捷团队可以以增量方式交付并度量成 果 将投资组合分解成小部 分，按价值排序，分配 投资，停止低价值工作， 聚焦并专注高价值工作 如何实现以客户价值为目标 的愿景，而非诸如 ROI 这样 的内部业务收益 根据交付成效进行评估，而 非成本多少或是否满足预定 的交付日期来衡量 表述组织未来发展方向 03- 投资组合管理 04- 产品架构 02- 商业战略 05- 敏捷交付 06- 你只有不断学习和快速适应，才能建立超越竞争对手组织的勇 气 关于转型的三个基本问题 EDGE 回答了关于转型的三个基本问题： P1 4 外部 客户价值 内部 ROI ROI 是一种业务收益（内部）的度量， 而不是一种客户价值（外部）的度量 度量标准变化 视角变化 决策基础变化 面向客户价值的适应度函数 L ____ 提高客户价值是提高 ROI 关键驱动因素 P1 所预期但客户并不直接 认 为有价值的成效被称为“ 收益”。客户价值和内部业务收益之间的差异是转变为以客户为中心的企业 观的 另一个重要步骤 确定成果的度量标准 客户价值 客户价值 MoS ，例如交付时间（从 下 订单到接收）和客户满意度，是 对代 表客户价值的成效的良好度量 商业成效 收益、利润、市场份额和上市时间都 是度量组织预期收益的指标，但并不 是客户认为有价值的指标 活动

如何在增长中盈利，构 建自己的利润区。 云 n 面对新经济，应该如何找到 新的机会增长点，如何找到 自己的“第二曲线”； n 业务一扩张就会出现成本线 迅速超过收益线的情况，难 免使企业陷入规模经济效应 递减的状态之中。 一类是成熟的大型企业 一类是创新创业型企业 对于大型企业 对于创新创业型企业 好战略 vs 坏战略： 背后的金线即增 长 轴或者水平轴，代表了价值增长，而 收益增长则反映在 Y 轴上。科尔尼用调 整后的市值来计算，而市值是衡量公司增长最直接，也是最常用的方式。 这些公司是增长的“蹩脚货”，在收益 增 长和价值增长上都表现不佳。 这些公司在收益增长和价值增长上远远 超过同行，取得行业统治地位。 表现不佳者 简单增长者 这些公司的价值增长超过平均值，但在 这些公司强调收益，但价值变化不大。 利润追逐者 价值增长者 价值增长者 科尔尼增长矩阵 收益上落后于平均值。 云 19 以李嘉诚的和记黄埔为例，在和 记黄埔集团中，由于受到经济周 期的影响，有一些子公司盈利， 也有一些子公司亏损，但是把集 团公司所有业务的收益组合在 一 起，就可以看到一个正向朝 上、 收益超过 15% 的增长曲线。 所谓增长期权， 是指某 业务与其他有价值的业

量的 改善。供应商也相应地调整了商业模式，不再追求一次性的大额合同，而是通过持续 优化服务来获得长期稳定的收入。这种模式的转变使得技术供应商和用户企业真正成 为了利益共同体，共同承担风险，共享收益。 · 9 数据要素的确权、定价和交易机制在 2026 年将逐步成熟。通过区块链、隐私计算等 技术的应用，数据可以在保护隐私和商业秘密的前提下进行安全的流通和交易。数据 交易所将成为各地数 标准化）等类型。基础 设施通证化包括通信设施（5G 基站、光纤网络的投资份额）、能源设施（分布式光伏、 储能电站的收益权）、算力设施（数据中心、边缘节点的使用权）等。金融资产链接 涉及债券通证化（企业债、绿色债券的链上发行）、股权通证化（未上市公司股权的 流动性释放）、收益权通证化（未来现金流的证券化）等创新。 去中心化基础设施（DePIN） 去中心化存储网络包括文件存储（IPFS、Filecoin 自动做市商优化（集中流动性、动态费率）、订单簿 DEX（链上撮合、零知识证明）、 衍生品交易（永续合约、期权、预测市场）等。资产管理智能化涵盖指数基金（自动 再平衡、费用优化）、主动策略（链上对冲基金、量化策略）、收益聚合（跨协议优 化、自动复投）等。保险协议包括智能合约保险、预言机保险、跨链桥保险等风险管 理工具。 3、价值交易 数据要素交易 数据资产类型包括原始数据交易（传感器数据、日志数据、行为数据）、加工数据交

• 纵向一体 化 • 边界扩展 企业边界四象限 • 裁员 • 资产剥 离 • 边界缩 小 L21 L22 L23 L23 L12 L11 边际组织收益 边际生产收益 边 界 收 益 尝试阶 段 ： 缺少边界管理的知识 ，用试错行为来实施管理 重复阶 段 ：基于第一阶 段 积累的“经验”（大部分是试错经验）来进行管理 定义阶 段 ：开始用文件的手段 边界反应能力 边界创造能力 尝试 成功 / 失败 已有经验 无 无 重复 时间 执行和监督合同的成本 修正 创新 定义 收益 财务指标 权变 提升 管理 质量 可靠性 扩大 移植 成熟 适用范围 原则 重构 改造 ● 成熟（适应范 围） ● 管理（质量） ● 定义（收益） ● 重复（时间） ● 尝试（成功 / 失败） 然而，通过建立组织壁垒的方式很难 再获得竞争优势，在今天，组织可能 不信任 低信任 有信心的信任 强信任 完全信任 基于计算的信任 怀疑阶 段 ， 但信任的 收益已经大于损失 基于了解的信任 已经产生对对方行为 可预期的积极信心 基于威慑的信任 一点也不信任 基于关系的信任 由共同的情感产生的 强烈的积极信心

从他们的客户身上学习 得来的知识中，75%~80%得益于丰田的体制。供应商们也一样有所收 获。最终，丰田通过目标定价方式，要求客户确定价格，回过头来实现 供应商成本节约目标，每年价格审核都能带来颇大收益。 “自主研修”概念在美国也称“工厂开发活动”（PDA）。由于PDA有 具体的情境，它们允许将一些知识进行转换。丰田在美国的采购量比美 国汽车制造商少。不过，丰田还是会给供应商提供一定知识和技术资 丰田美国公司在将车辆分配给经销商方面有三种方法。这些方法根 据丰田、赛恩、雷克萨斯这三个不同品牌有所不同。 丰田品牌的分配方式 丰田公司根据某一区域内的每个型号，为每个经销商公平分配车 辆。这种分配方式旨在根据周转收益进行客观的计算。周转收益是促使 经销商增加销售量的一种结果导向型的数学计算方法，目标是保证所有 的经销商都受到公平对待。因此，根据每个经销商所占的区域市场份额 进行初次经销商分配，并根据实际的销售量进行计算。每个月会进行两 销商收到了客户的合同前，通常将车辆集中停放在中心仓库，然后安装 好额外的组件后，再将车辆分配给经销商。 雷克萨斯的品牌分配 雷克萨斯的品牌分配和其他分配方式的主要不同在于，要基于季度 的销售计划对经销商进行分配。与丰田车型基于周转收益的销售方式不 同的是，雷克萨斯车型的分配是基于每个经销商区域总销量的预计值。 这种分配安排每个季度更新一次，以适应市场的变化。这种分配方式始 终贯彻这样一种理念—如果产品有很高的利润率，商家就会存在风险。

，这样才能幸存，尤其是在 VUCA 的环境下。 当然不是，企业的运行也需要管理成本。企业规模越大，管理成本越高，甚至一些企业会出现各种官僚现象， 俗称“大企业病”。当管理成本高于内部协作产生的收益时，企业就会变得规模不经济，因此组织的规模也是有 边 界的。 诺贝尔经济学奖获得者罗纳德 · 科斯认为：市场交易是有成本的，通过形成企业这样的组织，并允许某个权威 （通常是企业家和 雇用联盟关系为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设 强大企业和成功事业所需的框架。 领英创始人 里德 · 霍夫曼 人才联盟让公司和个人达成一个心理契约， 让双方都专注于中长期收益，为公司带来更多创新、韧性和适应性， 实现真正的双赢。 随着市场经济体制的确立，传统的“终身雇用制”也在向“自由雇用制”发展，公司和个人的自由雇用关系优化了人力资源配置， 但也带来了一些负面

可以带动隐性知识在企 业 不同部门间扩散、 共享 . 扁平的组织结构使拥有知识的员工辐射更多的群体和后来者 拥有结构师思维的组织将为社会、 客户和员工等利益相关人创造更多价值 以薪酬激励和股权收益激励为主的物质性激励 精神激励、 职权激励体系的非货币性激励 . 公开交流 . 走动式管理 . 敞开式管理 . 组建知识管理委员会 . 信息平台的建设 建立互相 成就的知