。 产品种类齐全向平台型企业发展 组织业务板块协调和拓展日益增加 密封件 动密封 静密封 往复密封件 旋转密 迫紧 密封 唇形 密封 旋转 油封 机械 密封 XXXX/ 华阳 优泰科 平台型企业 多组织协同 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 集团总部，集团战略与财务管 控，资金、预算、投融资管理 XXXX 集团 X 某著名企业 某著名企业 集团化管控模式 主营业务板块，主要做机械密 封 机械密封；压缩封；密封辅助 系统；核电密封 四某著名企业 为 XXXX 配套机加零件；为 XXXX 提供热处理及粗加工工序 外协；为 XXXX 和华阳配套碳 化硅部件； 优泰科某著名企业 橡塑密封件；密封产品加工机 器设备 集团组织架构：主要业务板块与业务特点  透明动态化资金存量管理，资金过程化管控；  资金规划和计划能力，提高资金预配制和过程化  投资管理全周期管理，重点关注投资工程 XXXX 密封件 某著名企业 四川桑尼机械 有限责任公司 优泰科 ( 苏州 ) 密 某著名企业 特种泵事业部 核电事业部 密封材料 密封件 XXXX 工厂 华阳工厂 优泰科工厂 机 加 热 处 理 焊 接 总 装 采购 销售 仓库 XXXX 密封 采购组织 尼桑机械 采购组织 华阳密封 采购组织 优泰科销售组织 优泰科采购组织 销 售 部 财 务 部 成本中心 合 并 单

组织内信任： n 对领导的信任 、 对同事 的信任 n 认知信任 、 情感信任 组织间信任 绩效 个体绩效： 任务 、 关系 、 创 新 团队绩效： 任务 、 创新、 新产品开发 、 决 策 组织绩效： 合作 、 创新 、 财 务 情景因素 ： 地 区 文化等 测量因素： 工具、偏差等 分析框架 ：信任与绩效的关 系 关 系 视 角 / 特 征 视 角 王安实验室 改变 深入研究发现，其企业文化 中都 内涵了“开放 、包容 、利 他” 的 价值取向 组织协同，就是合作和开放 ， 而 利他则是协同的一个基本理 念 新价值 体系 唐 . 泰普斯科特（维基经济学） 新的全球性商业规则： 要么协作， 要么死 亡 PART 06 组织外协同 组织今天所面临的根本挑战 ，是“万物互联” 2008 年 ， IBM 发布《智慧地 球

产能。”Sako举了个例子，20世纪90年代后期起，占据丰田在日本80% 采购成本的是来自56家工厂的52家单个供应商。每个进行“自主研修”的 公司可以自行选择具体课题，但都要在丰田运营管理咨询部门制定的政 策导向下工作。丰田不会为咨询师花费的时间支付费用，但是可以被认 为是一种丰田集团内部使用的资源。一般来说，供应商的研习都超过两 个月。丰田的高级工程师们每两个月拜访3次供应商，初级工程师拜访 次数则更多。 退休计划和外部分包商转移到内部等措施，将雇员人数控制在一定比例 内。 这种长远眼光最终促成了丰田的成功。今天的丰田，以其2007年 44.7%的市场份额和在民用和商用汽车细分市场的领导地位，占领了泰 国的汽车市场。 丰田普锐斯混合动力车的故事 丰田普锐斯的发展是丰田的一个很好的“奔向月球”类型的故事。在 普锐斯计划最后确定的时候，大型车正在盛行，天然气的价格只有每升 4美元不到。在当时，对 们挑战自我，并不断提高，目的就是培养企业所需的优秀人才和团队， 使他们能遵循企业理念并深刻理解企业的系统。丰田使用了诸多方法来 帮助其供应商理解并采用丰田方式（参见第7章）。在两篇有趣的文章 中，沃德、泰勋和其他人描述了丰田与不同供应商之间不同层次的关 系，包括设计几乎完全自由的供应商，也包括由丰田提供全部设计的供 应商。无论采用哪种关系，设计一旦完成后，生产过程似乎总是遵循更 严格的丰田模式准则。

Leading Capping&Packing II Magene 安森 ANCN ZD 中大力德 QUICktron 快 仓 NLIVE EI LH YAMADA 山 东 开 泰 集 团 SHANDONG KAITAI GROUP Hisense 新坐标 3H 博汇汽车部件 北野拖拉机 三花微通道 SANHUA MICRO CHANNEL 云端汽车部件 XUAI

是专为炼油与天然气处理过程设计的模拟平台, 模 块化架构设计灵活, 支持工艺建模、热力学计算与优化策略分析, 广泛用于能源与石化领域的工程规 划与决策支持. SimTech Simulator® (圣泰科技) [19]: SimTech 提供本地化整合的物性与热力学模块, 支持多种工 业设备的模拟, 具有友善的用户接口, 且易于进行功能客制化, 适合教育培训及本土化工艺模拟应用. 中控 APEX (中控技术)

技术挑战不仅在于实现复杂环境下的可靠感知和决策，更在于确保功能安全和信息安 全。 2.3 具身智能机器人平台 具身智能机器人将 AI 的认知能力与物理实体结合，能够在真实世界中感知、理解、决 策和行动。从工业制造的协作机器人，到家庭服务的陪伴机器人，从医疗手术的精准 操作，到极端环境的探索作业，具身智能正在扩展人类的能力边界。关键技术挑战在 于实现感知-认知-行动的紧密耦合，以及在非结构化环境中的自主适应能力。 "通感智值"一体化的智 能系统。以下十大场景展现了跨域编排的巨大潜力和广阔前景。 1 车路云一体化与自动驾驶运营 车路云一体化是实现高级别自动驾驶的必由之路，通过车端智能、路侧感知、云端决 策的深度协同，构建起超视距感知、全局优化、实时响应的智能交通系统。 在感知层面，单车感知能力再强也存在盲区和局限。路侧感知设备部署在交叉路口、 弯道、隧道等关键位置，通过激光雷达、毫米波雷达、高清摄像头等多传感器融合， 起连续三年风电项目订单量全球第一。其旗下子公司远景智能开发的全球领先智能物 联操作系统 EnOS，已经成为面向可再生能源、城市基础设施、碳管理、零碳产业园 等场景的核心技术平台，助力世界各地政府和企业实现数字化与低碳化转型。 闻泰科技（无锡）有限公司作为全球知名的 4G/5G 智能终端创新研发平台，2024 年 相关产品营收达到 150.61 亿元。该公司业务领域涵盖人工智能、物联网、智能手机、 平板电脑、智能硬件、笔记本

沟通不 畅 , 缺少部门之间的协作和配 合 . 各部门为了各自的利益容易形成 部门壁垒 , 造成组织严重内 耗 , 工作效率低下 . 很少考虑员工的想法和意见来决 策公司发展方向 决策速度和企业整体应对外部竞 争环境时的反应速度差 . 管理信息量化不充分 , 无法根 据 有效的信息流进行数据分析 , 供 决策参考。 传统企业的能力之困 科学管理是过去曾存在的多种要素的结合 建立起连接前台 和 后台数据的中台系统 , 提供整合统一的数据 交 换能力 , 实现数据大流通 , 形成信息流 可视化查询以及有效分析 , 帮助管 理 层在日常经营中做出及时且正确的决 策 平台化企业能力模型——数据智能 端、 服务器端以及数据流转过程中数据全面沉 淀 , 批量历史数据导入 存储、 数据查询与分析以及数据化建模驱动管 理智能化四个流程 . 数据化建模 真的是万能钥匙 吗 特尔 (Intel) 公司发明 , 在谷歌、 Linked In 和 oracle 等互联网公司发展成熟 , 如今已成为企业进行目标与绩效管理的一种新的尝 试。 OKR 并非万全之 策 降低综合运营成本 , 提高综合竞争力 , 增加业务收入和升级产业模式。 离线的 " 记录和考核过去 " 转向时时在线的 " 预测未来改变行为 " 。 数字化改造 , 对经营环节进行精准预测、

安 保 行 政 公 司 高 层 决 策 应用 数字 平台 服务 对象 流程预案 联动控制 电子地图 实时监控 数据集成、 消息 集成、 应用集成 设备管理 报警报表 物 理 安 防 … Copyright©2020

建集团型企业的 管理模板，支持企业的 快速发展。包括企业统 一的 基 础数据体系、核算体系、资金 管理体系，预算管理体系、流程规范体系等等  整合 业务体系， 优化业务流程，降低运营成本，建立科学决 策体系，提升企业竞争力，为公司长期和快速发展提供有力 支撑  对于药品行业的 特 殊业务管控及风险点（批次效期、信用、 返利、付款等），将其固化在系统 中， 减少对于人的依赖， 提升运营效率 ** 质量检验控制 • 货架 管理 • 匹配供应商 • 匹配采购订 单 • 采购订 单 / 入库 单 / 发票匹配 • 超量开 票 / 付款控制 • 超金额付款控制 • 预付款警告 统 一采购策 略 统 一供应 商管理 集团 子公司 统 一 价格策略 统 一采购 计划 货物接收 检验入库 自行采购 库存管理 退货 零星物料采购 自行付款 统 一物 料编码 大金额订 单审批 集采物料采购 成本管控 多种成本核算 工具与方法 科学的 成本管理体系 • 成本管控体系和目标的 确定，业务管控等 • 成本管控点的 实施 • 成本管控点的监控与再 优化 • 标准的确定，原材料的取价策 略，制定目标成本标杆 • 成本核算对象 的确定，成本核算 维度与精细度 • 按单进行料、工、费成本收集 • 订 单结算 与差异分析 • 实际成本还原与成本报表分析 ** 交流使用 97

起定义组织目标 并将此目标与正在构建的产品保持一致，可以保证团队始终处于交付价值 的轨道上。 充当教练而不是守门员 应该充分授权给一个自给自足的团队，让他们以团队的形式做出自己的决 策，同时就出现的问题提出自己独特的见解。有效的产品领导力不是控制 或告诉团队要完成什么。相反，它应该允许考虑个人独特的观点，并以不 同的方式解决问题。团队需要得到鼓舞，产品人员必须充当教练的角色， 在实施前一刻付之 东流。只有自治团队、协同工作和协同决策三管齐下，再加上文化变革，才可能取得好的成果。不断 地解决合作问题将推动数字化转型的持续成功。 09 第 9 章、自治团队与协作决 策 P98 这是一个如此复杂的世界，以至于你已经无法独立工作了。组织中的任何一个人甚至一个职能部门都 已不具备足够的知识和经验去规划和实施哪怕是一个很小的数字化举措。你需要一个团队来实现数字 、架构师、律师、市场人员和测试 人员组成，也被称为交付团队或产品团队 P10 5 P10 6 当下组织的绝大多数决策都是通过以下两种方式之一完成的：授予个人特定领域的决策权，所有的决 策将通过此人。群体决策。自治团队拥有很大的决策自由度。能做出良好团队决策因素如下： 协同的、自给自足的决策 具有自给自足知识的成员 多样化的社会视角 参与者之间的信任和尊重 参与者能听取他人的观点