化 07 文化利他 化 06 组织柔性 化 04 能力数字 化 01 数字时代的管理挑战 第一节 数字时代管理的四大挑战 第二节 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 第三节 掩卷之思 挑战二： 领导、员工、用户关系日益模糊化 挑战四： 新生代追求个性化 挑战一： 人类工作智能化 挑战三： 企业组织日趋复杂 挑战 四大 数字时代管理的四大挑战 其基本要素是基于数字技术进行流程程重构 , 基于个体自我驱动 开 平台化管理的 " 五化模 型 " 展组织变革以及基于互相成就的心态集体升级。 掩卷之思 02 平台化管理之魂 第一节 升维与突围 第二节 微粒与重构 第三节 平台化管理的“五化模型” 阿里巴巴今日的斐然成就与创始人马云拥有更高维度的视角密不可 分。 数字技术打开了数字虚拟世界的大门 , 马云通过平台商业模式 , 凭 借更高维度的价值观、 模型 结构 柔性化 绩效 颗粒化 文化 利他化 平台化管理的“五化模型” 关系多样化 第一节 数字时代现有关系之困 第二节 数字时代的多重关系 第三节 数字时代的新型关系 第四节 多样化关系的特点 第五节 多样化关系之践 03 无形的玻璃墙 工业时代 , 企业多数按照管理职能进行专业化分工 , 建立各个专业的部门分管不同的

其次，需要利用来自 MES 的实时生产数据实现闭环， 以便更新仿真模型，将数据智能提升到一个新的高 度，从而提高生产绩效，实现无返工、可追溯、安全 和高良率的半导体制造运营。 III. 跨学科无缝协同。 第三，需要 “乘数效应”，即将智能制造与每个设计和 生产学科联系起来的丰富数据连接，它将在正确的环境 下，于正确的地点和正确的时间提供正确的信息，从而 推动所有领域的无缝协同，实现完全集成的制造系统。 而实现无返工的高良率制造流程。” 4 Julie Fraser，Iyno Advisors Inc. 负责人 PLM MES 工艺清单 高级规划和调度 仿真 材料和资源管理 ERP 制造分析 需要完成的第三件事就是在虚拟世界和真实制造世界之间建立无缝连接。 随着制造条件和工艺的变化，企业可以在闭环中不断将来自现实世界的更新数 据重新引入虚拟世界，从而持续评估改进情况。 借助跨所有企业、学科 ，企业可以获得实时做出业 务、工程和制造决策所需的当前洞察。 准备就绪后，企业可以通过 MES 实施数据驱动型决策，从而在不中断精益制 造流程的情况下，利用无返工设计实现高水平的初始质量。 第三步：跨所有学科建立联系 通过企业系统枢纽实现跨所有学科的无缝协同 这场智能制造革命对企业意味着什么？总而言之，利用数据驱动型运营绩效洞察， 一家全面互联的智能工厂可以获得持续改进的重要机会。

效率不再源于分工， 而源于协同 需要全新文化，强调互为主 体、共创共生 激励创新，而非绩效考核 协同工作 内部打破门墙 外部打开边界 关键词三：协同 p PART 02 新个体 第三章 个体价值崛起 第四章领导者新定位 n n n n 个性 能力 与组织协同的个体因素 与组织协同的 三个个体因素 认知 数字技术对五因素模型中的五 项维度均产生了不同程度影响： 远看近观同一课题的 成为自己的领导者 自我超越 03 01 02 能力 养成在实践中不断精进 的习惯 自我设定新目标 第二步 第一步 成为自己的领导者的步骤： 要有强大的学习能力 第三步 通过学习拥有定力 通过学习提升适应力 通过学习获得说服力 通过学习拥有洞见力 1 2 3 知识与学习力能从四方面提升领导力： 4 第五章 组织新解 第六章 自进化 第七章 组织是个整体 知识以其被赋予的新含义开始被应用于工 作中，引发了生产力革命 知识正在迅速成为首要的生产要素，资本、 劳动力居于次要位置，即知识革命 知识正在被应用于知识本身，即管理革命 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 02 01 03 04 能带来绩 效改善 能持续增强 组织自身能 组织能持续获得 知识，在组织内 传递知识，并不 断创造新知识 学习中的组织必备三个条件 组织学习

Plan for the Renewal and Enhancement of People's Park 天津 河西 l 第一节 总体思路 l 第二节 实施方案 l 第三节 资金效益 目 录 总 体 思 路 • 指导思 想 • 总体原 则 • 核心定 位 • 提升策 略 贰 . 总体思路 —— 指导思想 以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导 ：对国学大讲堂的用途进行重新规划。建筑有四间平房 ，总面积 227.9 ㎡。 盘活方案 ： 1. 这里将设计成传统文化体验馆 ，由西岸相声剧场经营管理（西岸相声剧场在此西南 50m ）。 2. 也可以考虑设计成脱口秀互动剧场 ，引入第三方专业影视机构 ，打造沉浸式互动喜剧剧场 ，满足市民游客追求深度文化体验的新需求。 人民公园盘活更新提升实施方案 Implementation Plan for the Renewal and Enhancement 建筑景点、游乐设施、城市展馆、景区动 物、景点内容进行讲解推荐 ，实现数字人 导览、周边美食推荐等功能。 实现提升景区游客体验 ，解决景区 导游导览难题 ，建立景区对外宣传和线上 展览窗口 ，拉通景区周边第三产业消费的 建设成效。 人民公园盘活更新提升实施方案 Implementation Plan for the Renewal and Enhancement of People's 叁 . 实施方案

上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。第一阶段包括一级供应商，这 些供应商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。供应商也有自 己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是供应链就出现多 个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，你可以想象汽车装配工 厂的输入供应链有多么复杂。此外，由于供应商所处地理位置不同，每 个供应商提供的零部件到达装配工厂的时间会相差很久。当地供应商可 能只要一到两天就能送货到装配工厂，而海外供应商则要在运输途中耗 的汽车。这叫 做“指导销售”。然而，这种销售技巧可能会导致消极的客户满意度（要 注意的是，不一定要把车卖给每一位客户，有时候宁愿放弃这份订单， 也不能让客户不满意）。第二步，为另一家经销商找到客户。第三步， 要求工厂修改订单。（此过程将在第9章中进行阐述。） 混合规划的细节 下面这个例子展示了丰田销售公司是如何执行混合规划的： 决定区域预估的汽车销售量。在本例中，我们假定有10 000台凯美 商生产计划来生产零件和材料。这一过程在供应商那个网络中往后持 续。现在我们假定每天来自OEM工厂的订单数量不一。例如，第一 天，一级供应商收到一份1 000个零件的订单；第二天，订单量为500 个；第三天，数量为2 500个。接下来，一级供应商将这些订单分解为 组合零件，送至二级供应商。本例中，如果每张订单有4个零件，那 么，二级供应商就会收到一份数量分别为4 000、2 000和10 000的订

把流量池变成了客户 池， 并 形成公司的利润 池，具 备了 与客户建立持续交易的基础 构建流量池 锁定忠诚客户 流量转化为客户池 联 合第三方流量口，搭建 流 量入口 要有效锁定客户池中最具有 忠诚度的客户 成长底线： 案例 - 亚马逊所构建的成长底 线 根据这个增长逻辑，亚马逊是怎么做的呢？ 亚马逊成长底线构建 3 6 户数量的增加转 变为对每个用户价值的获取上。因此，运营好超级用户，提升超级用户的价 值才是存量市场中的增长重点，更是每个 CEO 需要转变的市场战略思维。 成长底线设计的第三条原则是构建客户基石资产。客户基石资产，即与企业长期交易的客户数量 以及这些客户能为 企 业创造的终身价值。忠诚度管理、超级会员、锁 销都是构建客户基石资产的重要策略。 范围和经营规模形成瓶颈，无法保持快速 增长的趋势，但一旦边界被打破，就会出现一条迅猛增长的新路径。开放平台可以打破企业家能 力的边界。平台会为用户提供基本服务，然后通过开放接口，以便第三方开发人员通过使用和组 装平台接口的资源来创建新的应用，并且该应用能统一在平台上运营。封闭系统总是有边界， 开 放系统可以迅速打破高速增长的藩篱。 n 提出“商业生态系统”的新概念，

提供商 ：用友分支机构和认证 伙伴 服务运营管理平台（ SOP ） 原厂定制化开发服务 原厂服务工具 第三方服务工具 衍生服务产品 （ DSP ）定制化开发服 务（ CDS ） 第三方定制化开发服务 服务社区 服务业务管理平台 服务产品云平台 iSM 服务管理平台 增值服务工具 （ AST ） 产品支持服务 （ PSS ） IT

商务智能分析（财务、营销、库存、采购等）人力资源管理系统 业务拓展 第一步 第二步 管 理 精 细 化 基于 ERP+BI 的 总 体架 构 的 运营管理 系统 业务主导，系统 建设不断深化且 与业务优化匹配 第三步 管控深化，数据 驱动，支撑业务 精细化管理 • 全面预算系统深化 • 商务智能分析深化 • 其他系统 建设 现在～ 2016.12 2017.1 ～ 2017.12 2018.1 assurance will not be impacted negatively, and the overall level of risk should not be increased. 第三条 风险管理应当贯穿计算机化系统 的 生命周期全过 程，应当考虑患者安全、数据完整性和产品质量。作为质量风险管理的 一部分，应 当根据书面的 风险评 估结果 确定验证的 范 围和数据完整性控制的程度。 ** 案例 ** 交流使用 72 金税 发票 SAP 与金税接口—提升开 票 效率 传 输 销售 发票 拆行 并行 发票调整 开 票 专家 传 输 回 传 回 写 建议使用第三方软件，提升自动 开 票 的灵活性！ ** 案例 ** 交流使用 73 灵活的 统 计分析：各层级的 销售部 门 / 业务员业绩统计分析 渠 道 管理—结构 化管理 • 可根据不同组织架

在数字化转型方面取得成功的组织一般通过采取以下三个步骤来释放其关键资产： EDGE 前提是适应性需要试验，而要使试验成功，需要 试验思维、试验过程和试验工具。 第二步：围绕资产构建生态系统 第三步：对这些资产进行有效且高效的测试 第一步：消除摩擦 P34 谁制定技术战略 It 外包通常是一种 合 规关系，这种关 系 是一种信任度很 低 的关系，这种关 系 没有留下多少创 新 们的方法是采用由目标、投 注和举措组成的 LVT 来诠 释 企业的愿景和战略 确定投资的范围 优先级排 序 第三步，利用 MoS 的相对值 对 LVT 中的项目进行优先级排序 制定 MoS P43 树是有生命的，可以根据环境条 件改变自己，并最终适应环境。 从树干（愿景）到树叶（举措）， 它使组织内部的每一个成员都理 投注 投注 1 待办列表梳理 所有者 P94 P95 1 第一，我们是否在为我们的 MoS 交付预期的价值？ 2 第二，我们是否在既定的约束范围内？ 3 第三，投资是否符合预期？ 4 第四，是否有危险信号？ 5 第五，该评审小组是否可以帮助我们解决任何障碍？ 6 第六，是否有新的外部因素需要注意？ 7 第七，团队是否由于其他原因会很快有空档？

企业客户具有对服务的提供者进行选择的权利，一旦客户觉得内部的服务无 法满足自身需求时，则有权更换自己满意的服务 共享服务独立经营模式 财务共享服务中心作为一个独立运营体，凭借专业技术知识和技能优势，与 外部咨询机构、第三方外部服务机构等展开完全商业化的竞争，通过为多个 企业客户提供服务来创造收入和利润，服务收费也完全是“市场化”的 财务共享服务中心模式 P29 财务共享服务中心的发展方向 P30 财 和报表出具等服务 ， 服从公司领导的管理 ， 不具有独立性 主要工作是为企业内 部各部门提供服务。 部门相对独立 ，也具 备明确的服务标准 ， 以及计费标准 第二 阶段 第四 阶段 第一 阶段 第三 阶段 作为独立的共 享服务公司 作为充分市场 化运行机构 作为模拟市场 化运行机构 作为公司内部职 能部门 作为公司内 部职能部门 P38 财务主体划分 l 战略规划中心