没有管控，版本不清晰、不规范， 给后续采购、生产、成本核算造成混乱  订货会后才提供 BOM 清单，核准 BOM 周期 长，影响采购  手工资料传递，准确性差，及时性滞后， 影 响业务周期  技术资料缺标准化管理，造成重复工作 品质不控 货期不准 二、供应链现状痛点分析  BOM 频繁调整，造成多次采购及过多过少的采购；  研发及大货物料、加工成本不可控  生产完成后不及时结算，余料不清，造成成本核算不准 经验型管理 前 后 计划型管理 后 标准化管理 后 数据化管理 可视化管理 后 粗犷型管理 前 四、供应链高效管理解决方案 - 四个思维转型 技能依赖型管理 前 标准化管理 后 V S 四、供应链高效管理解决方案 – 标准化管理思维 品牌 DNA 沉淀 业务流程 规范 基建设施 高速铁路 四、供应链高效管理解决方案 – 标准化管理思维 商品 分类 物料 标准 产品 审批 …… 品牌 DNA 业务流程 四、供应链高效管理解决方案 – 标准化管理思维 工价 等级 工序 名称 工序 时间 工序 等级 订单 系数 工序 单价 面料 等级 加工报价标准管理 四、供应链高效管理解决方案 – 标准化管理思维 工艺单标准管理 四、供应链高效管理解决方案 – 标准化管理思维 A 内部编号 供应商编号 …… B 采购单位 基准单位

FORMTEXT 31 FORMTEXT XXXX — FORMTEXT XXXX II 前 言 本文件按照GB/T 1.1—2020《标准化工作导则 第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定 起草。 本文件由上海市经济和信息化委员会提出。 本文件由上海市信息标准化技术委员会归口。 本文件起草单位：上海质量管理科学研究院、上海市工业互联网协会、中国科学院上海高等研究院、 同济大学、工业互联网创 等新信息技术融合，推动企业数字化转型从自动化向全要素、全流程、全 产业链、全价值链、全领域的数字孪生转变；强调基于工业互联网数字化转型的新型生产经营模式和服 务体系的平台创新引领，推动基于工业互联网的新服务、新模式、新业态加速涌现，从标准化生产加速 向数字化、网络化和智能化转型；强调两化筑基赋能，推动企业从局部综合能力集成的场景级、领域级 发展，向全域全要素整合、全链全生命周期协同的领域级、平台级和生态级升级，实现企业从单体高质 量发 技术基础 新一代信息技术应用（统一技术语言） 新型数字技术架构模式（统一逻辑架构） 管理基础 两化融合管理体系（统一业务语言） 系统化管理体系融合（两化融合管理体系） 数据基础 数据标准化（统一知识基座） 元数据管理 安全基础 网络安全基础资源库 信息系统安全 数据安全 运营系统安全 物联能力 工业边缘/网络能力 新型网络覆盖率 边缘计算节点数量 数据采集 数据采集自动化率

投资、成本分配的方针  IT 人员配置的方针 共享化、标准化方针  系统共享化和标准化的想法和范围  统一系统的具体形态和建设方针 管理方针  IT 管理的方针  企业集团整体的 IT 部门运营方针（组织型态、职责划分、外部利用等） 系统化方针 业务应用系统方针  重点措施及概要  集团及全球价值链的整体信息流和功能的优化方针（标准化、整合等）  运用 IT 手段进行的业务改革和产品、服务创新的方向 手段进行的业务改革和产品、服务创新的方向 系统基础架构方针  重点措施及概要  硬件、软件、网络等的整体优化方针（标准化、整合标准化等）  跨业务系统基础架构的形态（沟通类系统、信息分析类系统等） P10 IT 理念与 IT 整体方 针IT 理念 - 愿景：明确 IT 能对企业经营和业务部门做出怎样的中长期贡献，以及为实现这个目的的行动 方针 和价值基准是什么。为此，需要和 IT 部门乃至经营和业务部门充分交换意见，将 通过这些规则的建立与审查结 果，经营层就能够了解公司的 IT 风险，从而规避威胁企 业生 存的重大风险 P18 IT 治理机制的推进（单公司 IT 治理、多公司联合 IT 治 理） 统一化、标准化的 IT 治理（高 效）  难点：个别业务部门强调 差异化、个性化  解决： CIO 向 CEO 及业 务 部门解释 IT 治理的必要性， 并达成共识，采用标准模 型 单公司 IT

沉淀最佳实践，形成行业解决方案，助力厂商提高市场竞争力和盈利能力。 发展建议：1）需求侧应综合企业的成长阶段、采购偏好等因素选择一体化或垂 直化产品。2）供给侧在保持各自核心竞争力的同时，无需拘泥于标准化或定制 化的服务模式，可以适度拓展服务范围，相互渗透。3）大模型应用过程中，建 议企业综合评定短期与长期投入产出，明晰其能力边界，构建系统性工程。 市场规模：企业服务的本质是技术驱动下的社会分工变革，围绕数字化转型的核 数字化转型的核 心理念，技术手段和数据要素的重要性不断提升。2023年中国企业服务市场规 模达到约11.4万亿元，同比增长4.5%，预计到2026年市场规模将达到13.6万亿 元，通过促进专业化和标准化，推动中国企业的现代化经营管理。 技术变革：1）大模型：大模型赋予生成式AI应对复杂任务的泛化能力，拓宽企 业服务的能力边界。将行业专业知识、企业私有数据与大模型相结合，降低模型 幻觉，提高对特定 依据服务模式，企业服务可以划分为外包型、平台型与租用型。外包型包含专家型、经验型、程序型，服务特点为：复杂性高、标 准化程度低、客单价较高；甲方花钱买省心。平台型囊括B2P2B和C2P2B等，服务特点为：标准化程度高、使用高频、低价，但通 常无法完全自动完成。租用型包含传统租赁型与云服务型，服务特点为：可自动完成，或依赖于资源。关于这三类企业服务的详细 定义和对比可参考艾瑞咨询《2020年中国企业服务研究

碧某园对财务共享的诉求 Yonyou Software Corporation 碧某园建设财务共享服务中心的诉求 规范化 标准化 低成本 财务管理 模式 财务共享服务中心 高效率 无限扩 展 • 分散的活动和资源得到整合，业务流程与内部服 务标准化，可以降低运营成本、提高服务效率。 • 为管理数据提供统一平台，有利于及时准确的得 到各种财务及经营数据信息 • 借助共享报账，通过预算及审核控制，加强风险 业务流程种类由集团统一确定，以符合内控要求为原则，流程中涉及分公司的审批权限 分公司进行管控，集团对所有业务流程进行实时监控。 • 业务流程贯穿项目管理、供应链、共享服务、财务核算、预算、资金全系统。 单据标准化 • 报账单据依照业务类型进行标准化分类，报账单据统一、规范，规范化的应用提高了报 账效率。 • 信息采集点前移，业务语言自动转换为财务语言，贴近业务前端。 控制实时化 • 内控流程、关键控制点固化于财务共享服务平台中。 财务共享服务的具体做法 • 通过对财务人员、业务和流程的有效整合，将所属公司会计核算、资金结算及报表编制业务分离出来， 统一由财务共享服务中心按照统一流程、统一标准进行集中处理的管理模式，通过专业化分工、标准化 作业、自动化处理的会计工厂模式，提高工作效率、工作质量和用户满意度 公司 A 资金 结算 费用 报销 工程 核算 报表 编制 总账 处理 往来 处理 其他 公司 B 资金 结算

战略投资 • 通过企业资源管理，实现销售、生产、供应链协同，有效整合企业资源，在市场驱动的经营 模式下，提升供应计划能力，加强精细化核算 企业资源管理 • 深化财务管控需求；通过共享服务，推动企业标准化管理体系，在财务方面，降低集团财务 管理整体成本；适应国际化财务管理及报告体系，建立符合国际财务报告准则的组织、制度 与流程，储备相应人才与能力 财务共享及服务支持 • 目前下属 10 余家企业 同，从产业角度需要及时准确地整合经营数据，掌握企业经营实际情况，快速应对市场变化 决策经营分析 • 通过研发创新扩大专利池的规模，不断拓展产品组合和市场 研发创新 产品定制化 • 基于终端市场需求开发产品，通过部分标准化定制实现从产品开发到量产的过程 产品品牌和专利 • 通过技术和市场营销建立具有质量和口碑的产品；通过收购公司扩大品牌和专利池；通过研 发创新扩大专利池的规模，不断拓展产品组合和市场 6 . 从决策分析、业务财务一体化、整合并购、供应链优化 等八项业务能力与领先的化工企业进行对标分析  决策分析：多维度，多角度的报表分析能力， 为企业经营决策提供依据  财务共享及服务支持：共享服务模式推动了整 个企业实现标准化。除传统的业务职能共享， 还有技术共享服务、生产线共享等多种共享服 务方式  战略投资：企业确定明确的战略投资方向，能 够对自身业务进行系统、科学的评估，在此基 础上采取及时行动，确保并购业务与企业战略

无法实现资源协同和合作  数据分布在营销、配送、店面、采购、财务等多个系统中，联通才能产生使用价值  运营数据如何有效支撑经营管理决策  多营销渠道用户数据如何整合形成客户全息画像  共仓数据和流程缺乏标准化，用于形成存货管理、配送规划，提升效率  需要智能化决策，才能合理有效形成生态合作 线 不均衡 – 能力发展差异影响数字化转型整体效果  渠道和店面数字化投入较多  供应链、商品和服务、平台运营等方面的数字化能力相对滞后 收入模式转变 知识产权为核心 • 企业往往通过专利战略，形成技术壁垒占领市场 • 收入渠道： 1 ）专利授权许可收费， 2 ）专利、产品和解决方案组 合， 3 ）技术转让 • 技术许可经常与标准化战略相结合 • 典型企业：高通，华为 • 技术研发投入大 • 技术成果产业化时间的不确定性 • 专利授权人之前主要收入来源的不确定性 • 投入大量资源进行专利维权 数字化正在重构生产制造行业——打通内外部资源 让资产变得干净，少歧义 通过数据 ETL ，建立数据标准化。 • 数据采集与清洗 • 数据标准化 • …… 数据治理的延伸：数据管理 数据治理的结束是数据管理的开始。 • 数据资产透视 • 智能搜索和发现 • 主数据管理 • …… 数据治理持久化 对数据治理工作持久化，一 次治理，永久治理。 • 数据治理工作日常化 • 元数据和标准化治理维护 更新 • 新类型数据的自动化治理 数据资产盘点

支撑。流程治理通过制度化、数智化手段，构建覆盖流程设计、建 模、执行、监控、分析及优化的全生命周期治理闭环。 在制度化层面，流程治理建立统一规范与责任机制实现端到端 流程的全局管控。企业制定标准化流程规范，确保设计与执行的一 致性；明确各环节责任主体及职责边界，强化流程所有者的责任意 识；沉淀管理经验形成系统化方法论，实现最佳实践的跨场景复用。 规范化的流程治理能够有效打破业务与数据孤岛，推动跨部门、跨 系统的高效协同，促使企业从单点效率提升向全局价值创造跃升， 构建起战略落地与组织协同的核心动能。 在数智化层面，流程治理借助自动化与智能化技术，实现对业 务流程的深度优化与资源精细化管理。引入业务流程管理（BPM）构 建流程标准化框架，通过建模、部署、执行、监控全生命周期管理 实现流程体系的系统化重构；引入流程挖掘技术，通过一致性分析、 根因分析、异常检测、流程仿真和预测等手段，跟踪和分析流程执 行情况，精准识别瓶颈、风险与异常点，及时做出调整与优化。应 流程数据涵盖企业流程运行全生命周期中产生的多源、多态数 据，呈现出高度复杂性和多维属性。 图 3 流程数据的类型划分 从数据结构看，流程数据包括结构化与非结构化两类。结构化 数据如事件日志、流程实例、节点信息等可量化信息，遵循标准化 定义和固定的数据模型；非结构化数据则涵盖 BPMN 图模型、流程说 明手册、分析建议等，以图形、文本、音视频等形式表达流程运行 语境，为流程建模与还原提供情境支撑。 从数据属性看，流程数据可划分为关键流程数据与辅助流程数

在银行风险防控领域，DeepSeek 展现出显著的应用潜力，其 核心优势在于通过多模态数据处理和复杂模型架构实现风险信号的 精准捕捉与动态评估。传统风控模型依赖结构化数据和规则引擎， 难以处理非标准化文本（如企业财报、舆情信息）和时序行为数据 （如交易流水动态模式）。DeepSeek 的 Transformer 架构可同时 解 析授信申请表单、企业增值税发票扫描件、法定代表人征信报告 PDF 流动比率、利息保障倍数 盈利能力 25% ROE、销售净利率 经营稳定性 20% 主营业务收入波动率 信用历史 15% 征信记录、履约情况 行业风险 5% 行业景气度、政策影响 4. 审批决策支持 系统输出标准化审批建议包，包含： o 风险等级（AAA~D 五级） o 建议授信额度（基于现金流测算） o 风险缓释措施（如要求抵押物、提高利率等） o 关键风险提示（如关联担保、大额应收款逾期等） 5 实现 98%以上自动化决策覆盖率 在数据治理层面，当前最大的痛点是缺乏有效的特征工程平 台。某银行科技部门统计显示，其数据科学家 60%的工作时间耗 费在特征提取和清洗环节。建议构建标准化特征库，将常用风险指 标 （如现金流量波动率、行业景气度关联度等）预计算存储，使模型 开发效率提升 40%以上。同时需要解决模型监控盲区，现有系统 仅 能监测 17 个核心指标的稳定性，而实际业务涉及的风险特征超

目标进行全 方位的支撑 2 中端 3 后端 1 前端 前端营销支撑能力建设 • 提高线索获得能力 • 沉淀客户资源，实现客户精 细化管理 • 提高机会转化能力 中端交付能力建设 • 标准化交付流程，实现交付过 程的可控性，提高交付效率和 质量 • 教师及设备资源管理，最大化 资源利用效率 后端后勤和财务支撑能力建 设 • 准确的资源需求计划 • 及时的资源供给 • 为管理决策提供准确的财务数 • 建立标准化的交付模板，对不同 的交付类型各阶段的任务进行标 准化定义 • 标准化项目类型任务分解结构 • 标准化项目状态以及各状态变更 标准 • 标准化项目成本要素和 要素级别 • 标准化成本要素的标准 费率 • 制定预算控制和变更政 策和审批政策 • 建立讲师资源、教室资源、设备资源的资源管理池 • 建立资源申请和分配流程，达到资源利用最大化 • 标准化资源能力标签，便于资源检索 打通外部资源共享，实现与供应商协同无缝衔接 • 建立交付任务预警机制，对没有完成的进行预警 或提醒 • 支持对学员学习过程的跟踪管理（出勤、考试 等） • 支持交付过程中的变更管理 • 标准化结班需要满足的条件 • 建立培训后评价体系 • 建立培训后知识总结和归档管 理办法 • 打通与前端客户关系管理流程， 反馈客户评价 • 打通与后端财务管理流程，实 现成本核算和收入确认的一体