与工作地点变化，需培养一批必要的、 专业化的人才队伍，为相关人员储备 共享专业知识。 ……. 共享业务方案 2. 组织建设 3. 人员配置 4. 流程设计 5. 运营设计 6. 业务接收 7. 人才培养 1. 财务共享服务中心的总体规划 设 计 及 实 施 重 点 支 撑 手 段 生 命 周 期 风险管理 项目管理 变革管理与培训 持续优化 实施 搭建测试 设计 评估规划 共享 的主要实现手段 集中收支 在收支双轨基础 上实现集中支付 集中核算 以集中数据平台 为基础集中操作 核算 工厂 内部 银行 财务共享渐进过程 组织建设 人员配置 流程设计 业务接收 人才培养 总体规划 运营设计 Yonyou Software Corporation 财务与会计职能分离、借助共享报账平台，促进业务财务一体化 集团财务资金中心（战略财务）  制定财务管控制度及建立绩效考核体系 到预算执行与控制、税务筹划、经营分析等财务管理工作中，试运行单位财务管理水平得到显著提高。 组织建设 人员配置 流程设计 业务接收 人才培养 总体规划 运营设计 Yonyou Software Corporation 财务共享组织形式发展规划 短期 中期 长期 完善的绩效考核 知识管理体系 人才培养机制 完成所有共享业 务接收工作 建立模拟服务协议收 费，考核模拟利润盈 亏情况 1 、和所有公司签订服务收费协

02 2.政策环境 | 中央及地方积极出台数字化转型及人才培养政策 ------- 04 三、拥抱变化：数字化人才将成为企业新的发力点 ------------------------ 06 1.数字化人才 | 企业数字化转型关键因素 ----------------------------- 06 2.解决方案 | 重视数字化人才培养 ------------------------------------ 13 3.数字化人才培养现状分析 ------------------------------------------ 16 五、破局之道：企业数字化人才培养体系 -------------------------------- 17 1.企业数字化人才培养策略 ------------------------------------------ 18 2.企业数字化人才培养保障体系 --- 发展、产业的升级转型，更是我国在全球数字经济竞争赛道上抢占制高点的关键所在。 作为这一领域的先锋，北京中培伟业管理咨询有限公司（以下简称“中培伟业”）自 2006 年成立以来，一直致力于为企业提供最前沿、最专业的数字化人才培养解决方案。我们深知， 数字化人才是企业实现数字化转型的核心要素，只有拥有一支高素质的数字化人才队伍，企业 才能在数字化浪潮中稳健前行。 本指南以前瞻性的视野，深刻剖析了行业发展的最新趋势，精准捕捉到了企业在数字化转

Inc. www.iresearch.com.cn 注释：各企业具体岗位设置有所差异，本报告仅举例供参考。 来源：艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。 来源：e-works研究院《制造企业智能制造人才培养白皮书》，北森《People Analytics4.0行业指标库白皮书》,艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。 制造行业人力体系建设需求 需要蓝领快速入离职办理与薪酬绩效核算，研发人员重在新技术应用学习 80.40% 46.40% 43.40% 31.90% 29.50% 24.20% 智能制造人才储备不足 缺乏明确的智能制造岗位的定义 符合要求的人才招聘难度大 人才培养的方向和路径不清晰 高层数字化人才培养意识不强 人才获取渠道匮乏 选 人 用 人 育 人 14 ©2025.4 iResearch Inc 通，同时对员工的压力与技能成长性提出更高要求。 • 人力需求：依托于成熟的数字化体系，互联网企业能更快实现人力资源一体化管理与智能决策，帮助企业精确筛选人才、快速培 养人才。 互联网行业岗位设置示意 互联网行业人才培养困难 互联网行业人效评估核心关注指标（部分） 产品 • 产品GMV • 客户数量及结构 • NPS • …… 技术 • 研发交付周期 • 单测通过率 • 线上Bug数 • ……

与员工对人力资源数字化的意识程度深浅。 数字化支持度 13% “ 数字人力”的文化氛围；最高决策层对人力资源数字化的决心， HR 与员工对人力资源数字化的接受程度。 数字人才培育 3% 企业是否有数字化人才培养机制；是否有明确的人才引入标准以吸引人才；参与人力资源数字化的角色培育流程的标准化程度 / 清晰化程度。 数字人才技能 4% 参与人力资源数字化的角色是否具备数据分析、用户体验设计、 AI 和流程自动化等方面的专业知识和能力。 数字人力”的文化氛围较好，最高决策层对人力资源数字化的决心较高， HR 与员工对人力资源数字化的接受程度较高。 Talent 人才 （ 10% ） 数字人才培育 2 企业已经建立了初步的数字化人才培养机制，有较明确的人才引入标准以吸引数字化人才，但参与人力资源数字化的角色培育流程的标准化程度或清晰化程度一般。 数字人才技能 1.5 参与人力资源数字化的角色具备数据分析能力一般、用户体验设计能力水平中等、 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 2.3.5 人力资源业务现状分析一文化氛围管理  人才发展体系不健全 存在人岗不匹配现象，未形成足够的人才储备和系统的人才培养体系，人才选拔、员工发展规划与退出机制不健全。 目前培训方式较单一，以线上讲师授课为主，在知识管理、案例库建设以及基于任职资格能力要求的应知应会考核培训体系等方面仍缺失。 培训数据收集及评估体

04 不同类型的 IT 组织形态 05 作为业务伙伴的 IT 部门 06 IT 部门的功能强化与组织、人才 07 企业所需要的 IT 人才标准 08 IT 人才的获得、培养 09 IT 人才培养的五大壁垒 P48 IT 运营功能的整体构造（ IT 管理功 能） IT 架构管理 IT 风险管理（信息安全、治理、 BCP 、 IT 审计） 资源组织管理（与外部的职责划分设计、供应商管理） 硬件和软件产品采购规格的探讨 系统运营经理  运营管理及运营业务的实施、故障管理  正式系统的变更管理  能够完成系统容量设计、故障管理等运营设计工作  能够对整体的运营管理流程进行制定和完善 人才培养的壁垒 P60 打破人才培养的壁垒的解决方案 壁垒 解决方案 当事人意识的壁垒 要打破当事人意识的壁垒，首先需要了解公司所处状况，明确组织的使命和愿景。通过让人 才具备不能安于现状的危机感和乐于改变的 要打破生搬硬套的壁垒，需要建立与公司 IT 部门职责及业务相适应的能力定义和人才培养 体 系 能力定义的壁垒 要打破能力定义的壁垒，需要对公司 IT 人才应具备的能力进行定义时，不仅要关注技术方 面 的技能，更应将沟通能力、公司部门间的协商能力、与 IT 供应商的交涉能力等技术之外 的知 识、技能和行动特点包括在内 迈不出第一步的壁 垒 不能将人才培养当成是一朝一夕之事，要打破迈不出第一步的壁垒，应该预先设定相应负责

业提高关键岗位的甄 选效率，并基于“人才 匹配度”保障招聘成功 率。 培训发展 & 知识管理 在“育”人过程中，人力 资本管理软件将核心 专业人才的培养、使 用与企业知识管理结 合，固化知识资本， 提高人才培养效率及 收益率。 绩效管理 & 积分管 理 在“用”人过程中，人力 资本管理软件强调目 标导向的绩效管理， 并通过员工的知识能 力指标记录和积分法 则实现快速调拨人才、 组建团队、即时激励 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购 / 物流 • 销售网络 • 人力资源管理 财务型管控 战略型管控 操作型管控 管控模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 • 财务 / 资产 • 集团规划 /SBU 战略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计

组织层最终形成全域闭环，将知识沉淀（学）、 人才成长（才）、业务转化（业）与治理合规 （效）全面打通。 • 学（知识资产）：知识沉淀与调用 → 提 高员工人效与知识利用效率 • 才（岗位技能）：人才培养与胜任 → 缩 短上手周期、提升人才质效 • 业（业务流程）：业务流程智能化 → 提 升成交速度、赢单率、客户复购 • 效（全链条）：合规与风险控制 → 降低 合规成本，保障组织经营结果 • 业务需求动态匹配的能力，导致“有人但效率未必可见”。 单一环节 难以支撑后续流程 招聘系统 只解决简历筛选、面试流程等单一环节，无法与培训、绩效、用工成 本管理等打通。值招聘数据难以沉淀为组织的人才画像，无法支撑后 续的人才培养与价评估。 主动参与 度不高 E-Learning 课程平台 学习内容与岗位相关度有限，缺乏即时激励和个性化推荐；学习依赖 强制推动，缺乏个性化与业务关联导致参与度低。 范式一 单点工具： 接推动转型进程。 执行摘要 1 破解之道——绚星智慧科技的领先性 4 目录 最佳实践——智能生产力的落地图谱 5 重塑生产力——智能生产力的内涵与框架 2 范式演进——从传统工具到智能生产力 3 人才培养与发展方面最佳实践案例 – 绚星绚才 TalentNova（1/4） 数据来源：沙利文研究 • 绚星聚焦智能生产力 “人才域” 的核心需求，以 AI 技术破解企业在招聘环节面临的 “用人需求传

源数字化业务专家李芳阳告诉 InfoQ，这需要政府政策、 基层教育和产业融合、以及企业人才培养的相辅相成，三 用 HR 系统就选懂业务的 i 人事 �� �� 事实上，越来越多的企业已经意识到了这些问题的关键性。 根据北森人才管理研究院发布的《2021 中国制造行业人 才白皮书》显示，人才培养、人力资源数字化和人才梯队 建设已经成为制造业在人才管理工作的三大重点。而具体 到落地的 重新构建 内部的人才培养模式和工作体验，从而留住更多人才，尤 其是年轻员工，并且让他们在企业中不断得到成长。 责产品质量模块的就去到产品质量部门，负责采购模块的 就去采购部门，负责营销模块的就去营销部门，以此类推。 二是培育业务人员，让他们更懂技术，通过低代码、数据 分析等工具降低技术的使用门槛，让业务人员直接受益于 数字化带来的价值。 还有企业强调，在做人才培养时一定要注重人才按技能分 技能分 块培养。具体来说，他们在人才培养体系中设计了四大技 能矩阵，根据不同的技能对人才进行差异化的培养和职责 划分。“比如 a 不在的时候，b 得能干他的活，但是，他 们之间又不能完全做替代，否则你的人员一定是有冗余 的。”“另外，这样还能确保有人被挖走的时候，不会出现 空档，业务可以继续。” 而除了技能分块，朱德权表示，企业还要做人才分层，“要 针对核心人才、关键人才、普通人员进行不同的层级人才

态监 测和定期评估机制，确保各项任务按计划高质量完成。 公司通过人才引进和内部培养双管齐下，建立BIM、AI、大数据等领域的高端人 才队伍，并与知名高校、科研院所合作，打造“产学研”一体化的人才培养体系，不断 提升团队的专业能力。 公司确保智能建造和数字化转型项目资金充足并合理调配，并通过引入战略投 资、申请政府专项扶持资金等途径，拓宽资金来源。 在技术保障上，公司设立技术研发中心，注重自主研发和创新，每年研发经费投 正确认知，调查研究，科学部署，将数字化转型工作一张蓝图绘到底 宁德核电数字化转型项目 组织保障 一是脱虚向实 成立正式组织。2024年3月20日，经公司研究决定，成立科数办实体化独立运作，从蓝 图优化、项目推进、氛围营造、人才培养等六个维度开展公司数字化转型工作 二是以人为本 开展人才规划。宁德核电编制《宁德核电数字化人才发展规划》，分别从战略层面、思 维层面和执行层面提炼宁德核电数字化人才胜任力模型以及“3-30-300”数字化人才储备计 训与工具类培训，全力挖掘培养技术专家，构 建数字化技术人才体系。 三是以赛促转 营造全员参与氛围。宁德核电先后组织了数字化转型人才培养班、Python编程培训、 宜搭低代码培训，覆盖干部员工500余人次，营造了积极的文化氛围。聚焦业务痛点，将数 字化人才培养策略定为“以赛促转、赛中学、赛中见真章”，先后组织编程大赛、“创客”大 赛、平行系统开发竞赛，营造了以赛代练、以赛促学、创优争先的良好氛围。

编程与网络开发 机器人与自动化工程 数字设计 UI/UE/原画设计 其他 企业希望培养的数字技能（单位：%） 企业希望培养的数字技能（单位：%） 公共服务平台提供专家智库、 培训课程等人才培养服务， 能够有效解决企业在数字化 转型过程中面临的多个关键 问题 资料来源：《产业数字人才研究与发展报告(2023)》 前瞻产业研究院整理 ——提供数字化评估诊断明确企业数字化建设方向 2.2 数字化公共服务平台功能定位专业化趋势 企业公共服务环节 转 专业性数字化公共服 务 变 数字化公共服务平台的功能定位逐渐从“企业公共服务环节”转向“专业性数字化公共服务”转变，提供数字化诊断、供需对接、数字金融、人才培养、政策宣讲和项目申报等平台功能， 并且未来还将进一步细化和深化，提供契合细分行业、细分职能需求的数字化转型公共服务。 公共服务平台的一部分 初期，数字化公共服务通常作为中小企业公共服务 平 重于 企业和数字化服务商的供需对接 专业性数字化公共服务平台 专业性数字化公共服务平台仅面向数字化转型，服 务更加专业和全面，覆盖数字化诊断、数字化供需 对接、数字化转型金融服务、数字化人才培养、数 字化政策宣讲和项目申报等功能 聚焦各行业、各职能需求 专业性数字化公共服务平台的功能定位将进一 步细化和深化，提供契合细分行业（如纺织服 装、外贸、机械工业等）、细分职能（生产数