分散或初步整合的业务 领域 产业单一型或产业紧密 联系型 若干核心产业围绕型或 产业相关型 经营程度 决策中心 经营单元 业务单元角色 财务管理型 管理模式 / 配置 战略管理型 操作管理型 总部 P1 0 企业集团管理的核心是确立总部与下属公司的责权分工，通过对集团总部的功能定位和职能共享来推 动集团业务战略的实施。管理模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题 操作支持 对用户在日常工作中遇到的功能使用问题进行操作指导 用户培训 将由系统升级、应用扩展、配置更改后带来的操作变化、业务影响，以书面或面授方式告知关键用户 测试管理 负责运维变更的单元测试、集成测试阶段的工作 功能配置变更 根据业务发展和变化的需要，变更或扩展当前系统的应用功能，启用新的功能模块或配置项，并组织测试 文档管理 管理并维护系统建设及业务系统应用相关文档 知识库管理 归档问题 数据库的运维工作，保障数据库性能、运行，以及诊断和报告问题 日常监控 检查系统的整体运行情况，如各主要功能模块是否运行正常，日常备份是否有效，数据库空间是否足够等 变更传输 更改已完成审核、测试的配置和功能，根据传输策略定义传输至相关系统 备份恢复 按需制定周期性，阶段性的备份策略或方案，协助方案的实施并参与测试，协助用户修复由系统故障或错误操作 带来的数据错误或损失 版本管理 根据业

用知识资源。 其次，AI技术的广泛应用对教育领域提出了新的要求。传统的教育方式和内容需要 与时俱进地进行改革创新，以适应新时代下人才培养的需求。这包括教育理念的更 新、教学方法的改进以及教育资源的优化配置等方面。如图1-10所示，AI时代的教 育理念、教育方法需要同步革新。 18 图1-10 AI时代的教育理念、教育方法需要同步革新 此外，随着机器智能在某些领域逐渐超越人类智能，我们也需要重新思考机器与人 建AI智能体”，如图7-16所示。 160 图7-16 创建AI Agent 3）配置AI Agent的详细信息。比如，我们现在想要制作一个“智慧校长”的AI Agent，可以帮助校长解决日常事务，如撰写开会发言稿，并且在教学、德育、校 园安全、总务事务、学校信息化等方面拥有丰富的经验。具体配置信息如图7-17所 示。 161 图7-17 配置AI Agent 输入指令： 你是一名资深的中小学校长，对于学 （2）创建太阳系AI智能体 登录之后单击左上角“创建智能体”，然后根据提示填写具体的内容，如智能体名 称、简介、配置信息、开场白、推荐问题、模型能力调用、知识库文件。其中配置 信息比较重要，相当于AI的提示词指令，需尽量填写具体的信息。太阳系AI智能体 配置信息如图8-21所示。 197 图8-21 太阳系AI智能体配置信息 （3）调试智能体 这里主要是测试智能体的回答内容是否能达到我们的要求（因为这个AI Agent是给

工作场景赋能高低 直接影响组织成员 的去留 赋能工作 场景 1 4 2 设置更多角色与岗位，给员工以 更 多成长机会和发挥价值的可能 性 有效沟通，陪伴成长 3 授权并为员工配置资源 要实现从管控 到赋能，管理 层需要做四个 改变 给员工上课，让员工分享自己 n n n n 统一指挥 管理幅度 工作专门化 正式化程度 或正规化 部门化 组织结构 设计考虑 预见失败 在常态中 保持警觉 平衡 价值共生原则 挖掘创新 成功经验 持续改善 避免落入系统化 创新的陷阱 价值共生原则 有目的地 放弃昨天 创新的做法被公司认可和推广 配置资源以帮助创新者成功探出一条路 总结成可复制的方式或方法 成功经验 挖掘创新 应注意 系统化创新的 三个陷阱 具体动作和行动计划之间的界限 混淆新奇和创新 为变革而变革 平衡组织价值 重构与组织连

7% 95.8% 的侧重点。 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 提效降本和智能决策是数字化转型的战略重点 企业数字化转型的战略重点决定了不同的资源配置，因此不同企业结合自身发展战略与现状，在推进数字化转型过程中往往有不 同 43.1 39.2 39.2 37.3 33 从人力资源“六大模块”到人力资源三支柱 组织和战略相互影响 人才管理 领导力 组织氛围 绩效 组织能力 关注： 客户管理 客户亲密 关注： 方案 卓越之上 关注： 高效运营 专家中心 COE 招聘与 配置 共享服务中心 发现问题 设计方案 绩效管理 交付执行 SCC 战略、组织和人力资源的关系在同步发生变化。在 IBM 的战略转型过程中，人力资源的管理理念和实践也在同步变化，这种变化是 人才联盟让公司和个人达成一个心理契约， 让双方都专注于中长期收益，为公司带来更多创新、韧性和适应性， 实现真正的双赢。 随着市场经济体制的确立，传统的“终身雇用制”也在向“自由雇用制”发展，公司和个人的自由雇用关系优化了人力资源配置， 但也带来了一些负面效应，那就是组织忠诚度的缺失。如何在保持自由雇用制的弹性的基础上，让员工和公司之间保持相互信任和忠 诚 的关系呢？ 让组织成为“人才联盟” 内部创业需要的企业家精神是绝

企业数字化是信息化发展的全新阶段， 是指企业与数字技术全面融合，提升效率的经济转型过程，即利用数字化云平台能力，支撑企业各要素、 各环节高效协同、智能创新，推动技术、业务、人才、资本等要素资源优化配置，通过数据价值化驱动业务流程、模式创新，从而提高企业经济 效益。 l “ 企业数字化转型发展双曲线”可以清晰描绘现阶段数字原生程度不同的企业数字化发展阶段，为我们围绕转型者和赋能者开展标准研究奠定了理

旗下的任何一家企业，如果不在市场竞争中占据第一和第二的位置， GE 就会整顿、 关闭或出售它们。在韦尔奇担任 CEO 期间， GE 出售了价值 110 亿美元的业务资产， 大 规模缩减业务范围，然后把资源配置到在行业中数一数二的业务公司。 GE 在重组 中增 长，营业额由 270 亿美元攀升到 1 290 亿美元，并连续多年名列《财富》 杂志“最受尊 敬的美国公司”榜首。 好机会，可以说是有了“天时”， n 但是爆发线的出现还要有一个必要的推 手，就是“地利”：技术加持的供给侧 大爆炸创新或者用商业模式重新组合、 配置资源。 好产品是增长的根本，但关键在于，如何才能打造一个具有爆发特质的产品，作者认为打造产品爆发 线要做好四个 要 素：风口、创新、效率、快。

机时，就能呈现出车身的曲线形状，随即进入冲压机打洞。最后，完成 的部件从冲压流水线下线。一旦冲压流水线按配置冲压出具体的车身部 件规格，仍需运行一段时间，以生产出足够数量的部件。供应焊装车间 的冲压部件库存一般来说足以支撑几个小时的生产。冲压流水线之所以 要批量生产，是因为模具必须在冲压机内进行更换，重新配置生产线， 才能冲压出不同部件。由于丰田工厂能在几分钟内更换模具，每天均可 在一个冲压流水线上冲压出几个不同部件。包括门田安弘在内的很多学 几点思考 以下是对本章的观点和v4L架构的总结： ·差异性。欧洲的多样性差别很大，这是因为欧洲的客户比美国客 户期望得到更高程度的定制化服务。经销商可以努力说服客户相信，牺 牲多样性，来换取更高的汽车配置。 ·速度性。经销商的销售速度和经销商的运输速度要匹配，以保证 精益供应链。 ·变化性。通过混合规划，限制各地区出售的汽车种类，使销售的 变化性最小化。 ·可视性。产品流的可视性，可以通过为每个经销商提供每辆汽车 也能见证 丰田为实现可持续发展做出的宣言。销往全球140多个国家的卡罗拉 （Corollas）车型已达3 000万，全世界的街头都可以很容易地辨认出卡 罗拉的身影。但是，所有的设计变更、供应链的重新配置，以及自1966 年日本引进先进汽车以来伴随着汽车产量的全球扩张所带来的渠道变化 等因素，却很难做到可视化。在网站上，丰田将其成功归功于“‘卡罗拉 基因’的进步因素”，这一观念在丰田汽车公司已世代流传。卡罗拉车型

企业内部需要在平台上构建风险投资委员会 , 将资源快速传递给前端。 委员会要进行项目评价与资金支持 , 评价和支持的标准则是前端 获 取的市场反馈 , 以此进行前端的绩效评估 , 为资源的有效配置 提供 必要条件。 最后 , 企业需要在平台上建立模块 化 资源自由市场。 平台资源能够自由匹配的依据就是前端业务获 取的市场反响。 通过对市场反响的评估 , 平台 上模块化的资源能够向市场前景更好的业务倾

个系统 ，即 IPD ( 产 品集成开发 ) 、 LTC （机会至收款）、 ITR （售后）， 用流程 IT 的方式固化，最后用“以客户为中心”的 理 论指导组织配置，包括考核等 华为权利分享计划：华为员工能够更好的面对 自己的责任与公司整体责任之间的关系，帮助 组织内成员轮换岗位，并保持一致性 华为在 2004 年开始推行“轮值 CEO” ，使得

間？這可能不只是家⻑的疑問，也是⼀般學校的質疑。會這樣擔⼼， 代表我們將PBL跟學科學習視為互不關聯的學習⾏動。其實只要學科 老師願意轉換思維，將學科教學PBL化，或許就可以減少這種疑慮。 但是要能推動PBL，的確在時間配置上需要留給學⽣⼀定的⾃主 空間。如果學校無法揚棄沒什麼建設意義、機械式的趕進度思維，那 麼要推動PBL的確很困難。退⼀萬步來說，家⻑在意所謂「學科時間 減少」的背後，其實真正擔憂的是學⽣沒有學到知識與能⼒，⽽這正