与之前阶段区分开的因素包括： 领导者推动快速、频繁的试验和学 习，同时坚持选择和评估正确试验 的原则 领导者了解对其业务来说 技术的关键本质是什么， 并且越来越精通技术 客户价值取代成本，成为主要的 绩效度量指标（适应度函数） 领导者依赖技术创建创新 的客户旅程 速度和适应性取代成本和效率，成为技术驱动力 缩短时间周期以使学习 价值最大化 技术知识与经验不断发展 01 04 05 06 收益、利润、市场份额和上市时间都 是度量组织预期收益的指标，但并不 是客户认为有价值的指标 活动 业务收益 客户价值 MOS 应尽可能强调客户价值 更好 外部价值取向 内部价值取向 P55 目 标：在同学聚会中光彩照人（价值目标） 度量标准：体重减轻（滞后指标） 指 标： 4 周内减掉 5 磅 投注 1 ：吃得更少 度量标准：每天消耗的热量（领先指标） 指标：每天摄入的热量从 3000 卡路里减至 2000 卡 路 里 投注 2 ：锻炼得更多 度量标准：每周运动时间（领先指标） 指标：每周运动时间从 2 小时增至 10 小时 举措 1.1 ：少吃甜甜圈 度量标准：每天吃的甜甜圈数量（领先指标） 指 标：每天吃半个甜甜圈 举措 2.1 ： CrossFit

沉淀不同的数据进行考核。 工作维度和评价主体的颗粒度无限细分到每分每秒 , 精确度和通透度 极大升高。 平台化绩效全面构建的数据模型对绩效变量进行系统性分析 , 研究绩效考核指标和绩效表现之间的因 果关系 , 不断优化考核指标 , 实时反馈考核结果 , 从过程中及时介入 , 优化被考核者行为 , 最终改善组织结 果。 五化 模型 结构 柔性化 绩效 绩效实施的过程主要是对绩效计划按照指定的衡量标准进行监 督 , 检查绩效指标执行情况并指导过程。 绩效实施的关键在于 , 管理者必须投入相当的时间和精力深度参与 , 以便根据具体表 现 有的放矢地帮助与指导。 绩效计划 绩效计划是根据公司整体目标按照岗位职责进行分解 , 明确 各 个岗位的具体考核指标与考核示准 , 并充分沟通 , 达成目 标共 识。 现有绩效管理之困（现有绩效管理体系及流程） 绩效反馈是把考核结果及时反反馈给被考核者 , 让团队成员了解自身的考核情况并以此反思 , 总 线结改进。 绩效考核 绩效考核依托于绩效实施阶段观察记录的结果与衡量标准进行对 比 , 若实施阶段各类指标的日常记录较为完善 , 则考核的依据 充 足 , 考核容易开展。 PCDA 循 环 非结构化法 建立绩效管理系统 的基本原则 现有绩效管理之困（管理对象）

管理阶 段 ：按照管理界定的责任，以不断变化的知识为基础 成熟阶 段 ：成员企业对 适应性有了更多了解 阶 段 关键性指标 判断标准 边界反应能力 边界创造能力 尝试 成功 / 失败 已有经验 无 无 重复 时间 执行和监督合同的成本 修正 创新 定义 收益 财务指标 权变 提升 管理 质量 可靠性 扩大 移植 成熟 适用范围 原则 重构 改造 ● 成熟（适应范 围） ● 管理（质量） 多个 不一样的合同，各团队是一 个分散 的责任体系 调整后，各个团队组成一个界面 的 服务 ，形成一个协同的责任体 系 华为的“铁三角运作”，包括 “ 合同财务指标”“客户满 意 ”“卓越运营” 三 个共同 目标， 围 绕客户协同完成工作 任正非：“铁三角”不是一个三 权分立的制约体系 ，而是紧紧抱 在一起生死与共 ，聚集客户需求 马云表述了“新商业文明”的价值观： 10 年之 后，商人不再是唯利是图的象征，商人将成为 社会发展的主导力量，由互联网创造的商人将 是“诚实的、开放的、负责任的和全球化的” 这种价值观的指标是：阿里巴巴将创造 1000 万 家小企业的电商平台，为全世界创造 1 亿个就 业机会，为全世界 10 亿人提供服务，通过阿里 的平台，让所有的小企业与任何大型企业竞争，

l 其他财务规划相关工作 成本预算管理 l 负责制定和完善公司的成本费 用管理、财务预算管理等制度 l 负责审核并下达公司所属各单 位的可控成本费用、年度财务 预算指标 l 负责公司年度成本费用的测算、 核定 l 负责建立、完善公司的预算管 理体系 l 负责公司年度财务预算的编制、 上报、控制、考核和评价 l 负责对公司所属各单位年度业 管部门要求提供的其他报表、 资料 l 负责开展税收法规、政策的宣 贯工作 l 其他税务业务相关工作 财务预算管理 l 负责建立、完善公司的财务预 算管理体系 l 根据公司财务目标下达预算指 标，对预算指标进行分解、控 制 l 及时掌握财政、税务等相关政 策，解释与预算管理有关的法 规和制度 l 负责编制、修订、上报各企业 中长期财务预算规划，包括中 长期滚动财务预算、年度预算 和短期预算 处理，技术支持，系统调优，软硬 件升级 存储管理 数据中心容灾中心存储，对数据存储运行的完整性和持续性提供保障 安全管理 对系统操作人员的登录，操作等情况进行安全检查和统计，并将系统可用性指标，参与制定应急与快速恢复方案， 协助方案的实施，并参与方案的测试 数据库管理 数据库的运维工作，保障数据库性能、运行，以及诊断和报告问题 日常监控 检查系统的整体运行情况，如各主要功能模块是否

面向转型企业，可依托 IOMM6+6 模型考量规划具体数字化 路径 六大能力为转型目标 六大价值为效果验证 400 余条能力指标梳理、定位自身数字化转型发展阶段， 对下一步发展方向和路径给出详细指引 业务 创新 效益 提升 风控 最优 智能 敏捷 客户 满意 质量 保障 13 • 与传统基础设施相比，企业 服务 上 • 促进上下游数字化生态健康发展 数字化可信服务 • 洞察客户数字化需求准确率提升 • 400 余指标指导服务商挺全栈数字 化 可信服务 企业 IT 数字化发展的标尺和指 南 信息技 术公司 浙江 公司 • 平台能力完备性平均提升 30% • 能力组件平均补足

年可能会涌现出一批创新的 传感器产品，如集成了边缘 AI 处理能力的智能图像传感器、支持多种气体同时检测的 MEMS 传感器阵列、基于量子技术的超高灵敏度磁场传感器等。这些新型传感器不仅 在性能指标上有显著提升，更重要的是从设计之初就考虑了与 AI 系统的深度集成，支 持模型的在线更新、参数的动态调整、数据的智能预处理等功能。 展望未来，多模态智能将向着更加自然、更加智能的方向演进。随着脑机接口、量子 的节点，占据全球连接数的近三分之一。 在技术演进方面，5G-Advanced 的全面商用标志着移动通信进入了一个新的发展阶段。 相比初期的 5G 网络，5G-A 不仅在速率、时延、连接数等关键指标上实现了数量级的 提升，更重要的是引入了通感一体、智能内生、确定性网络等革命性能力。通感一体 化使得基站不仅能够传输数据，还能够感知环境，实现了从"通信基站"到"感知雷达"的 功能拓展。在城市交通场景中，5G-A 产业全景图谱中，感知技术正经历着从单一功能向多维融 合、从被动测量向主动探测、从数据采集向边缘智能的深刻变革。随着 MEMS 工艺的 成熟、新材料的突破、AI 算法的赋能，感知器件不仅在性能指标上实现了数量级的提 升，更重要的是在功耗、成本、集成度等产业化关键指标上取得了革命性进展，使得" 万物皆可感知"的愿景正在成为现实。 当前的感知技术呈现出三个显著的发展趋势。首先是多模态融合成为主流，单一传感 器已经难以满足复

低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都是为 了稳定供应链的整体业绩。 ·Visibility（可视性）—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指 标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩 指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后 不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及 时观察到公司的“瓶颈”，并且得到迅速反映，确保主动的变革和效率的 优化 们希望去经销商那里购买一辆新车。 图 2-1 客户分类 ·单纯的精买家已经充分地了解了商品，很清楚知道自己想要买什 么。这类购买者研究过各种车型，倾向于直接和经销商打交道，并能报 出相关车型的所有规格指标。因为真正的购买者很在意自己想要的车， 往往会货比三家。他们也可能会耐心等待一款新车型上市。代表性的单 纯购物者包括年轻购车者，首次购车者及汽车发烧友。 2.雇主/供应商 ·雇主。汽车公司每年都允许职员及他们的亲戚朋友（在某些情况 每种车型占所有车型的百分比，确定各种车型的产量。 ·车型产量。等于车型比率乘以产量。 你可以从表4-1的样本运行率中看出，所有的要素均为变化要素， 可以控制它得到谈判过程中可以评估的方案。这些衡量标准，或关键绩 效指标（KPI），也被运用在日常的工厂运营监督中。 月度计划流程要求所有销售和全球范围内生产运营部门都参与。每 家销售公司每个月都要提交每种车型的生产需求。这些信息以文件的形 式传到丰田汽车公司，包括完整规格的车型记录在内。尽管销售需求涵

系 激活个体和组织 个体价值与组织价值 激活个体 整合 信任与透明的文化 明确的文化支撑最显著 命运共 同体 激活组 织的关 键 激励创造价值而非考核 绩效指标 构建组织生态网 为每个成员赋能 特征 建立 关注组织生存要素 保持对外部刺激的 敏感性 组织年轻有活力 组织与组织中 每个成员 保持危机感 2 组织管理的核心

增长线设计策略： 用结构化的逻辑设计增长地图 如何设计增长地图？ 5 6 饿了么系统化的增长地图 在右侧增长地图上：左边是结构化增长，右边是战略性 云 增长。 n 结构化增长就是通过分拆指标，能够倒推这种做法 可以带来增长； n 战略性增长则相当于采取一个化学变化的方式，换 上新武器去拉动增长。战略性增长的结果在先前是 不可被量化的，但是一旦决策正确，会为企业带来

效果才是最好的。 从标杆学习到内生进化 原 因 有 两 点 为 什 么 标 杆 学 不 会 呢 ？ 长而系统的过程： 》 》 KPI （ Key Performance Indicator ）即关键绩效指标， 是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可操作性的工作目标 的工具，是企业绩效管理的基础。