个区域办公室完成，再被送到区域销售 总部。订单被送到产品地区总部，在制定生产计划之前，会进行复核。 3.生产计划制定 生产计划的制定指的是根据每月销售订单和预测情况，给每辆汽车 指定生产时间和顺序的过程。制定生产计划的目的是制定生产日程表， 生 下一步，将计划销售量按车型进行分摊。这种计划的组合反映了促 销计划、产量、供应商承诺程度、期望的竞争情形和价格点、人口学因 素等。如表3-3所示。 使用各区域的数据，按车型分配全部汽车销量。得到这些数据需要 销售总部和各个区域经理的配合。表3-4展示了这种按区域和车型分配 的过程。 拿任一辆车为例，决定可能提供的各个车型的数目及其具体特性。 表3-5就是一个典型的例子。这是整个过程中最困难的部分，因为缩减 ，会根据销售业绩和 销售目标有所不同。 接下来，我们来看看各区域为了与区域混合相匹配，是如何把握分 摊的车辆数量的。 最终销售订单准备 每家销售公司总部都要整合各区域的订单，再把信息传达给丰田汽 车公司。在整理订单的过程中，销售总部必须最后确认全部的订单是否 与丰田汽车公司的指导方针相一致。 下面的章节展示的是某一区域产生月度订单和预测的执行方案。 （只需使用一个区域的数据，目的是保持图示更加简单易懂。）第一步

或者低成本竞争具有更好的适应度和 应 变能力。 网络结构是一种很小的中心组织 , 依靠其他组织以合同为基础进行制造、 分销、 营销或其他关键业务的经营活动 , 其核心 不再 是物理的集团总部式办公中心 , 而是以任务为导向呈网络状向外辐射。 如此一来 , 组织便可不再受到传统的边界桎桔 , 最大限 度地实现 经济与社会价值。 缺点 易受外界市场的影响随时波动； 与内部

者 管 理 服 务 管 理 销售绩效管理 组织人事 供应商、原辅包材、设备、备品备件、财务数据 采购管理 渠 道 、终端、消费者 立体仓库、条码追溯、生产执行、实验室检验、营销终端活动 总部管控 业务运营 基础数据 业务执行 运输管理 新品研发 ** 交流使用 6 目前 **IT 现状 现存的 问题 未来的 目标  系统 数 据分散，存在信息孤岛  系统优化跟不上业务需求变化和企业扩

批，结果还未必能得到支持。在这种官僚体系作风和本位主义文化下，前端再怎么说自己“自驱动”也驱 动不起来。 有些公司的制度和文化不支持内部创业。很多公司的内部创业都是“伪创业”，只是把原来的一线团队改 个名字而已。公司总部的平台价值不够，内部创业小组在需要资源支持的时候，还是要向上级层层申报审 内部创业 失 败 的 三个原因 通过“内部创业”推动组织转型 要推动企业的数字化转型，在组织管理方面主要是处理好四种关系