理的核心命题。这一转型背景下，传统监管模式面临多重挑战：国企业务跨区域、跨层 级、跨行业特征显著，股权结构复杂；国有资本运作呈现多元化趋势，风险传导路径隐 蔽；国家战略任务对资本配置效率提出更高要求。 如何穿透复杂层级精准追踪资本流向？如何实时监控风险传导链条？如何确保国 有资本在服务国家战略中实现保值增值？ 国务院国资委自 2024 年 9 月首次提出“探索推进穿透式监管”以来，通过印发专 项通知、列 国资国企穿透式监管白皮书 4 业跨领域经营常态化）及市场经济环境复杂化（国际竞争加剧、金融工具创新），这些 局限性日益凸显，具体表现为以下监管突出问题： （1）监管覆盖存在盲区：监管层级穿透力不足。国有企业集团普遍呈现“总部－ 二级－三级－四级及以下”的多级架构，传统监管手段集中于集团总部和一级子公司（如 重点骨干企业），但对三级以下基层单位（如区域分公司、项目公司、三级控股企业） 流动与关联交易的关联性）识别潜在风险；基于大数据的风险预警模型（如预测债务违 约概率、评估投资风险）应用不足，监管决策仍依赖经验判断而非数据支撑。 上述问题共同指向传统国资监管体系的核心矛盾：监管手段与国企发展实际严重 脱节。层级穿透不足导致微观风险失控，方式滞后难以应对市场创新，风险防控失效放 大隐患，技术短板制约精准决策等等。这些监管层面的突出问题，亟须通过穿透式监管 改革与制度创新（如分类监管细化、协同机制完善）系统性解决。

前 言 在数字经济成为国家战略核心引擎、产业升级加速演进 的当下，国企作为国民经济的重要支柱，肩负着服务国家战 略、保障民生福祉、推动产业协同升级的关键使命。然而， 面对业务多元复杂、组织层级偏多、各单元数字化水平参差 不齐的固有特点，以及“高投入低成效、组织能力短板、数据 价值未释放”等转型痛点，如何系统性推进数字化转型，已成 为国企实现高质量发展的必答题。 本白皮书旨在为集团型国企搭建“看现状、明趋势、找方 难题。 2. 组织层级多 国企集团通常采用“集团总部-二级产业板块-三级业务 2 单元”的多层级组织架构。这种多层级架构的形成，一方面是 由于集团业务的不断扩张、跨区域布局以及历史沿革导致的； 另一方面，也与国企需要加强对下属单位的管控、确保各下 属单位能够按照集团的总体战略和规划来运作，促进国有资 产保值增值的目标密切相关。 然而，多层级架构也带来了效率与管控方面的显著挑战。 然而，多层级架构也带来了效率与管控方面的显著挑战。 在信息传递方面，信息需要经过多个层级的流转，容易出现 信息延迟、失真、遗漏等问题，导致集团总部难以快速、准 确地掌握下属单位的真实经营状况与业务动态。在管理效率 方面，多层级意味着多环节的审批流程、多部门的协调工作， 往往导致决策周期长、执行效率低，难以快速响应市场变化 与客户需求。同时，多层级架构也可能导致“总部空心化”或 “基层僵化”的问题，总部对下属单位的管控要么过于松散、

新技术、新策略的全方位新营销框架 实现营销职能的战术性改变 以及企业营销思路与企业战略思维的提升 0 内容简 介 营销的目的是协助企业为客户创造价值。 基于后互联网时代市场变革 与发展动态 ， 并站在企业战略层级对问题进行重新思考后 ， 胡兴民博士 及 其团队提出了 “数人头 ”的新商业范式 ， 即按照企业的客户人数以及客 户 消费频次来思考企业的业绩增长路径；并结合数字化营销的 CIDR 模 型 ， “ 数人头”就是根据客户过去一 段时间在企业的消费总额，将整 个客户群体整理为金字塔结构， 弄清楚每月、每季度、每年的多 少销售业绩分别是从金字塔的哪 个层级产出的，清楚每个层级的 人数及该层级的平均客单价，这 就是“数人头”的思维。 • 将关键客户转化为会员，为他们 提供最好的价值与服务； • 会员就是企业拥有其数据的客户； • 会员是企业与客户对价值交换的 双向意思表示； • 会员是私域流量关注的核心对象； • 会员的全生命周期分为进、活、 粘、值、荐五个阶段，且对应金 字塔的不同层级； • “ 数人头”商业范式的主要目的 是让企业关注自己有什么样的客 户、有多少人、他们的贡献如何； “ 数人头”的商业范式 “ 数人头”是经营会员的全生 “

和最后一个月长周期物料采购计划 急单 需求变更 灵活性 营销部领导 供应计划团队 无灵活性 (0%) 灵活期 = IC, LCD,PCB 采购提前期 增加灵活性（ 0% ～ X%) 审批层级 常规审批流程 三级流程 : 3.1.1 准备数据集 1) 流程概览 目标  准备数据集，收集相关部门 的数据 主要输出 • 主数据集包括 : • 确认的 BOM & 关键 物料，库存和采购订单状态 管理优先级 - 历史 : 过去 26 周 ( 实际 ) - 计算逻辑 : . A 层级 : 80% of 累积装运数量运输路线 , B 层级 : 15% of 累积装运数量运输路线 C 层级 : 5% of 累积装运数量运输路线 , D 层级 : 无历史数据 ② 装运周期 : 平均装运频率 - 历史 : 过去 26 周 ( 实际 ) . 仓库主数据  CDC  RDC  LDC 计划物流部 需求计划主数据定义 核心主数据 定义 未来数据要求与现 状是否存在差异 销售组织 指在需求计划中参与销售预测的组织层级，包括国内营销总部、各分公司、各办事处 等 仓库主数据 指需求计划中，各组织对应的成品仓库网络，包括 CDC 、 RDC 、 LDC 等 客户主数据 指客户主数据，包含客户渠道、客户分类及客户代码

同时平台提供时序存储的能力 ，将设备高频次上报及计算后的时序数据以毫秒处理写入。 创建资产 目录层级化管理 可通过目录树管理资产层级结构 ，用户可便捷的查看不同资产层 级对应的各类数据 ，解决资产管理混乱且无关联性的痛点问题。 如某个工厂有多条产线 ，每个产线有若干设备 ，则根据 工厂、 产线、产线下设备层级关系建立资产 ，每个层级选择对应的资产 模型实例化。 资产配置管理 资产实例化需要进行静态属性、测量属性与点位的绑定关系配置 资产实例化需要进行静态属性、测量属性与点位的绑定关系配置 以及父资产与子资产的关联关系配置。例如配置资产的某个测量 属性“温度”与“通道 1. 设备 1. 温度”关联。 资产建模 ：多层级资产模型与实例化管理 | 数据计算 ：实时流计算支持丰富的算子能力 • 数据管道：快速对设备数据源数据进行预处理，对数据进行筛选、过滤、转换、聚合， 获取业务所需数据，建 立 时序存储， 降低用户处理数据的开发与维护成本

加速技 术落地，解锁端到端可视、快速响应与风险预警能力；另一方面 跳出单纯技术升级，推动流程重构与思维转变，通过跨职能协同、 统一治理体系（如土耳其石油整合商务、技术与运营团队），避 免传统层级架构对创新的抑制。核心是平衡速度与标准化、自主 与可视、互联与安全的关键矛盾，将“技术升级”转化为“运营 效能提升”，为规模化转型筑牢基础。 （二）赋能员工在数字时代实现成长 灯塔工厂直面生产场景中出现五代人跨代际协作现状，及地 应链协作网络构建，以透明互信、能力共建、长期价值创造为核 心深化合作，同步推进减废、可追溯与脱碳目标，彰显数字化领 导力的供应链延伸价值。 1、生态体系协作：扩大整个价值链价值 灯塔工厂能够将早期数字化成果转化为体系层级价值，核心 在于推动价值链协作实现了关键转型，即从交易型协作转向变革 型协作。依托统一标准、数据信任和利益协同机制，构建涵盖供 应商、客户、高校、初创企业的生态协作网络。通过技术赋能（如 中国昆明云南白药以卫星遥感、AI - 13 - 代理式 AI 仍处于探索阶段，但灯塔工厂已通过清晰界定人工干 预时机与场景，率先形成高效人机协同模式。 （三）认知网络：以人工智能统筹价值链 灯塔工厂将 AI 深度融入各运营层级，重新定义全球价值链， 从数字化原生组织向 AI 原生组织升级，形成认知网络，实现人 员、AI 智能体与机器人的无缝协同，推动运营效能持续提升。 1、从 0 到 1：构建首个供应链“大脑”

缺少体系化的数据、文档管理机制，对于历史信息没有科学的留存机制  缺少工作说明书、流程清单及销售工具包  业务系统支持不足，信息透明度不足、分享效率和准确度有待提升  现有的绩效考核体系未能充分考量业务特性和层级工作重点的差异，导向性有限  缺乏体系化的人员能力评估和提升机制  售前技术环节及售后商务支持环节中规范的工作制度流程和执行规范欠缺，且客 户需求为导向、服务销售为导向的跨部门协作机制欠缺 善用太阳光芒，创造绿能世界” 高效 专注 信赖 … 分享 18 关键是完善市场信息 / 洞察传导机制，采用体系化的规划方法为不同层级提供价值输入 成熟的策略规划中心机制构建 信息分享会议 … 信息共享系统 完善信息传导机制， 实现知识共享 制定企业战略，为不同层级提供价值输入 决策层 运营管理层 一线业务员  深度分析市场趋势和自身能力，为高管提供决策支持 – 公司愿景和经营目标 46 随着公司市场业务拓展，部门职责分工更加明确，跨部门之间沟通难以协调， GE 的”无 边界管理”通过简化边界提高企业运作效率 案例分享：组织协同 无边界组织管理的实施要素 5 个层级： 3 个层级： 总部 区域部 事业部 事业分部 销售部 总部 产业集团 销售部 • 权利下放给销售部，主要是与生产关联的权限 • 简化办公室决策流程，合并、删减步骤 疏通沟通程序， 保障 GE

缺少体系化的数据、文档管理机制，对于历史信息没有科学的留存机制  缺少工作说明书、流程清单及销售工具包  业务系统支持不足，信息透明度不足、分享效率和准确度有待提升  现有的绩效考核体系未能充分考量业务特性和层级工作重点的差异，导向性有限  缺乏体系化的人员能力评估和提升机制  售前技术环节及售后商务支持环节中规范的工作制度流程和执行规范欠缺，且客 户需求为导向、服务销售为导向的跨部门协作机制欠缺 善用太阳光芒，创造绿能世界” 高效 专注 信赖 … 分享 18 关键是完善市场信息 / 洞察传导机制，采用体系化的规划方法为不同层级提供价值输入 成熟的策略规划中心机制构建 信息分享会议 … 信息共享系统 完善信息传导机制， 实现知识共享 制定企业战略，为不同层级提供价值输入 决策层 运营管理层 一线业务员  深度分析市场趋势和自身能力，为高管提供决策支持 – 公司愿景和经营目标 46 随着公司市场业务拓展，部门职责分工更加明确，跨部门之间沟通难以协调， GE 的”无 边界管理”通过简化边界提高企业运作效率 案例分享：组织协同 无边界组织管理的实施要素 5 个层级： 3 个层级： 总部 区域部 事业部 事业分部 销售部 总部 产业集团 销售部 • 权利下放给销售部，主要是与生产关联的权限 • 简化办公室决策流程，合并、删减步骤 疏通沟通程序， 保障 GE

BSC&PBC：正确的⾏为产⽣正确的结果 适⽤于：重视对战略⽬标的⽀持及个⼈承诺，使命必达� 战略重⼼ 与⽅向 充分沟通 员⼯⾃上⽽下主动设定⽬标，绩效⽬标与战略⽅向 ⼀致，并体现⾃⾝发展需求 个⼈的绩效⽬标� 各层级 � 关键期望 个⼈优势及 � 发展需求 02 / OKR：激活个体赋能组织� 制定OKR� 执⾏任务� 检查进度 复盘总结 · ⽬标对⻬，聚焦痛点� � · 符合SMART原则 � · 敢于挑战不可能 通过统⼀的⽬标语⾔和可视化的战略解 码，将原本分散的组织⼒量整合起来， 在组织内部构建起⽅向⼀致、协同⾼效 的作战能⼒，真正将战略意图转化为组 织的⽇常⾏为和集体成果。 � 明确战略路径，实现责任到⼈ � 穿透层级审视，打破战略传递壁垒 � 构建协同型组织，统⼀作战语⾔ OGSMA框架如何构建精准的战略执⾏体系： OGSMA结构化解码� ⾃上⽽下逐层承接� ⾏动计划具体到⼈� 跟进战略执⾏识别⻛险� ⽬标宣导会：通过集中宣讲和互动沟通，将组织战略⽬标清晰传达⾄各级成员 ⽬标共创会：共同寻找前进⽅向和⽅式，充分调动团队的⾃主性，达到⽬标和⾏动的⾼度共识 ⽬标通晒会：通过公开透明地展⽰和讨论团队及个⼈⽬标，以确保组织内上下层级和横向部⻔之间⽬标⼀致 � 协同对⻬ 11/ 企业需要构建全员聚焦的⽬标体系，将公司⽬标逐级分解为组织和员⼯⽬标，确保每个岗位都明确⾃⾝如何为公司贡献⼒量。⽐如「职能体系」可以通过 共背公司

一、数字化工厂框架范围 二、数字化工厂建设目标 三、数字化工厂建设举措 四、数字化工厂规划蓝图 五、数字化工厂建设路径 加入星球获取更多更全的数智化解决方案 4 数字化工厂整体框架 建设范围 覆盖层级 核心能力 ► 围绕大制造领域工艺、计划、生 产、物流、采购、质量六大核心 专业，拉通产品开发、订单交付 两大核心业务过程 ► 以装备、网络、流程、系统、数 据、技术为核心进行数字化能力 构建，实现从自动化、信息化向 覆盖并贯穿现场层、控制层、操 作层、工厂管理层、企业管理层、 生态协同层 现场 控制 操作 工厂 企业 生态 网络 流程 装备 系统 数据 技术 工艺 计划 生产 物流 采购 质量 建设范围 覆盖层级 核心能力 5 大制造领域产品开发、订单交付过程整体概览 产品开发（ IPD ） 中长期规划 项目策划 概念开发 量产开发 生产准备 产品生命周期 研发 工艺 质量 采购 物流 数字化工厂未来支持采用 Profinet 、 5G 、光纤、网络冗余、分区、虚拟化、移动边缘计算等技术来建设超低时延、 超可靠、高安全、海量数据高效率流通、快速扩容等要求的网络架构体系，实现 IT/OT 融合、多层级数据流联通 . 移动边缘计算 无线网络 工厂终端 28 实现数据中心之间以及工厂到 数据中心间 5G 连接 数字化工厂未来 5G 应用推进路径 ► 在 5G 基站部署成熟的区域开展跨