宣 健康 Page 39 a / 问题项 研讨意见 品牌与客群 品类与产品 服务模 式 Page 40 问题研讨 2: 4 全渠道数字化 甲方未来全渠道设想：差异化产品 / 品类 / 品牌多渠道布局、统 一 的消费者直达触点；数字化驱动的创 新 渠道探索 线上电商 自营电商 第三方平台 B2C 第三方平台 B2B2C 新渠道 直 销 个人微商 门店微商 健康数字化社区店 其它 ( 机场店 / 院中 店 ) NKA RKA 其它二 产品销售 按照终端类型 差异化的服务 产品销售 消费者直接触达 02O 打通 订单 / 提货 / 数据等 按照门店类型精细化管理： 差异化定价 - 差异化品类 / 产 - 差异化门店 4P 品 / 品牌 消费品产品 / 品 牌的分销通路 一 级 分 销商 图例 产品流 标 注 了 数 字 化 提 升 机 会 案 例 分 析 场 景 梳 理 体 验 店 数 字 化 设 计 场 景 识 别 与 定 义 场属开与去里 数字化举措应用 差异化场景与可选场 场 景 细 化 设 计 大 兴 店 数 字 化 架 构 数 字 化 解 决 方案 目 标 客 群 分 析 数 字 化 提 升 数 字 化 能 力 需 求 交 付 件 3

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

本报告旨在构建“技术栈-工程域-行业线”三维一体的智能化 标准实施矩阵，通过夯实智能工程基础底座、覆盖全生命周期的核 心能力建设、强化人机协同保障体系，推动技术全流程工程化落地。 聚焦垂直领域差异化需求，建立行业适配路径，为破解发展瓶颈提 供标准化方法论，赋能产业智能化升级。 本报告分为五个章节，第一章从战略布局、市场规模、技术发 展等方面梳理数字化浪潮下软件工程智能化的变革背景；第二章聚 智能基础底座：构建技术赋能可控的数字化基石 ..............12 （二） 核心能力建设：覆盖全生命周期的智能化能力矩阵 ............14 （三） 行业线标准适配：建立垂直领域差异化实施路径 ..............30 五、 趋势展望：软件工程智能化技术演进与产业升级驱动​ ............. 30 （一） 技术拐点：从“问答”到“智能驱动” ........ 15%，位居第二。“上云用数赋智”、 发展人工智能等战略性新兴产业、建设数字政府与智慧社会等战略， 强力驱动对智能操作平台、数据分析软件、AI 算法模型及行业解决 方案的庞大迫切需求。同时，垂直行业智能化转型催生差异化需求爆 发，既反映技术成熟度差异，又体现行业数字化转型的阶段性特征， 共同推动智能软件市场向垂直化、场景化深入发展。 软件工程智能化标准体系建设指南（2025 年） 6 数据来源：中国信息通信研究院

属服务团队与优先资源； ◎ 对小微客户则采用标准化服务流程，实现资源向中大型、高利润客户的精准聚焦，通过差异化 服务配客户规模与需求。 根据客户360为客户分层，为客户提供差异化服务 企业可根据销售易客户360画像构建客户分级与分层管理体系，企业可基于客户价值、需求特征及行为 模式，为不同客户提供差异化服务内容： 沈鼓集团基于销售易CRM将服务内容进行了模块式划分，不 同规模的客户可以选择不同服务类别和范围： 机会，提升渠道经营水平。 销售易 CRM 构建渠道数字化运营平台，解决企业渠道及终端客户数据采集与应用难题： ◎ 实现渠道全生命周期管理，沉淀选 - 用 - 育 - 留数据，助力优质渠道识别与差异化管理； ◎ 通过渠道门户、线上商城等功能，让伙伴自主下单、自动计算返利，提升配合度并实时沉淀核心数据； ◎ 借助渠道客户与商机管理，高效经营客户、沉淀终端客户信息，提升数据收集效率。 统一渠道数据口径，提升渠道数据质量 物流 资金流 23 CRM数据治理及应用实践蓝皮书 赋能企业以客户为中心 由于各行业渠道流通环节以及终端对象不同，不同行业需优先关注不同数据才能更好地指导和赋能业务： 价值3：行业渠道数据差异化应用，赋能更精准 行业特点 高科技制造 （半导体、机器人） 耐用消费品 （汽车、家电） 快消品 （美妆、食品饮料等） 重点数据 应用场景 核心价值 解决方案销售模式，通 过招投标采购

26 2/70 智慧运维平台建设方案 2.3.2.1. 运用等级概念实现差异化管理..............................................................26 2.3.2.2. 自主学习基线实现业务异常监控........ 能便捷的调整等级，并应用相应等级的管理规则 智慧运维平台以等级为核心进行管理区分，内置不同等级的管理解决方案，从下到上贯彻等 级化，差异化管理模式。 1、 预置不同的指标采集方案和策略，落实差异化采集方式，按需采集提供技术基础，同时 为大节点管理提供理论可能； 2、 预置不同等级的不同风险阈值的设定，落实差异化管理和考核要求； 3、 为高级别设备自动生成统计报表，使用户能方便的关注报表数据； 4、 支持方便的界面 的各项管理，BTSO 提供日常运维菜单，为用户提供场景化工作入口，包括对现行监控方式的查看、 对智维巡查过程的关注、调整监控计划，审计运维配置修改过程。 2.3.1.2.1. 运维等级管理 等级管理是实现差异化管理的一个具体手段，按照不同等级实现不同的监控方式是等级管理 的具体落实；作为等级管理的主要页面，全局显示了所有等级的设备数量，以及不同等级的方式， 包含智维规则、告警规则；同时设备的管理优先级

.............................................................................33 2.4.2.1. 运用等级概念实现差异化管理........................................................................33 2.4.2.2. 自主学习基线实现业务异常监控 能便捷的调整等级，并应用相应等级的管理规则 智慧运维平台以等级为核心进行管理区分，内置不同等级的管理解决方案，从下到上贯彻等 级化，差异化管理模式。 1、 预置不同的指标采集方案和策略，落实差异化采集方式，按需采集提供技术基础，同时 为大节点管理提供理论可能； 2、 预置不同等级的不同风险阈值的设定，落实差异化管理和考核要求； 3、 为高级别设备自动生成统计报表，使用户能方便的关注报表数据； 4、 支持方便的界面 的各项管理，BTSO 提供日常运维菜单，为用户提供场景化工作入口，包括对现行监控方式的查看、 对智维巡查过程的关注、调整监控计划，审计运维配置修改过程。 2.4.1.4.1. 运维等级管理 等级管理是实现差异化管理的一个具体手段，按照不同等级实现不同的监控方式是等级管理 的具体落实；作为等级管理的主要页面，全局显示了所有等级的设备数量，以及不同等级的方式， 包含智维规则、告警规则；同时设备的管理优先级

业务场景模式 销售路径 客户细分 销售模式 产品类别 业务场景模式 业 务 价 值 链 核心业务能力 业 务 价 值 链 业务流程框架 梳理业务场景模式 甄别核心业务能力 搭建差异化的流程框架 ▪ 从客户细分、销售路径、销售模式 与产品类型等关键业务维度分析独 特业务场景和模式 ▪ 综合各业务场景，搭建核心业务流程框 架，到 3 级流程模块（即业务能力 / 活 动级） 对通用人才根据企业发展阶段需要选择跟随或领先的薪酬 策略，实现薪酬的灵活及差异化；  对辅助人才实施跟随策略，兼顾贡献与成本。 薪酬资源是企业的有限资源，未来企业薪酬水平设计，在成本投入预期之下，还应充分从人才、价值两方面分层进行考虑： • 基于人才可替代性及价值高低，对人才进行分类，基于不同人才分类，明确薪酬倾斜导向，对薪酬水平进行差异化取值及设计； • 基于职位价值评估结果，强调薪酬向职位价值较 高岗位进行倾斜，利于提高平台对高价值人群的粘性，稳定平台。 SAMPLE 4.3 结合战略及业务发展分析，制定差异化的薪酬水平策略 投入价值 影响维度 影响的范围 影响的程度 解决问题维度 问题的复 杂性 解决的方式 领导力维度 领导范 围 领导 方式 沟通维度 沟通难 度 沟通 方式 知识维度 知识的广 度 知识的纵深 业务维度 业务领域 工作地 域 过程价值

平台，已从单一的技术选型问题，升级为核心的风险管控与业 务连续性战略。构建可信赖的合规性平台，既能有效规避法律合规风 险及品牌声誉损失，更能确保企业在安全框架内充分释放客户数据价 值，进而将合规能力塑造为企业的差异化竞争力。 其次，国家层面正通过“数字中国”、“人工智能+”、“数据要素 化”以及“新质生产力”等政策，构建起一个环环相扣、层层递进的 宏观战略体系，为企业智能化转型特别是 AI 技术应用与产业数字化 据加密技术与 AI 的深度集成，系统还需进一步满足数据本地化等功 能，实现智能化与数据安全的平衡。 数据分级与权限能够帮助系统实现数据安全的精细化管控。系统 需要根据数据敏感度分级，来匹配差异化的权限策略。例如销售仅能 查看与编辑负责客户的基本信息，无法查看客户敏感信息及其他客户 信息。通过数据分级与精细化管控，能够有效保证数据安全。 数据监控与预警能够帮助系统实时监控异常情况并及时发现问 运维中解放出来，使其专注于 核心业务。此外，云架构天然的弹性也为企业提供了按需扩展的能力， 应对业务的快速增长。 然而，标准化 SaaS 模式的核心价值主要体现于运营效率与经济 性层面，而非战略差异化优势。服务商为维持多租户架构的经济规模 效益，必然采用标准化产品策略，从而形成固有局限。首先，企业往 往需要调整自身的业务流程去适应软件的预设功能，而不是让软件来 匹配业务，这对于业务流程复杂或独特的企业而言是一个巨大的挑战。

众和信号事业部（质量要求很高、标准化程度要求高）：集中采购。 3. 北京和利时（城际铁路和轨交自动化）：总部授权，矩阵式管理子公司（事业部，包括 pcb 制造、）采购。杭州和北京业务差 异化导致的采购策略差异化初步体现，但管理能力较弱。 6 2. 业界可供借鉴的采购运作和管控模式（ 2 ） 3. 对标： ( 我司 vs 外界）采购运作和管控模式差异 整体描述—我司采购体系： 1. 缺乏明确有效 务（使用）部门、总部采购部、轨道交通供应链部等。 5. 缺乏统一的采购管理 IT 系统：已规划，部分实施，但使用效率和效度不足。 6. 缺乏采购（物料、产品、服务）基线 Benchmark/ 差异化优势的监控组织。原因：缺乏监控基础（品类划分不清晰，编码管理 水平较差），难以按周期量化评估采购业绩。 7 • 2019 年交付和自有产品发货，爆发式增长，项目非常集中，需求短时间浪涌，突发性强，单一定单量大，极大挑战采购供应弹性 战略性采购层面的流程设计和落地 2019Q4 2020Q4 2021Q4 43 需求审批 认证 采购 验收 付款 IT 系统 IT 系统 ERP/SRM （差异化的 采购管理平台未来） 需求管理 内控标准 流程监控 流程监控 KCP 点设置 关键环节时间控制 成本核算 端到端的采购流程  生产  集成  工程 / 维保服务  行政综合 