项目编号： 金融行业银行客户经理基于 DeepSeek 构建 AI Agent 智能体 应 用 方 案 目 录 1. 项目背景与目标.......................................................................................................................... ............................................6 1.1 银行业客户经理的现状与挑战............................................................................................................................7 1.2 DeepSeek ................................................................................10 1.3 项目目标：构建智能客户经理替代方案...............................................................................................

援经理 营销 经理 采购 经理 研发项目小组全要素 构成 预 中试 经理 产品线管理办公室 市场经理 客户经理 产品线总监 产品 经理 知识产权部 部 生产 接口人 成本 经理 计划财经部 研究管理部 中间试验部 技术支援部 总体组 软件经理 产 品 结构经理 工艺经理 售后经理 实施经理 装备经理 试制经理 访 问 系统部 技术干部部 复议 / 咨 询 研 部 测试 经理 开发 经理 硬件经理 市场部 安装经理 测试经理 销 部 销 部 第 8 页 提案 营 营 际 销 国 国 行 内 项目管理分为： 目 资 源 管 理 项 目 排 序 管 理 项 目 管 理 信 息 化 项 目 管 理 规 定 流 程 优 化 建 议 流 程 活 动 梳 理 注意： 单项目管理的责任主体是项目经理， 而不是计划经理， 计划制定与监控不要 脱 离 ， 不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面。 项 目 成 本 管 理 项 目 计 划 制 定 项 目 组 织 建 设 项目管理 案例分析：某公司项目管理体系主要

元的重大决策权 - 控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定 B 、我司总体组织概念 - 两级法人的母子公司结构 ( 控股模式 ) 陕西黑猫最高管理层 （执委会 、总经理 、 副总经理 ） 执行委员会决策会议 职能部门 黑猫本部 黑猫龙门 黑猫内蒙 ? . 业务单元 N 控股层 （母公司 ） 业务单元层面 提升权属公司业绩 制定 集团战略 经营计划 高效利用集团资源 我司治理结构设置 A 、我司一级部门组织机构设置 B 、我司二级部门组织机构设置 C 、总经理岗位职责 D 、财经副总经理岗位职责 E 、生产副总经理岗位职责 F 、我司建议按职类划分职等规划出员工职业晋升多通道 3.3 集团总部职能机构基本设置 内蒙 制造 部 陕西黑猫董事会 董事长 陕西黑猫集团 总经理 审计 部 项目 建设 部 经营 事业 部 制造 本部 执行委员会 以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方 向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管 理程序和变革举措提高下属业务单元的业绩；招 聘及培训优秀管理人才为使命： 龙门制造部 总经理 制造本部 总经理 内蒙制造部 总经理 人力资源中心 经营事业部 总监 陕西黑猫集团 总经理 财经中心 审计部 部长 黑 猫 大 学 组 织 发 展 部 薪 酬 绩 效 部 文 宣 档 案 组 公 关 法 务 组

调研政策价格相关业务 计划物流经理 李雅 调研计划物流部相关业务 蝈内营销总部 市场部 市场部总监 俞建伟 调研市场部相关业务 蝈内分公司 总经理、计划物流经理、市场部长、办事处 经理、各渠道销售业务员、零售主管、财务 经理 贵州分公司 调研贵州分公司相关业务 总经理、计划物流经理、办事处经理、各渠 道销售业务员 深圳分公司 调研深圳分公司相关业务 计划物流经理 白秀红 调研北京分公司相关业务 调研北京分公司相关业务 计划物流经理 广州、佛山计划物流经 理 总部补货负责人 调研分公司计划物流业务 需求计划小组已经与 40 余位 甲方人员进行了 20 场访谈 部门 访谈人职位 访谈人姓名 访谈内容 海外营销总部 总监 刘冰 调研海外需求计划相关业务 供应链支持 郭彬彬 调研海外品牌业务供应链相关业务 调研海外分分公司供应链相关业务 销售支持 余卫卫 调研海外 OEM 相关业务 业务骨干 调研海外东芝相关业务 品牌业务部总监 周琦 调研品牌业务需求计划相关业务 调研品牌分公司需求计划相关业务 海外品牌分公司 品牌业务部总监 周琦 调研菲律宾分公司需求计划相关业务 战略 OEM 部 项目经理 陈格 调研战略 OEM 需求计划相关业务 酷开 供应链总监 杨坤 调研酷开需求计划相关业务 需求计划小组已经与 40 余位 甲方人员进行了 20 场访谈 访谈部门 访谈角色 访谈进度 备注 首轮

139 附录 1 ：组织结构图 附录 2 ：部门三级职能描述 附录 3 ：选定岗位的关键职责说明 附录 4 ：关键经理岗位的授权体系文件 附录 5 ：亚太区财务授权体系说明文件 I A. 组织背景、目标和主要成 果 I 本项目承接前期战略设计的主要结论，配合某地业务重心向区域的战略性 转移，调整和细化某地的组织和授权模式 战略设计师” 的功能再定位，并对相关的业务和支持性职能都已经进行了总部和区域间的初步划分 • 在此基础之上，本项目将进一步细化某地的组织和授权模式，明确总部和区域各部门的职能描述 , 编写关键经理岗位的授权文件，使之更具备可实施性 • 同时，本项目以亚太区作为区域模板，对集团向区域的授权进行了重点阐述 I 组织和授权模式的核心内容是确定：组织设置和功能划分，以及各项授权 内容 区域负责人 二级区域 • 确定关键经理岗位的业务授 权、财务授权和人事授权内容 • 重点在于：集团对区域的授 权、集团对总部职能中心的授 权 • 确定组织部门设置 • 描述部门的主要职能 • 描述各职能部门之间、总部与 区域之间的职能划分界面 项目内容和逻辑步骤 确定组织设置和功能划分 （如何分工？） • 针对各关键经理岗位，编写授 权体系的说明文件，作为授权

总经理及董 事会 分管管领导 人力资源部 各业务单位 大区 / 事业部 水司 / 水厂 人力资 源规划 审批 审核 制定统一的人力资源发展战略以及人力资源发展规划 配合制定 组织设 计 审批 审核 制定统一的招聘、培训、考核、薪酬、晋升及人员管理制度 配合制定 招聘 总经理、副总经理 的审批 总经理、副总经 理的审核 1. 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 ）以上 副总经理以下人员的审核、审批，级别以下人员的备案 2. 中心、部门副总经理以下人员的审核、审批 3. 总经理、副总经理的审核 1. 经理、高级工程师、大客户经理级别以下人员的 审核、审批 2. 经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 副总经理以下人员的审核 中心副总经理 以下人员的审 核 培训 - 预算内公司各级 人员的的审批 预算内公司各级人员的审核权 预算内主管级（含）以下级别员工培训的审核、审批 裁的审核、审批 总经理、副总经 理的审核、审批 1.事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上， 总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备 案 2.中心、部门各岗位的组织以及审核 辖内各级人员的审核、审批； 薪酬 审批 分管领域的总额 审核 是否符合薪酬制度规定的审核 组织 晋升 总工、总监、副总 裁、总经理、副总 经理的审核、审批 1.总经理、副总 经理的审核 2

行政总监 产品设计经理、平面设计经理、资深策划经理 57 17 结算管理部总监、薪酬绩效经理 交互开发工程师、 PHP 开发工程师、 YY 部经理、包装部经理、综配部经理、品质部经理、 PMC 经理 56 16 资金管理部总监、招聘培训经理 资深产品设计师、高级画师 55 15 总裁助理（经理级） 包装主管、 ** 主管、 ** 主管、综配主管、仓储经理 54 14 客户经理 53 13 主办会计 策划经理、美术指导 52 12 行政经理 产品设计师、画师 包装外协、综配外协、大货计划 51 11 成本会计 室内设计师、平面设计师、水电安装工程师 50 10 资深插画设计师、、 3D 建模师 质检员、产品实验员、印刷、采购执行 依据岗位价值评估 结果，对公司现有 岗位重新按照职业 序列纵向和薪酬等 级横向排列。 • 是否建立内部人才流动的合理规则，让人才在内部流动中持续升值。 1.1 职位管理现状诊断框架 常设职位： 人力资源总监、人力资源经理、人力资源主管、人力资源专员、培训／薪酬／绩效考 核／企业文化经理（专员）、招聘经理、员工关系专员、培训师、薪酬绩效经理 人 力 资 源 规 划 （人力资 源战略规 划、 人力 资源体系 规划、人 力资源实 施计划） 招聘与配置 （招聘计划、招聘

, 对下属公司的利润及损益表“负责”  下属公司要实现 ××× 的销售收入 与利润 , 谁应该“负责”实现此利润？  经营采购  销售管理  业务营运  … 、、 • 子公司总经理 保持子公司经营价值链管理的相对完整  下属公司拥有与经营相关的采购权 ; 集团进行采购物 品划 分与授权 ;  下属公司具有营运管理权力 ;  下属公司负责销售业务 ; 集团统筹营销管理与营销支持 物 资采购权 权 限 纬 度 权 限 纬 度 品牌、文化 管理权 品牌、文化 管理权 • 人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务 • 公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核 , 但考核一般不到下属 公司 / 事业部的职能部门 • 总部具有经营班子核心人员 ( 包括财务总监 ) 的任免具有推荐权 , 下属公司 董事会具有任免权 • 对总部核心人员以下 , 下属公司拥有独立的经营制度的制定权力 示意 集团管控模式与人力资源管控特征 操作管理模式下母子公司的权限划分 • 总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员 : 总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任 免、考核、激励由总部相关部门负责 • 下属公司的工 资总 额由总部统一核定、每月报送工 资报 表明细 • 总部人力资源部会同财务部对其 下属公司财务 负责人进行任免考核奖惩

司总部各职能条线的分工 ，实现高效 率运作 。 • 新事物 业务与职能 缺少关联 21 上海 制造部 市场部 财务部 开发 中心 销售部 售后 服务部 人力 资源部 运营 管理部 总经理 办公室 技术 质量部 部门职能分工 现状分析：组织 五大功能分别对应不同的部门，公司各部门共同支撑 五大功能的实现，通过将部门职能现状与组织功能定位分析相对比，部门职能存在 弱化 、 交叉或空白 P75 差距 制造部主管 生产经理 169896 193872 235382 310213 -28% -45% 开发中心主管 研发经理 145614 182236 278715 332492 -48% -56% 技术质量部主管 质量保证经理 150071 228394 267407 332914 -44% -55% 销售部主管 销售经理 133944 235453 -57% 市场部主管 市场经理 107543 239528 266414 318409 -60% -66% 售后服务部主管 客户服务经理 149298 190854 254292 327934 -41% -54% 人力资源部主管 人力资源经理 166081 211925 265258 326272 -37% -49% 总经理办公室主管 行政经理 177997 219031

司总部各职能条线的分工 ，实现高效 率运作 。 • 新事物 业务与职能 缺少关联 21 上海 制造部 市场部 财务部 开发 中心 销售部 售后 服务部 人力 资源部 运营 管理部 总经理 办公室 技术 质量部 部门职能分工 现状分析：组织 五大功能分别对应不同的部门，公司各部门共同支撑 五大功能的实现，通过将部门职能现状与组织功能定位分析相对比，部门职能存在 弱化 、 交叉或空白 P75 差距 制造部主管 生产经理 169896 193872 235382 310213 -28% -45% 开发中心主管 研发经理 145614 182236 278715 332492 -48% -56% 技术质量部主管 质量保证经理 150071 228394 267407 332914 -44% -55% 销售部主管 销售经理 133944 235453 -57% 市场部主管 市场经理 107543 239528 266414 318409 -60% -66% 售后服务部主管 客户服务经理 149298 190854 254292 327934 -41% -54% 人力资源部主管 人力资源经理 166081 211925 265258 326272 -37% -49% 总经理办公室主管 行政经理 177997 219031