数字化转型企业破局的34个锦囊 -数字化浪潮来袭，你的企业准备好了吗（183页 PPT）

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数字化转型企业破局的 34 个锦囊第四次工业革命经历了四个时代科学和大规模生产时代技术转型时代机械生产时代数字革命时代组织需要迅速转变为以客户价值为导向组织需要成为能为客户交付价值的具有高响应力的敏捷组织组织需将技术融入每个成员的核心竞争力中企业在第四次工业革命时代需拥抱的三个领域数字化不仅影响我们日常生活，对企业产生广泛而深远影响 6. 伯克希尔哈撒韦公司 7. 阿里巴巴 8. 腾讯 9. 强生 10. 埃克森美孚 2007 年 1. 埃克森美孚 2. 通用电气 3. 微软 4. 中国工商银行 5. 花旗集团 6. 美国电话电报公司 7. 荷兰皇家壳牌 8. 美国银行 9. 中国石油 10. 中国移动 2017 年 1. 苹果 2. 谷歌母公司 3. 微软 4. 脸书 5. 亚马逊全球市值排名前十的企业全球市值排名前十的企业面对显著提升的客户期望，企业如何持续响应客户变化在快速变化和充满不确定性的时代，企业如何频繁探索新的竞争性优势对于大量涌现的新技术，企业如何洞察与投资技术以重构业务技术的指数增长给企业带来了三大挑战数字技术将改变企业及行业合作和竞争，以及整个社会共同生活和工作的方式第三部分技术重构业务：业务领导者的技术视角第 10 章领导者必备的技术思维第 11 章技术卓越至关重要第 12 章赋能人才第 13 章持续交付与 DevOps 第 14 章数字化平台第 15 章产品胜过项目第 16 章 IT 部门的未来第一部分面向客户成效，满足客户不断提升的期望第 1 章简化商业模式第 2 章洞察客户价值第 3 章精益切片转型第 4 章度量与决策第 5 章工作与度量标准对齐第 6 章透明与可视化主要内容第二部分数据驱动决策，打造高响应力组织第 7 章组织约束第 8 章职能约束第 9 章数据决策 PART 0 1 面向客户成效，满足客户不断提升的期望第 1 章简化商业模式 1 股东利益与客户价值 2 确定组织的简化模式 3 关键点专注于为客户提供价值是实现商业目标的关键带来更高的客户满意度、更强劲的增长，更高的生产力和更高的员工满意度它为员工提供了更好、更充实的目标感相比以内部为中心和以自我为中心的组织，它使组织更具弹性 ※ 数字技术趋势并不是改革的基本动力，社会和客户才是。股东利益与客户价值战略结果：短期或长期的盈利能力创造客户价值业务战略和重塑商业模式的中心传统企业实施在业务战略和技术上的转型工作既昂贵又复杂，大规模转型难以执行现有的组织架构、预算和思维方式会成为障碍，需转型引擎和执行规范，使得价值能从组织传达给客户围绕职能和系统构建的部门或团队，其目标与客户成效不一致难以定义和度量客户价值，数字技术很难驱动持续改进领导者需坚守转型路线的勇气，并为可持续变革做出必要的转变缺乏可见性和透明度，难以促进和鼓励真正意义的变革确定组织的简化模式简化的商业模 06 03 式的障碍 01 04 02 50 透明与可视化精益切片方法客户价值洞见工作目标对齐成功的度量指标以客户为中心，调整简化商业模式，关注五个领域把业务存在的原因和给客户带来的价值放到组织战略中来考虑使组织、团队、架构、决策和资金与客户成效保持一致采用渐进式的方法来推动成效实现建立透明且可视化的系统明确度量的对象和目的要点一简化业务战略，以客户价值为中心而不是内部利益为中心，将通过提高透明度和可视化来改进决策要点二关注五个相关联的领域，逐步调整组织和业务架构，使其更加以客户为中心 2 关键点 1 - 通过聚焦客户，简化商业模式：讨论简化商业模式涉及的五个领域，以及这些领域在组织内的现状 - 倡导客户价值，构建业务战略：围绕客户价值并使用客户语言来构建业务战略第 2 章洞察客户价值 1 关注客户成效 2 技术对客户价值和期望的影响 3 关键点内部投资和转型推动关注点转移到客户价值外部趋势推动行业重心更容易洞察出为客户增加价值的新服务企业在专注于更高层次的战略和目标时关注客户成效凭借数字化能力以客户成效作为交付价值的度量制订战略围绕对客户成效的良好理解数字技术提供收集数据及通过数据洞察出客户期望的新方式尽可能链接更多的外部数据源尽可能从数据中学习尽可能建立一个独立的、完整的客户视图尽可能获得实时数据并分析技术对客户价值和期望的影响数字技术改变了客户对价值的看法个性化的价值内心平和的价值低交易成本的价值掌控感的价值数字化时代企业改进的最佳方法扩展快战略高学习勤行动小利用新技术创造新的交付价值的方式，采用微服务平台架构实试验 5 和变化现频繁的基于此选择度量标准并收集数据 2 数字化转型首先需洞察客户的价值判断被什么影响最大限度地提高交付价值的频率 3 产品和服务具备更强的适应外界变化的能力 4 1 把学到的知识快速推广新的战略方法应着眼于试验细粒度快速学习应用响应力举措 01 数字化转型的推动力 04 追求卓越的抱负 05 淘汰趋势的威胁 02 对客户的同理心 03 追求第一的雄心追求更高目标的承诺数字化转型理论： 3. 勇于根据数据持续优化价值交付 1. 理解业务战略和目标 2. 与客户价值保持一致设计思维帮助组织进行场景规划很多组织目标都非常注重内部指标，很难从中提取组织战略和优势 JTBD （ Jobs To Be Done ）理论思维方式转变的方法用户画像精益切片必须洞察客户的期望和价值，将成效指标置于组织战略和数字化转型的核心位置要点数字技术是一把双刃剑。提高了组织理解客户成效和找到满足这些成效所需新方法的能力。但产品和服务也在持续改变客户对价值的期望，使组织战略与客户价值保持一致变得更加困难对齐组织战略和客户价值的数字化转型的难度被低估了。不仅需要一套新的组织架构设计和能力，还需组织根据数据采取果断的行动，以识别和响应持续提高的客户期望。关键点 - 围绕客户价值，定义业务成效：用客户的语言描述成效，用成效重写你的战略。使用明确的、唯一的度量标准来验证成效。 - 通过客户共情，理解客户价值：描述价值对你的客户意味着什么第 3 章精益切片转型 1 为什么大转型项目会失败 2 实施精益切片 3 转型永无止境 4 关键点根据学习成果持续地改进组织对其进行试验，从中学习提出与变革相关的假设精益切片方法 3 1 2 促进变革深入 07 05 善于授权赋能 06 积累短期胜利 03 设计变革愿景 04 沟通变革愿景经典的八步变革模式组建领导团队 02 营造紧迫感 01 为什么大转型项目会失败融入企业文化 08 传统思维倾向于瀑布方法跟踪数字化转型是所做的事情、所创造的文化、新的规范或工作方式，不是要实施的项目工作。有预设的实施路线图全方位该方法很少全盘考虑。本应所有部门同时改变，但部门总找借口，创建很多变通的方法决策为了证明现状而不是挑战现状，为了适应现有的权力结构而不是改变它简单照搬成功组织或行业数字化领袖的做法瀑布方法给数字化转型带来的挑战模仿别人精益切片贯穿业务的各个部分，能帮助组织识别出变革的障碍实施精益切片 - 建议使用 T 模型将切片工作和其他更大范畴的转型举措进行融合，对于确认下一个需改变的目标及可能的下一个精益切片团队是一个很好的输入 - 在第一个精益切片上取得足够进展后，便可以转向第二个精益切片 - 在两个精益切片后，足够多的学习经验和试验 - 学习能力让领导者可考虑潜在的快速扩张 - 第三个会给领导者和转型团队极大信心 - 精益切片是由客户定义的，是端到端的客户价值切分，涉及领导者到一线开发人员 - 精益切片需要组织内所有职能部门参与，才能真正识别和验证组织流程、文化与思想造成的约束 - 跨职能团队需要围绕重点领域进行组建 - 定义具体成效后，需要制定适当的度量标准将精益切片与更大范畴的转型举措融合到一起让每个人都在精益切片中围绕精益切片组建团队对精益切片保持耐心度量精益切片成功的数字化转型项目应该是建立更强大的力量，以更有效地处理变革，减少疲劳。变革不会消失，但疲劳会减轻。不断学习、不断迭代、不断变化的思维方式企业新文化的一部分转型永无止境对未来变化的看法和应对方式组织架构和流程处事方式须成为转型改变 3 持续变革将成为数字化未来的新规范。精益切片方法更好地建立了试验和学习能力，帮助组织在外部市场和客户期望的变化的驱动下继续发展业务运营模型 2 精益切片方法更适合暴露职能约束和抗体，且干扰更少，允许你将组织演化为更适合目标的业务架构 1 全面的大型转型方法通常无法满足人们的期望并取得成效，在数字化转型中它将更加艰难关键点要点 - 根据精益切片，组建转型团队：可视化对数字化转型的假设，并利用这些假设来确定获得最多学习经验所需的跨职能团队 - 围绕业务成效，定义精益切片：选择一个可以暴露组织内核心约束的成效指标，将其作为转型的第一个精益切片。第 4 章度量与决策 1 客户价值度量 2 财务度量 3 个人关键绩效指标 4 改进度量 5 总结一下 6 关键点用户如何找到你？用户是否拥有良好的初次体验？用户会回来吗？你如何赚钱？用户会推荐给其他人吗？海盗指标（基于 Dave McClure 提出的概念）海盗指标是先见性指标获取用户提高活跃度提高留存率获取收入自传播客户价值度量为客户带来价值为企业带来利益过于关注收入和利润的度量标准时建立客户价值与业务收益之间不可否认的联系是需要时间的，做到这点，获得的投资回报就会快得多、大得多。需要具有更明确的度量的较小投注和验证相关性的真实性的能力快速变化的数字世界 02 财务度量的影响 01 03 的决定，因为预算平衡比高价值的工作更重要财务度量使工作变慢或延迟预算很快就花完了组织对低价值的工作做出糟糕财务度量不应被用于确定工作优先级或决定工作内容每两个月或每季度审查和重新调整客户价值与财务责任，其频率肯定要比每年一次或两次要高财务指标是一种后见性指标，最终会随着为客户提供的价值而改善为调整一切支持以最大化客户价值，应定期审查财务指标，确保财务责任关键要找到先见性指标并将其与财务度量建立联系财务度量度量的是已经存在的流程或活动 KPI 倾向于衡量个人对业务的贡献，而非对客户价值贡献设计绩效评估流程和 KPI 时，应重点从管理绩效转移到促进绩效个人关键绩效指标 01 OKR 经常被设置 OKR 与传统计划流程的主要区别谷歌、推特等一些公司已经在使用一个简单的自适应框架：目标与关键结果（ OKR ）跟踪和重 02 03 通常每季度一次新评估改进指标，关于是否在领域内做得更好改进与成就是组织中应该存在的一种持续的紧张状态成就 B 改进度量 A 改进关于是否在朝着成效前进质量改进指标示例吞吐量生产力可预测性财务改进度量是组织需要建立的关键能力，以便优化客户价值并消除交付的限制比传统的量化度量标准更易于解释改进指标的好处能提供定性的见解 A B 指标应该是关于客户获得他们想要的价值的先见性指标随机或不相关的度量标准会导致随机和不一致的工作实现成效和改进实现成效的方式不应该相互排斥明确的度量标准和目标使跨职能团队立即行动，致力于完成任务判断度量标准是否正确的好方法是应用相反的方法验证其是否正确总结一下小结目前许多传统的度量标准的应用方式削弱了团队交付客户价值的能力应用适合的度量标准来进行决策的重要性要点通过度量客户价值优化业务关键点 - 构建度量标准，驱动落地举措：为不确定类别重新设计度量标准，并根据它们的先见性 / 后见性特性来指导举措，与确定类别的举措分开。 - 围绕交付价值，明确投资回报：关键项目持续展示成本与交付价值的关系图第 5 章工作与度量标准对齐 1 级联方法 2 优先级排序与治理 3 总结一下 4 关键点级联方法将工作分解成更小的独立部分，同时保持了所有内容相互关联。通过级联，组织可以更清晰地了解投资组合间的相互联系，以及各项工作对成效完成的影响。级联方法从组织级的成效和它的度量开始使用度量来设计可行的为每个成效创建一个度量，并用于设计下一层的工作构建级联工作 01 确定度量标准 02 设计可以减少在线申请时间的工作团队使用敏捷原则和实践，将工作分解成细粒度的独立工作，可在冲刺或迭代中完成，构建减少在线申请时间的解决方案级联级联方法的应用——以银行为客户提供房贷体验为例 03 具有专业技能的职能业务线需要保持满负荷运作长期存在的工作项目的沉没成本组织架构和预算有影响力的团体重点关注的项目当前工作与需要做的事情冲突，原因使用改进技术确保当前工作无偏，问以下问题工作有先见性的客户价值度量标准吗？工作是用客户术语描述的吗？工作是否被分解成最小的独立块？成效负责人是否同意该工作将继续推进成效实现？ 01 在决策参与上要保持一致性，长期共享和维护决策上下文好的优先级排序方法的主要组件优先级排序与治理在分析选项时使用数据而非意见建立有关客户价值的公开交流，投资于有助于获得成效的工作提供每个工作的准确视角，每个人都可以从该视角做出决定每当获悉新信息时，都可以改变想法，从而改变投资 03 04 02 05 确保在大多数关键领域都有足够的知识，包括客户行为与期望、市场、产品、技术和服务这些知识在流程中的应用是均匀且平衡的，没有一个领域压倒了其他领域进行优先级排序的最佳方法级联层级审查频率第一层级每周或每两周进行一次迭代或冲刺下一更高层级每月或每六周一次更高一层每两个月或每季度一次 - 将客户成效目标进一步分解为二层、三层或四层工作，以及与之对应的成功的度量标准、每一项相互关联的工作保持紧密联系，每一次分解都是自主的，度量标准都是独立的。 - 以全新的眼光审视进行中的工作，看看它是否与刚刚确认的目标与度量标准相符。如果是，将当前工作带入新的工作方式 - 采用轻量级的优先级排序和治理模型，以确保所有工作都得到定期审查，为最有价值的交付优化资源和能力 - 围绕已确定的工作建立跨职能团队，在团队级别采用敏捷方法以及其他迭代的持续交付方法。级联模型中的关键步骤摘要总结一下 1 2 3 创建一个级联的、有关新的工作方式如何将重点放在实现成效上的心智模型。评估当前进行中的工作，以了解它适合当前战略的哪一部分。要点三在组织级别的架构中，以客户的角度设定成效有助于员工清楚地了解他们为什么进行工作。级联模型是消除摩擦、确保所有工作都对齐并聚焦实现预期成效的好方法工作的优先级排序需要变得更轻量，得到更频繁的审查，并且更多地由数据主导。关键点要点一要点二 - 梳理在途工作，对齐目标举措：评估正在进行的举措，看看哪些符合新的工作方式，将有助于取得成效。把那些与你的第一个精益切片相关的人和工作分配到这个团队中 - 级联成效度量，对齐战略到举措：级联度量来决定实现成效所需的工作，建立并可视化这种从战略到举措的级联模式的心智模型第 6 章透明与可视化 1 可视化系统 2 空间 3 报告和图表 4 画廊漫步 5 关键点创建一个安全的环境，让成功更多的取决于工作本身，而不是个人允许领导者和团队更早发现趋势并实时做出正确的决定建立可视化物理环境实现两个主要效果我们是否具有适当的技能来完成需要做的工作？我们提供了多少价值？可视化系统是一种沟通工具，可用来回答以下关键问题可视化系统我们在改进吗？有哪些问题？我们需要探究什么？我们花了多少资金来实现这一价值？我们达到成效了吗？ 8 4 6 2 我们对齐了吗？我们要对财务负责吗？ 5 3 7 1 如何使用空间作为一个有效的讲故事工具？