新冠疫情期间，供应链成本几乎 翻了一番。快速消费品企业一直 面临改善运营的压力。 借助供应链运营数字化和性能智能， 快速消费品企业可显著提升产品 可用性和客户服务水平，增收多达 3%。 在制定和设计阶段，团队必须 开展协作并收集数据以开发配方。 配方数据不会存储在数字模块中。 超过 2/3 的研发人员表示，新品 上市需要 6 个月到一年时间， 有时甚至更长。 快速消费品企业大多会保留配方、 4 年的时间里，大型快速消费品 企业在新品发布上纷纷折戟。 10 倍 配方定制/本地化预算时间超额。 未来之路 企业配方管理解决方案集成了产品开发的设计、 生命周期管理、灵活制造和可追溯性阶段， 以提高性能和盈利能力。 35% 快速消费品行业高管将配方制定和定制视为其 10 大优先事项之一。 25% 快速消费品企业将制造流程改进和工厂网络性能的 可见性视为前 5 大优先事项。 配方制定是新品开发的数字中心，可在配方设计、 配方开发和产品测试阶段之间建立数字链接。 此阶段可使用创成式设计技术和流程自动化在数秒 内设计、修改或更新配方。 全面数字化 规范 配方数字化 转型 配方执行 可追溯性周期 智能 产品资产 和数字孪生 企业配方管理解决方案各阶段 (1/2) 全面数字化规范 此解决方案的第一阶段旨在实现配方制定和通用配方创建之间顺利过渡 输入：关键操作

任 务 验证 发布 成果化 概念决策评 审 计划决策评 审 — — ___________ 开发及 试验 TR3 ： 原始样机或初 始版本评 审 概念 阶段 TR1 ： 技术需求 评 审 计划 阶段 TR2 ： 技术路线 评 审 第二个问题： TR4 ： 试验样机或 版本评 审 TR6 ： 货架化评 审 TR5 ： 成熟度评 审 生命周期结束评 审 发布 生命周期 修订全生命周 期预算表 编制计划阶段 预算表 编制全生命周 期预算表 ( 初 稿 ) 编制概念阶段 预算表 编制生命周期 管理预算表 预算表制定的 时间 编制发布阶 段预算表 编制开发与验证阶段预算 表 确定全生命周期预算表 开发及 试验 概念 阶段 计划 阶段 第 22 页 收入 减： 第三方采购 产品线毛利 虚拟净利润 第 26 页 1. 目标太大 ，没有分解成阶段目标 2. 只有技术目标 ，没有对市场和财务成功的目标 3 . 时间上没有明确的要求和 DEADLINE 4. 只有本部门的目标 ，没有跨部门的目标 5. 对进度和成本及人力资源不考虑匹配 6. 不对目标设评 估 标准 7. 目标不设到三级 ，不分阶段 ( 总体方案完成后才有三级目 标 ) 案例：制定项目目标时常见的

消费者 数千万 商家 几百万 • 分流系统 • 分流排队系统 • 事件驱动的业务系统 • Ai 能力与接待场景的结 合 02 业务架构演 进 第二阶段 第一阶段 第三阶段 02 业务架构演进第一阶段：分流系统架构 • 分流业务 • 消费者咨询和客服服务资源之间的负载均衡解决方案 • 系统性能上的挑战 • 先分流后建立聊天会话（ IM 聊天的关键节点） 店铺分流设置 更新状态 / 设置 更新 DB 和缓存 分流设置查询 状态变更订阅 状态数据查询 分流规则引擎 更新 分流引擎 02 业务架构演进第一阶段：分流系统架构 • 分流引擎：读写分离的设计方案 状态 / 设置变化 消息分流请求 亮灯分流请求 分流请求类型 cache + MySql 状态 / 设置 同 步 客服分组设置修改 客服员工状态变化 分流请求解析 分流规则设置 读取状态 / 设 置 客服繁忙度 客服在线状态 请求分流 查询 02 业务架构演进第一阶段：分流排队系统 • 大流量期间大商家的业务痛点： • 买家体验差 • 客服效率和服务质量低 • 客服主管缺少监管手段 • 排队功能介绍 千牛排队模式 接待 接待 接待

IT 建设所处 阶段 转折 建设已经具备一定基础，目前正处于信息化建设的转型期 企业 IT 建设从简单应用、到盲目 的 追求、到价值怀疑和恐惧、到 理性 规划和价值挖掘、到持续发 展。 初始阶段 扩展阶段 控制阶段 整合阶段 数据管理阶段 诺 兰 (Richard-L·Nolan) 信息系统进化的六阶段模型 成熟阶段 时间 企业 企业 IT IT 投 入 7 大多数处于信息化扩展阶段的企业，端到端流程没有打通，计划层、执行层、 控制层没有集成，企业存在多个信息“竖井” , 削弱了 IT 系统效益 信息化之后，管理层还是 不能及时准确的获得决策 需要的信息，感觉不到信 息化带来的价值。 企业管控 / 领导决策 信息“竖井”阻碍了信息价值体现 信息化价值何在 ? 8 新建系统 ·SRM ·MES ·LIMS 逻辑和物理的数据资产和 数据管理资产 应用架构 应用系统、相互交互及 其与关键业务流程关系 企业架构 T 系统 36 根据需求为企业制定本数字化工厂 IT 规划项目实施方案，分四 个 阶段执行 · 怎样建立有效的 IT 组织和 相应的管理流程 ? · 什么样的业务流程需要 IT 支持 ? · 需要怎样的应用来给业务 提供最大价值 ? · 需要怎样的技术架构来支

n 销售机会可分阶段跟进，在各个阶段系统预设好各个阶段的关键任 务、关键信息，销售跟进项目时需要及时完善信息和推进项目的阶段 n 分维度管理： 产品维度（成品、定制品）、客户维度（终端、经销商） n 商机报表： 1、不同商机阶段数量 2、不同商机类型分析 3、试样成功率分析 2.1.4.2.4 各类型项目阶段与关键信息 销售阶段 关键事件 关键信息 文档 第一阶段 30% 自由填写文本，作为阶段推进的参考 自由填写文本，作为阶段推进的参考 第二阶段 50% 自由填写文本，作为阶段推进的参考 第三阶段 100% 自由填写文本，作为阶段推进的参考 2.1.4.2.5 表单字段 新建商机填写信息：表头 字段名称 字段类型 长度 是否 必填 字段选项 其他说明 商机名称 文本 必填 客户名称 关联关系 必填 关联客户 销售金额 实数 预测金额 详细说明 文本 2.1.5 活动记录 2.1.5 2.3.3 系统功能 n 第一阶段：业务员在 CRM 录入简单的订单信息 n 第二阶段：开单员进行复核，确认订单信息，查看库存是否满足， 可以根据每个订单留言，清晰了解每个订单的状况 n 第三阶段：如果订单超期超额，需要区分：如果是超期 60 天内、超 额 1.5 倍内，则销售总监，提供申请原因选项，回款金额和回款日期 之类的信息填写在备注里 n 第四阶段：如果超期 60 天以上或超额 1

实时分析类应用通常使用 CEP 、 ESB 等技术实现 Page32 企业数字化转型总体架构——平台发展不同阶段对应应用 工作负载复杂度 大数据平台发展阶段划分 操作为主阶段 什么正在发生？ 动态数据仓库阶段 让正确的事情发生！ 分析为主阶段 为什么会发生 报表为主阶段 发生了什么 预测为主阶段 将会发生什么？ 批量 随机查询 数据分析 持续更新加载 / 短查询 基于事件的动态触发 持续深化数据管控体 系，形成消费企业企 业级的数据管控体系 应 技 管 一期 2013.10 当前位置 未来 持续优化提升阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 Page47 企业数字化转型演进说明——基础数据平台 阶段划分 建设内容 预期效果 第一阶段  搭建数据交换平台，部署 NAS 存储集群，设计并实施数据库交换 组件和数据区交换组件  搭建基础计算平台，设计并实施贴源数据区，以 间、数据平台与外部系统间的双向 数据传输  实现了业务数据按照贴源数据模整 合  实现了数据按照生命周期的归 档 管 理  实现了内部管理分析环境搭建  实现实时分析环境搭建 第二阶段  数据交换平台增强和优化，包括：大数据交换组件设计实施  基础计算平台增强，包括：引入更多的数据源，增强贴源数据 区；设计并实施主题数据区，打破业务条线整合数据；设计并实 施大数据区，

• 外因：外部的变化是非 常动态，企业固化的管 控会无法适应这种变化。 • 内因：今天有非常多的 强个体，需要释放他们 的创造力。 竞争 共生 • 第一阶段：企业文化 • 第二阶段：顾客价值 • 第三阶段：技术穿透 • 第四阶段：赋能成长 分工 协同 • 内部打破部门墙，外部 打破边界 • 效率不再来源于分工， 其实来源于协同 • 绩效核心的是激励创新， 而不是绩效考核 • 互为主体、共创共生的 敏捷组长 业务分析师 市场营销师 开发工程师 测试工程师 职能领导 企业数字化转型的六个阶段 数字化转型成为了一种 商业方式，因为管理人 员和战略专家们认识到 变化是一种常态。应当 建立一个新的生态系统， 以便根据技术和市场趋 势来确定和采取行动， 并最终形成规模。 阶段六：创新并适应 专注于数字化转型的组 织以业务和客户为中心 的目标形成了指导策略。 企业的新的基础设施构 企业的新的基础设施构 建了角色、专业知识、 模型、流程和系统来支 持数字化转型的目标实 现。 阶段五：集中性 个体小组发现了协作的 优势，因为他们的研究、 工作以及共享的观点有 助于完成企业级别数字 化转型、并且形成针对 数字化转型的业务、技 术以及投资战略路线图。 阶段四：战略性 数字化能力的引入变成 是主动行为，并且在更 有潜力、更有能力的水 平上执行。计划变得更 加有效、全面。其结果

年的长期旅 程 2017 2020 2022 2027 基本实现 数字化 创新实现 实现全面数 字化转型 数字化僵 局阶段 59% 50% 80% 的销售增长来源于数字化 的产品和和服务 75% 的全球组织在数字化 的技术支出与 的组织实现了 转型的 2-3 阶段 信息和数据相关 全方位数字化转型 数字化转型将引领企业的未来 企业业务范围 数字化转型覆盖企业的方方面面 领导力转型 部门和业务部门的不同视角看数字化转型 可靠安全 系统升级 敏捷快速 自动智能 超凡体验 促进销售 控制成本 业务部门 IT 部门 维护治理 自建外包 提高产力 管理层的愿景与长期战略极为关键 21 阶段不清的挑战 优化创新 运行管 扩展复 局部推 单点试 22 组织结构的挑战 ▪ 旧架构做新事情 ▪ 新架构做旧事情 ▪ 数字化转型是一个部门的事 ▪ 部门之间缺乏有效的协作 ▪ 使用信息是 成功的关键 消费者参与 和大规模是 发展的基础 生态系统与 核心知识产 权同等重要 • 创造新的基于信息的收入来源 • 不断提升客户忠诚度 29 评估自己数字化转型的成熟度所处的阶段 中国 美国 全球 45.8% 31.7% 29.8% 29.1% 28.1% 27.1% 26.7% 20.4% 16.3% 15.9% 10.7% 6.6% 6.5% 4.5% 0.9%

2.2.1 组织需求由公司高级管理层从公司的战略目标和战略计划出 发来分析，是 自上而下的，具体做法为：年终时系统衡量公司目标的实现程度， 从中找出目标与现状的差距，形成培训需求。同时制订下一阶段经营 计划时，也要考察人员的培训开发需求，作为制订下年度培训计划的 依据。 2.2.2 职位需求和个人需求确定的途径主要有以下几种 2.2.2.1 员工培训需求调查表：人力资源部在绩效考评之后将书面 新员工培训主要分为两个阶段 第一阶段，“入司教育”阶段，一般为期 3 天，安排在新员工培训开 始的第 1~3 天。 第二阶段，“上岗培训”阶段，可根据部门工作特点不同在 1~4 周内 浮动，最短不少于一周。此阶段培训安排在“入司教育”阶段之后。 7.4.5 确定培训地点 7.4.5.1“入司教育”阶段，原则上安排在公司总部，但遇特殊情况可 考虑其他更 合适的地点。 7.4.5.2“上岗培训”阶段，在部门内部进行，根据部门工作需要安排 介绍培训目的、培训师资； 处理培训中的一些突发情况。 7.4.9.2 在“上岗培训”阶段，各部门主要负责人须负责新员工培训 的各项内容， 包括 从培训人员处了解新员工受训情况； 动态了解新员工本人对培训的接受程度； 协助培训人员处理一些在培训过程中遇到的困难； 对新员工在培训中的表现进行评估。 7.4.10 培训评估： 7.4.10.1“入司教育”阶段 主要是根据新员工在接受培训时的出勤率、学习态度和学习效果 情况进行评估。由人力资源部门负责进行。

在全球新一轮科技革命和产业变革中，IT 技术展现出广阔前景和无限潜力。自“互联网+” 行动全面推行后，IT 领域创新成果便开始大范围地与中国经济社会各行业、各领域、各环节 深度融合，人们的生产生活方式发生了巨大变化。现阶段，数字化转型逐渐成为行业企业的共 识，并已成为不可逆转的发展趋势，经过多年发展，中国企业数字化转型已进入“深水区”。 对于企业来说，数字化转型需解决两个问题：①如何推动业务的数字化建设；②如何在数 较为缺乏。 制造 不同体量的制造企业关注点不完 全相同，但需求主要集中在运营 管理及流程优化、模式创新等方 面。  大型企业对业务人员的数字化运营及应用能力要 求高。  中小型企业现阶段着重于管理层数字意识和数字 化领导力的提升。 能源 能源企业关注资源配置、业务优 化和节能减排，目前缺少专注于 依托数字技术赋能业务流程优 化、业务模式创新、供需匹配优 化、排放监测、提效减排等方面 推出了“四阶成长模型”的培训模式，通过认知、训练、实战及认证四个阶段，培养新型技术 人才及为传统人才转型成为数字化技术人才赋能，以支撑企业数字化转型的“技术”需求。  Step1 认知阶段：新趋势+新工具+新技术  Step2 训练阶段：案例分享+模拟操作  Step3 实战阶段：企业真实项目案例解析  Step4 认证阶段：国际证书+国家级认证 数字化技术人才 认知 | 训练 |