大型百货零售集团数字化转型解决方案（85页 PPT）

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百货零售集团数字化转型解决方案 1 、行业和技术趋势及零售业转型方向探讨 2 、 XX 集团数字化转型路线和实施初步方案思考 3 、咨询公司可以提供的服务和价值 4 、案例分享 目录 行业和技术趋势及 零售业转型方向探讨 “ 填饱肚子” “ 需要一根萝卜” “ 不会为买一根萝卜再走 二十分钟” • 供应基本产品能力 • 陈列－产品种类多样性 • 供应能力 • 足够长的营业时间 • 便利的空间距离 • 购物环境 “ 大家有机萝卜似 乎更好一些” • 新鲜 • 优秀品质 • 主题厨房（场景式） • 预测市场的需求 “ 我的体质是否适合吃萝卜” “ 怎么相信是有机的？我需要我自 己的萝卜！” • 产品创新 • 价值链上下延伸 • 销售体验的革命 • 预测客户的需求 生存需求 消费体验需求 健康需求 兴趣和生活品质需求 生活需求 议价：基于产品价格 消费者需求的变化 易价：基于产品价值 溢价：基于个人价值 产品需求导向 昨 天 今 天 体验和品质导向 明 天 互动与兴趣导向 历史 Store 1.0 实体店 近 10 年 Store 1.5 电商 近 2 年 Store 2.0 多渠道 正在进行时 Store 3.0 全渠道 消费者渠道的变化 消费者更渴望全渠道融合的符合兴趣和生活品质需求的购物体验 资料来源：咨询公司报告与分析 1978—1997 ：计划经济向市场经济转型 1998—2013 ：从轻型化向重型化转 型 / 从内贸经济向外向型经济转型 2014-- 未来：从产业重型化向“互联网 +” 转型 新消费 • 消费者主权时代到来 - 个性化 - 数字化 - 社交化 - 需求升级 - 细分扩大 新金融 • 网上银行 + 移动支付 + 大数据带来金 融业的革命 - 边界消失 - 门槛降低 - 信用流程简化 新地理 • 城镇化的重心从大中型城市向地县级 城市转移，巨大的内需被激活， - 渠道下沉 - 消费升级需求趋同 新实业 • 信息技术手段推动制造业向以数字化和网 络化为基础的工业 4.0 转型 • 由大规模定制逐渐向个性化定制方向演进， • 面向新中产阶层进行产品升级及品牌创 新 新科技 • 新兴技术为经济发展注入转型动力 - 云计算 - 大数据 - 物联网 - 移动应用 - 以及 3D 打印等 新常态下，中国正在第三次重大产业转型期 , 带来了五大宏观大势：新科技、新城镇化、新消费，新 实业和新金融，这些趋势给消费饮品行业带来了很多机会和挑战 51.2% 48.7% 445% 在宏观大势的影响下，零售行业也呈现出新的发展趋势 新实业 新消费 新金融 新地理 新科技 大多数零售商的自有品牌产品仍停留在较低附加值的标准商品层面，领先零售商已经开始通过 拓展较高定制程度的自有品牌产品，或争取稀缺商品的专营权，实现差异化竞争并提高毛利率 零售商不断推陈出新，店铺运营智能化可以帮助实体店实现在线购物的便捷和个性化。在店内 体验中融入智能化战略已不仅是锦上添花，更变成提高销售潜力，增加差异化的重要武器 随着消费升级，消费融资需求也在提高，带动消费金融快速发展 传统零售企业和电商企业都在推动渠道下沉，积极布局三四线城市并开拓农村市场 2014 年是移动消费元年，移动支付发展迅猛，电商纷纷推出移动补贴，教育转化消费者行为， 移动消费成为全新消费模式，移动占比在网络零售中迅速提高，在五年内预计达到 60% 生鲜和进口产品 需求增加 超市小型化便利 店化 专营 / 定制产品 实现差异化 消费金融蓬勃发 展 移动消费成为全 新消费模式 全渠道提供便利 和个性化服务 大数据驱动消费 者洞察 渠道下沉 大数据技术将驱动零售商对消费者进行全面洞察，从而深度理解消费者需求 高运营成本导致传统大超标超增速放缓，消费者对便利化生活的追求，人口密度的增加，灵活 的场地选择使得便利店得到较快发展，超市向小型化便利店化方向发展，以更加贴近消费者 随着生活水平的提高，消费者更注重购物环境、食品安全等，而非仅仅是低价，国际政策鼓励 跨境电商的发展，以及消费水平的提升拉动对生鲜超市和进口商品的需求 A B C D E F G H 资料来源：咨询公司报告与分析 从 2014 年年度财报看，典型的从业者在销售额方面和毛利率上均有一定的优势，但到 2015 年上半年 止，营业收入普遍下滑，且毛利率下滑速度加快 注： * 沃尔玛，家乐福毛利率为全球数据，中国区毛利率没有官方数据 资料来源： 2014 零售百强，公司年报 圆圈大小代表公司营业额，单位：亿元 0.0 0.3 0.6 0.9 1.2 1.5 % % % % % % * * • 2014 年零售总额在快速消费品连锁百强中排名 第一，是唯一一个超过千亿的传统零售渠道 • 通过十二五前期在大卖场与其他零售传统渠道 业态的发展帮助其夯实了中国零售渠道服务业 巨头的业务基础 2014 年净收入 1150 亿元，超过 任何一家传统零售，但毛利润偏低， 全年产生 50 亿亏损 2014 年中国区面临战略调整，关 闭 30 余家店铺，导致市场份额下 滑 2014 年市场份额增加 1.5% ，单 店平均销售额为 2.5 亿 , 领先其他 对手 XX 集团 线上线下领先零售企业的商业模式转型主要表现在积极发展全渠道、渠道下沉、打造大数据分析能力 和优化商品服务等方面 愿景 和战 略定位 客户价值 主张 组织能力 店铺 运营 物流 配送 会员 管理 系统支持 店铺 业态 1 2 3 4 5 7 8 零售行业商业模式框架 零售行业 1 2 4 1 2 3 1 2 4 • 推进全渠道零售：线下布局聚焦华东区及三四线城市 , 并利用千乡万馆强化线上线下融 合 • 做开放的电商平台，扩充全品类，上线生鲜业务，并开通跨境电商提供更多的进口商品 • 电商供应链借助大润发门店资源，实现线上线下一体化打通，实现就近配送，保证商品 配送速度和新鲜度 • 积极试水如喜士多便利店，网购体验馆等多种店铺业态模式 • 投资 1 号店电商平台，并推出移动 app 速购 • （全球）利用移动 app 的电子购物单，店内路径导航等数字化手段提高店内用户体验 • 利用自身经营规模，与供应商达成协议，推出沃尔玛专营产品 • 加强冷链配送系统，增设生鲜配送中心，超过 50% 的沃尔玛生鲜商品均通过生鲜配送中心 直运到店 6 6 5 4 • 投入巨资自建物流保障客户购物体验 , 并与线下 15 个城市的近 XX 集团便利店展开合作， 同时推进县级服务中心建设，开拓农村市场 • 推出京东到家 O2O 平台，提供 3 公里范围内各项生活服务 • 进军生鲜电商，与 12 个国家达成直采协议，推出自营 + 平台模式的京东全球购 • 以大数据为核心，拓展旅游、金融业务 依托线下资源，积极发力线上 , 做全渠道的全品类大卖场 利用数字化手段提升消费体验，聚焦核心品类，巩固线下业务 立足线上业务，积极布局线下，拓展新兴业务 各个竞争对手在业态组合、线下资源、线上能力和消费者洞察及物流配送领域的能力基础均有差异 愿景及战略定 位 • 线上能力处于发展初期 • 实体店资源主要集中在东部 沿海和大中城市 • 线下大卖场扎根华东，主攻 三四线城市 • 利用区域优势，积极发力全 渠道零售商，并通过千乡万 馆进行渠道下沉 • 坐拥美国总部的数字化资源 及经验，但国内实践仍处于 起步期 • 控股一号店，但并未产生明 显协同优势 • 目前仍以线上为主，线下资 源主要通过合作方式获得， 掌控能力较弱 客户价值主张 • 消费者洞察目前主要通过外 包方式，自主能力尚未建立 • 严谨品类觃划指导商品经营 • 消费者洞察能力尚在建设中 • 依托全球总部技术优势，具 备一定消费者洞察能力 • 凭借电商优势，拥有基于海 量商品和消费数据的洞察， 并据此进行合理商品规划 店铺运营 • 即将通过数字化武装线下提 升门店购物体验 • 店铺精细化管理，并在实体 店推出线上体验区 • 新近推出移动 app 可以实 现扫码加购物车，支持支付 宝支付 • 作为电商，实体店铺运营经 验欠缺 物流配送 • 电商配送局限于深圳市内， 尚未提供门店到消费者的物 流配送 • 为线上订单提供多种配送方 式，线下订单不配送 • 为线上订单提供门店到消费 者的物流配送，线下亦可 • 自建物流体系，全国主要城 市实现次日达甚至当日达 会员管理 • 即将打通内部 6 种超市业态 的会员系统 • 线上线下的会员系统尚未实 现融合 • 拥有针对但线上线下尚中高 端用户的山姆会员店，未打 通 • 会员体系在京东购物平台、 金融平台和商旅平台之间实 现贯通 店铺业态 • 拥有包括超市、便利店和各 类专业店在内的 4000 多家 实体店铺，业态最为丰富 • 以大卖场为主，新近试水便 利店业态 • 以大卖场为主， 2009 年曾 经试水便利店，但以失败告 终 • 以电商平台起家，线下店铺 相对最薄弱 1 2 3 4 5 6 案例研究： Tesco 营运模式实施路径 §崇信以人为本 §创造价值为核心 § 会员权益全国统一 § 多渠道会员招募 § 会员对账单机制 § Dunnhumby 会员分析 § 注重会员权益的执行 § 有敁顾客沟通机制 § 确保会员满意度 Consumer Business 高标准、严要求：总部 / 系统制定高标准生意决策，一线员巟严格按照标准落实，相信数据，而非直觉。 顾客 品类管理 商品管理 订货与配送 门店运营 §跨职能 SRD 推劢商 品 / 品类策略在门店落 地 §品类管理明细到中类 §第三方巟具优化选品 §基亍顾客决策树优化品 类结构及陈列 §全球商品寻源 §基亍顾客洞察分析的商 品管理 §商品全生命周期闭环管 理 §高库存原因分析诊断 §门店自劢补货 §匙域中央补货模式 §补货预测 §DC 门店退货无缝链 §科学的补货预测 §陈列管理流程闭环化 §IRE 智慧降价减损 §遵循严要求、可落地、 易操作的原则 营运模式 信息化实施道路 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 2012 年 2013 年 2014 年 阶段一：营运模式实施 : 2007 年 -2009 年，是营运模式基础模块的实施阶段，主要 部署了商品管理、门店运营、财务管理呾人力资源管理系 统； §商品系统 §财务系统一期 §门店系统 §商品系统 §财务系统二期 §门店系统 §人力资源 §财务系统三期 §人力系统 §DC 系统 §会员系统 §商品系统 12 版 §门店系统优化 §会员系统 §地产系统一期 §商品系统 12 版 §门店系统优化 §地产系统二期 §商品系统 12 版 §门店系统优化 §DC 系统升级 §新会员系统 §地产系统二期 §门店系统升级 §新会员系统 阶段一：营运模式升级 : 2010 年 -2013 年，是营运模式基础模块的升级优化，同时也开始部署一些新的 模块如 MRI 等。 案例研究： Tesco 核心技术部署顺序 Tesco 核心技术定义： §企业信息系统包括：顾客洞察（大脑）、 SRD( 神经中枢 ) 、电子商务（躯干）、店铺运营（躯干）、物流 运营（躯干） §系统的核心功能按顺序实施：依次是 SRD- 品类、价格和促销、服务和补货、供应商管理、库存帐 §其他功能可以独立实施：财务、人资系统、行企系统。 第一阶段 空间 & 陈列 第二阶段 品项，价格 & 促销 第三阶段 服务 & 补货 第四阶段 供应商管理 第五阶段 库存记录 核心技术部署顺序 精准空间 精准陈列 营销支持 商品价格和促销管理 品类管理 陈列管理 供应商管理 门店系统和流程 集中化订货 （门店向配送中心） 集中化配送 集中化订货 （配送中心向供应 商） 财务运作 库存审计 从“同一机型、同一主机”到“ T 对标与 T 和融合”，再到数字化转型与 JV 构建， IT 的战略转型与工作重点始终围绕 业务战略的实现 2013 公司战略关键 词 IT 战略 转型 IT 战略 关键词 2011-2012 2014 2015 §根据地扩展 §多业态成长 §价值链延伸 §全国发展区域领先 §业态扩张多业态协同 §以大卖场为主力业态 §依托根据地驱动多业态扩张 §均好运营，资源掌控 §积极优化和创新实体业态 §依托根据地驱动线上渠道扩张 §均好运营、高效增长 §五大转型、数字化 §战略管控 §绩效管理 §专业业态建设 §服务共享 §多业态协同 §业态同一主机 §战略管控 §支持业态创新 §专业业态信息化 §管理共享信息化 §差异化响应 §同一机型 §顾客洞察 §多业态协同 §T 融合 §全国商品与供应链 §一体化办公 §数据一致性 §信息化效率 §顾客洞察 §数字化创新 §JV 新平台构建 §融合 §共享 §转型响应 同一机型、同一主机 多业态协同 数字化 T 对标与 T 融合 JV 构建 支持小业态 案例研究：华润万家信息化的业务和技术融合 推行一致性 管理共享 商品全生命周 期管理（基 础） 商品计划与 优化 供应链计 划 供应链执行 门店运营管理 业态与发 展 数字化 渠道 核心营运 商业智能 战略管理 运营决策支持 风险管理 财务 人力资源 其他后勤支持 全面预算 税务管理 财务核算 资金管理 人力资源管理（基 础） 人力资源管理（高 阶） 主数据管理 投资管理 项目管理 知识管理系统 商品 财务 计划 价格管理 电子商品目 录 促销管理 商品寻源 商品立项与 维护 供应商及采 购收入管理 商品成本管理 物流 规划 销售 预测 配货 计划 多层 仓库 调拨 计划 门店采 购 / 补 货管理 商业地 产运营 新业态 发展 门店选 址管理 移动商 务管理 管理共享 库存 管理 门店 损耗 管理 价签 管理 定价 优化 商品管理 市场营销和顾客管理 供应链管理 全渠道运营管理 资产管理 费用管理 供应商结算 财务分析 审计业务管理 风险管理 营销计 划 顾客 洞察 呼叫中 心管理 会员管 理 定向营 销计划 全渠道会 员管理 积分累 计兑换 呼叫 中心 管理 顾 客 分 群 顾 客 购 买 行 为 分 析 商品布局管理 商品 组合 优化 促销 优化 补货订 货 供应商 协同 寻源管 理 合 同 / 返 利管理 采购执 行管理 仓储运作 逆向物流 库存管理 运输管理 质量管理 加工管理 进出口 管理 配送中 心管理 第三方物 流管理 冷链管 理 移动供 应链 销售 审计 卡券 管理 门店 服务 门店陈 列管理 门店员 工排班 管理 门店节 能管理 门店任 务管理 门店绩 效评估 在线客 服 数字化 及创新 应用 B2C 网 站 移动应 用 社交应 用 支付平 台 订单中 心 市场营 销计划 客户订 单管理 线下会员 管理 商品 销售 计划 招 商 / 租 赁管理 MCIS MCIS-BMS MCIS-MPS MCIS-MPS SRD SRD MCIS-MPS MCIS-MPS VSS MCIS- WMS SRD MCIS- DMS MCIS MCIS- WMS MCIS-IMS MCIS-DMS HQSCM MCIS- DMS HQSCM MCIS MCIS-TMS MCIS SRD OMS OMS RESA 预付卡 OMS OMS OMS OMS OMS MALL 嫦娥项目 E 万家 嫦娥项目 嫦娥项目 嫦娥项目 E 万家 E 万家 CRM CRM CRM PO CMS DH DH BMS FMS TMS AMS AMS SMP FMCS 5C HRMS HRMS MDM AMS EPMS 审计系统 K-cool 6C BI 5S 电商 税务管理系统 嫦娥项目 MALL GIS BI MCIS WMS MCIS- 门店 OMS BI 业务能力完全不 能由应用系统支 撑 业务能力不完全 由应用系统支撑， 需要部分系统外 操作 业务能力完全由 应用系统支撑， 不需要系统外操 作 业务能力 支撑度 低 高 HQSCM MCIS 2012 年到 2015 年 5 月，共开展了近 90 个项目的建设，十二五末应用系统对核心业务的覆盖率达到 87% ，非核 心业务的覆盖率达到 90% ，满足业务与管理基础与部分优化需求， 2012 年 -2014 年实际 IT 投入实际执行为 8.1747 亿元人民币 案例研究：华润万家信息化的业务和技术融合 中 纵观公司规模 扩张及収展的 过程，华润万 家的信息化策 略由“业务跟 随”策略逐步向 “业务匹配”策 略迈进，从 2014 年开始 尝试向“引领业 务”的策略演进。 在这些挑战面前，我们需要意识到，虽然零售的商业本质从未改变 , 但互联网的发展对零售行业的经 营理念是颠覆性的，改变了零售行业的游戏规则，需要我们更多关注关乎盈利性的边际成本问题 § 获得新伙伴 § 增设新服务 § 添加新品类 § 扩展新渠道 § 不在于商圈和陈列场所的选址， 而在于企业内部运营管理的去中心化与扁平化， 以及通过新兴技术实现的边际成本持续降低。 § 不在于和消费者之间简单的一次买卖， 而在于企业对每个消费者的长期经营能力。 § 不在于追求商品寻源成本的降低， 而在于内部资源集约共享后的规模效应与效率提升。 § 不在于单个企业来服务消费者， 而在于企业背后产业链的上下游连接与融合服务。 § 吸引新顾客 § 边际成本降低并趋零 0 30 2010 2011 2012 2013 2014 2015 § 资产效率最大化 聚 流 转 化 变 现 全天候 全方位 全渠道 全品类 时间 价格 交互 惊喜 40% 网络零售规模 年增长率已达 传统零售年增长 率已经成为负值 基于社 群的 个性化 全场景 全渠道 无缝体 验 面向未来的转型要求，思考问题的角度需要进行深刻的变革，技术成为驱动业务增长的新维度，已经 到来的数字时代更加强调业务与技术的融合 旧的技术革命对商业变革路径的驱动 (T-B-C) 新的技术革命对商业变革路径的驱动 (T-C-B) 技术变革 生产方式变革 供应链组织方式变革 消费方式变革 技术变革 消费方式变革 生产方式变革 §大数据 §云计算 §平台互联网 §移动互联网 §物联网 §网购（宅） §移动购物 §支付在线 §懒经济 §装屌丝 §平台 §生态（ APP 、微信、陌陌、 丁丁、我厨） §跨界 §去中介化 §需求定制 §C2B §需求参与设计 §生态成员参与设计 §拥有生产资源的不如整合 拥有资源的 Technology Bus