集团型国企总部数字化转型 白皮书 华信咨询设计研究院有限公司 2025 年 12 月 30 日 版权声明 本报告版权属于华信咨询设计研究院有限公司，并受法 律保护。转载、摘编或利用其他方式使用本报告文字或者观 点的，应注明“来源：华信咨询设计研究院有限公司”。违反 上述声明者，本公司将追究其相关法律责任。 据 价值未释放”等转型痛点，如何系统性推进数字化转型，已成 为国企实现高质量发展的必答题。 本白皮书旨在为集团型国企搭建“看现状、明趋势、找方 法”的系统性参考框架，助力国企在数字化浪潮中找准定位、 破解痛点，实现从“技术赋能”到“战略引领”的跨越。 首先，剖析集团型国企的转型基础与现存不足——既总 结“数字基建加速布局、数据中台成核心载体、管理数字化全 面推进，信创升级分步推进”等“十四五”实践成果，也直面“落

的客户标签体系，支撑未来基于客户运营、 营销等相关业务。 使用及效率：满足集团大数据开发，可以支撑 10000+ 的并发， 顺利承接原来平台 1.5w+ 的任务，将故障率降低至 0.5% 以下 集团型企业数据中台建设 某大型央企 : 建设企业数据中台， 助力产业互联网 + 转型 【痛点】 ：集团寻求通过数据能力助力互联网 + 转型， 但是 缺 乏 有 效 的 大 数 据 工 具 支 撑 及

研发项目的精细化管理 资金的集中计划、控制及调配 市场营销资源（学术推广及代理模式）的统 一 计划及引导 企业管理规范化  随着国内外业务的 快 速发展，公司的组织、运营和内控都面 临巨大挑战，需要构 建集团型企业的 管理模板，支持企业的 快速发展。包括企业统 一的 基 础数据体系、核算体系、资金 管理体系，预算管理体系、流程规范体系等等  整合 业务体系， 优化业务流程，降低运营成本，建立科学决 核算准确 考核评价 ** 交流使用 89 管理矩阵 事业部型的 利润中心 苏州 山东 深圳 ** 多 法人公司 心血管 抗感染 糖尿病 器械 集中的财务控制 核心关注四：集团型、矩阵式管理组织管理架 构 • SAP 支持跨法人的 事业部管理模 式； • 通过利润中心模拟虚拟法人，出具基于利润中心的三大报表； • 对多法人下 同一事业部的 多

► 尽管每个企业都有自身历史原因形成的特殊个性，但整体框架首先讲共性；近期目标方案要尽量靠拢这些共性做法， 当前落地实施方案也不能违背这些普遍规律 新 1.4 组织优化必须尊重普遍规律 ——集团型企业的分层合理定位各有授权、垂直管控打通的共性规律应予遵循，无 论当前 / 近期 / 中远期架构，均不要因个性而背离 ► 集团企业在组织顶层设计上最重要的合理性，是管控分层定位各有授权、垂直管控打通、实现组织扁平化 如：酒店生活板块、养老园区板块 当前近期 中远期 A 中远期 B 2.5 管控层次及其功能定位合理化 ——根据集团业务架构，以扁平化与有效管控深度为原则，决定有几级管控层、以 及每个管控层承担哪些总部管理功能 ► 集团型企业由经营体 ( 如：单体酒店 ) 与管控层 ( 如：股份公司 ) 构成，管控层 >=1 层 ► 集团有几级管控层次，主要看集团业务架构 ( 譬如有多少产业、每个产业下有多少个经营体数量、产业的成熟度、产业间

| | 关键人触达成功率 | +28% | | 商机转化率 | +19% | 面板采用渐进式加载技术，当检测到销售人员打开客户详情页 时，自动预加载该客户的行业分析报告摘要。对于集团型企业客 户，额外显示组织架构图谱，标注已建立联系的关键决策链节点。 ” ” 所有建议内容均提供 一键复制 操作，并记录采纳次数用于后续模 型优化。异常数据（如超过 48 小时未跟进的高价值商机）会触发