事务监察委员会的注册持牌人，不可 在香港从事受监管的活动 0CRM.N ＃dyCompany＃ 赛富时（SALESFORCE） 美股 ＃title＃ 推出 EisteinGPT，引领 CRM 人工智能变革 ＃createTime1＃ 2023 年 06 月 06 日 投资要点 ＃summary＃  推出 Einstein GPT，将生成式AI 首次应用于CRM。公司在2016 年收购机器学习平台PredictionIO

大型连锁餐饮集团数字化变革 战略规划 总目录 01 总体说明与组织现状诊断 04 酒管公司的组织职能优化 03 股份公司的组织职能优化 02 集团管理架构与治理模式 1. 总体说明与组织现状诊断 子目录 05 组织现状问题解析 08 全 球 领 先 酒 店 集 团 的 共 性 规 律 07 组 织 优 化 必 须 尊 重 普 遍 规 律 06 组织问题的变革迫切性 09 组织落地实施方案的原则 高管设置与部门设置的单点化，导致经营管理上对『单点』的依赖性大，加剧了集团 / 股份公司对酒管公司垂 直管控的难度，垂直管控的权力失衡进一步导致酒管公司整体执行力弱的问题迟迟得不到解决 问题的后果 新 敏 1.3 组织问题的变革迫切性 ——对 XX 餐饮股份公司与酒管公司的战略达成已产生显著危害 ► 自有酒店经营 ► 酒店管理输出 ► 自有养老经营 ► 养老服务输出 ► 旅游 ► 糖酒 / 食品 ► 地产 ► 物业 有益补充 ► 将 XX 餐饮逐步打造为品牌分层 & 全国布局的连锁酒店产业领先者 ► 前述两个根本性的组织问题，对股份公司 / 酒管公司的战略达成有直接的、显著的危害 新 1.3 组织问题的变革迫切性 ——要解决《现状报告》中的连锁酒店产业主要问题，必先突破组织问题 ► 在《现状报告》中谈到的以下问题，其解决首先要解决组织问题： ► 项目拓展缺少主动性、不接地气、与品牌发展战略脱节的问题

制造业数字化转型— 技术变革、产业发展趋势与策略路径 南昌市工业和信息化局 2024 年 11 月 CONTENTS 01 制造业数字化转 型是什么 02 为什么要开展 制造业数字化 转型 03 制造业数字化 转型转什么 04 制造业数字化转 怎么转 06 政府如何发挥 作用 05 企业数字化转型 的挑战与问题 制造业数字化转型是什么 01 1.1 什么是数字化转型 通过多个行业案例，如电气行业的 AR 远 程协作、航空航天的 AR 目击系统等，体 现工业元宇宙的实用性与技术优势，展现 未来制造业的广阔发展潜力。 为什么要数字化转型 02 2.1 为什么要开展数转——技术变革的推动 01 02 制造过程的智能化需求 创新技术推动了智能制造的需求，企业需要通过 智能化措施提高生产过程的自主性和自适应能力， 以应对市场的快速变化和复杂需求。 新一代信息技术的快速发展 动作用，带动产业链中小企业同步进 行数字化改造，输出数字化转型解决 方案。 02 面上看，实施集群数字化转型 通过“集聚”优势变革分散的生产经营 管理模式，带动产业集群中小企业实 现快速化、批量化转型。 03 6.4 提升基础支撑、服务供给、要素保障、安全保障四种能力 提升基础支撑能力 在创新、融合与变革的时代浪潮 中，新型基础设施建设能够有效 赋能企业数字化转型发展，为产 业数字化、数字产业化和数字社

持续涌现，看到管理层主动寻求更深层次优化时，我们确信精益思维已经在这家企业生根发芽、开 花结果。 当前，中国制造业正处于从“制造”向“智造”转型的关键时期，锦华的经验证明，数字化转型不 仅需要技术升级，更需要管理变革和组织能力建设作为支撑。这个案例的价值，不仅在于其取得的 量化成果，更在于它展示了一条可复制、可持续的转型升级路径。 霍尼韦尔愿将这样的成功经验分享给更多中国企业。让我们以卓越运营为基石，以持续创新为动力， 创新为动力， 共同推动中国制造业实现高质量发展，为建设制造强国贡献力量。 霍尼韦尔大中华区总裁 2025 年 11 月 1 转型的力量 霍尼韦尔—浙江锦华新材料精益变革启示录 2 * 数据出处：锦华卓越运营管理报告 序 言 二 站在制造业转型升级的浪潮之巅，我们深知当下企业面临的共同困境：成本持续攀升与产品价格 难以突破的矛盾，管理流程复杂化与运营效率停滞的悖论，员工动能衰减与创新活力匮乏的循环。 而一起重大安全事故更让我们彻底跌入发展谷底。 在生死存亡的转折点上，我们选择拥抱变革，与霍尼韦尔携手开启卓越运营征程。回顾初期，面对“精 益管理是否纸上谈兵”的质疑、“流程优化增加负担”的抱怨，我们曾经历无数个辗转难眠的夜晚。 但霍尼韦尔卓越运营体系（HES）带来的不仅是方法论，更是重塑企业基因的变革智慧。 在霍尼韦尔专家团队的深度赋能下，我们探索出独具锦华特色的实践路径：建立“午餐会”机

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围绕职能和系统构建的部门或团队 ， 其目标与客户成效不一致 难以定义和度量客户价值 ， 数字技术很难驱动持续改进 领导者需坚守转型路线的勇气 ， 并为可持续变革做出必要的转变 缺乏可见性和透明度 ，难以 促进和鼓励真正意义的变革 确定组织的简化模式 简化的商业模 06 03 式的障碍 01 04 02 50 透明与 可视化 精益切 片方法 客户价 值洞见 工作目 标对齐 试验 ，从 中学习 提出与变 革相关的 假设 精益切片方法 3 1 2 促进变革深入 07 05 善于授权赋能 06 积累短期胜利 03 设计变革愿景 04 沟通变革愿景 经典的 八步变 革模式 组建领导团队 02 营造紧迫感 01 不是挑战现状 ，为了 适应现有的权力结构 而不是改 变它 简单照搬成功组织或行 业数字化领袖的做法 瀑布方法给 数字化转型 带来的挑战 模仿别人 精益切片贯穿业务的各个部分 ， 能帮助组织识别出变革的障 碍 实施精益切片 - 建议使用 T 模型将切 片工作和其他更大 范畴的转型举措进 行融合 ，对于确认 下一个需改变的目 标及可能的下一个 精益切片团队是一

整理制作：郎丰利 1519 制作时间： 2023 年 睿利而行 以统一财务管理体系为基础，纵向基于集团财务一体化，实现集团管控目标实时监 控；横向以业务财务一体化为前提，实现基层财务人员工作模式的变革 所属单位 分子公司 业务财务一体化 控制措施 自动记帐 两条主线：过程风险控制，业 务核算自动化 提高工作效率，促进工作模式变 革 业 务 财 务 集团财务 合并报表 资产管理 “ SPORTS”6 大重点，可以有效支撑项目计划、监控及实施管理；其中定 位、流程、组织人员、信息技术及系统支持、服务管理又是共享中心建设的重点所在。 支 撑 手 段 风险管理 项目管理 变革管理与培训 生 命 周 期 O （组织与人员） Organisation T （信息技术） Technology S （服务） Service R （政策与法规） Regulatory 字化需求随之发生变 化，业务差异较大， 个性化需求多样 项目实施时可能有 些岗位的关键人员 还没有到位或没有 确定 管理变革 难推动 人员保障 不足 项目管理 经验不足 实施效果 不达标 目标偏离 初衷 方案实施 风险 应对措施 数字化本质上是企业管理和 业务的变革过程，难免遇到 种种阻力，是“一把手工程”， 也是“全员工程” 关键用户需要处理大量 日常工作，数据质量也 可能不到位，多方面因

未来的电力企业 电力行业正在经历变革。我们可通过构想未来，探索2025年及以后的电力价值链的运作方式和电力企业的运行方式， 以反观指导当下的行动。 复杂环境使电网运行风险激增⸺发电和电网生态将向分布式、低碳化和数字化方向发展，电网环境将更加复杂，电力 企业将面对更多运营和商业风险。分布式和可再生能源将持续增长，管理非连续性的和动态变化的环境将驱动商业和 运营上的变革，为商业模式带来新机遇，也将 打造面向未来的电力企业 数字化转型的成功之路 02 IDC观点 电力企业面临发展压力 1.1 能源结构发生巨变 1.2 电气化加速形成新能源生态 1.3 打造自身能力，应对诸多变革 电力企业向未来进阶，应对行业挑战 2.1 环境趋向复杂，保障可靠运行及规模化发展 2.2 安全可靠运营为基础，持续挖掘价值提升空间 2.3 挖掘创新价值，赋能电力企业转型 打造未来电力企业 做好准备，以便在诸如 能源管理、电动汽车和家庭自动化业务等方面抓住未来的新机遇。这些新的定 价方法包括按服务付费、基于价值的付费方式，收取接入费等。 1.3 打造自身能力，应对诸多变革 电力企业正面临变革，为了适应变化，求得生存，需要打造一系列新能力：以智能化、可互联的基 础设施为基础，与新技术相叠加，使电力企业不仅能被动应对变化，更可以主动创新。在此基础 上的数字化平台将支持应用和流

场 21 轻规划推进法 顶层驱动 1 、战略思考 2 、厘清价值链 3 、描绘数字蓝图 4 、明确变革领域 5 、规划路线图 6 、分步项目实施 能力建设 变化洞察 战略复盘 项目迭代 22 轻规划推进法路径描述 战略思考 梳理价值链 映射数字蓝图 识别变革领域 规划路线图 分步项目实施 企业家需要不断思考 企业的未来： 1 、企业的主要产品？ 2 、企业的市场定位？ 主要断点以及企业核 心竞争力，确定变革 领域： 1 、 企业应该确立的最 核 心的竞争力在那些领 域？ 2 、 完整的价值链 中，那 些环节是我需要 尽快提升 的？ 3 、 数字化在这些变革 领 域中的作用有什么？ 4 、那些数字化系统是 我 需要建设的？ 综合分析，设计企业 变革路线图： 1 、变革领域之间的相 互 关联关系是什么样的？ 2 、那些领域的变革能 够 最大化的促进业务发展？ 革？ 企业变革管理与治理： 1 、变革项目的立项与 管 理要点，有那些？ 2 、衡量一个项目成功 的 指标，如何确定？ 3 、如何判断项目方案是 否满足我的短期与长期需 求？ 4 、项目过程中的甲乙 方 协同，如何协调管理？ 企业的战略思考对路线图和实施计划的影响，如何进行复盘与调整？ 如何建立企业对整个变革过程管理的组织与人才结构？

采购 仓储 质检 3.1.7 原料采购及消耗处理方案 变革点：新入 网供应商需要 提交 MDM 系 统申请 变革点：没有 物料主数据的 物资需要申请 物料主数据 变革点：原料 在生产工厂、 辅料在物资工 厂采购 抽样质检 变革点：结果 录入完成后系 统自动入库到 非限制库存 变革 点 :MES 系 统管理入库 批次、包数、 库号 变革 点 :MES 系统计算 出原料需 求，打印 领料单 据申请 没有物料主数据 的物资需要申请 物料主数据 , 总 统计员集中创建 预留 日常维修、大修、 技改、零星设备 ，项目物资 供应商送货，设 备员验收合格后 办理入库 变革点：需求部 门按预留进行领 用 变革点：新入 网供应商需要 提交 MDM 申 请 车间需求提报 采购 仓储 3.1.8 备件申购及领用处理方案 3 业务蓝图详细介绍 议程 采购与仓储管理 质量管理 主数据管 理 物资编码没有统一规范化的 管理； MDM 系统统一规范管理物料主 数据和供应商主数据 用物料编码和供应商编码统一业务 语言、统计口径，做到主数据的唯 一性 业务功能点 未来 提升与变革 原料收货 目前原料的收发管理均为线 下管理； SAP 管理原料入库总量 ,MES 系统 来管理原料的批号、包数、库号 ; 原料的收发领料单也由 MES 计算 打印领料单 与 MES 系统灵活集成管理