协同向赢”的“四擎两翼”智慧运营新生态，于更高维度推动网络高质量发展，持续巩固差异 化竞争优势。 2025年，中国联通深化自智网络实施，积极释放智能体生产力，全力加速迈向L4高阶智 能阶段。公司以价值流与成效指标为核心牵引，聚焦高价值场景布局智能体建设，通过夯实数 智基础激活智慧动能、强化网络内生智能使能跨层协同等举措，全方位提升网络智能化水平。 同时，依托技术合作、部省共创、生态共赢等创新机制，推动L4自智网络体系化、规模化落地 孪生网络“三层架构、闭环机制”的目标架构，通过对全网用户、业务、产品、网元、资源等 全要素的数字化，构建与物理网络实体精准映射、动态交互的数字孪生体，实现全网全客户全 场景智慧运营，赋能新技术和新业务可持续创新，牵引自智网络演进。 2.4 面临挑战: 多要素难题阻碍 L4 全面落地 自智网络迈向L4是一个长期复杂的系统工程，结合TMF调研报告及中国联通L4规划及实 践经验，实现L4主要面临以下问题： 地实施。 成效指标：“KBI-KEI-KCI”3层指标体系。 推进方法：“L4目标态设计-场景级解决方案-试点推广”3步推进方法。 L4实施重点： 聚焦价值流，嵌入智能体：8大价值流牵引，构建15个智能体。 夯实数智基础，激活智慧动能：做精网络数字孪生底座、推进网络资源精准可视，持续增 强网络大模型。 强化内生智能，使能跨层协同：重点提升高精融合感知、灵活可信控制、隐患预测、单域

数据质量反馈整改责任机制和激励机制，提升政务数据的准确性、完 整性和一致性。四是推进共享渠道整合，助力跨部门跨地域跨层级数 据流通共享。按需建设政务数据实时交换系统并接入交换体系，形成 安全稳定、运行高效的数据供应链，以应用为牵引，提升数据资源使 用效益。五是加强基础能力建设和应用创新力度，深化数据开发利用 与应用服务。推进政务数据服务总门户、大数据综合分析应用等业务 持续完善，积极探索数据开放技术创新，引入市场化主体推进数据资 ，多由地方数据 统筹管理部门承担政策研究、需求对接和共享服务评估工作，强化服 务需求对接及闭环管理；数据运营单位承担政策落实、数据发现和数 据协调等工作任务，强化数据统筹管理力度，以外部需求为牵引推进 新资源发现和集中归集；数据治理服务团队负责落实数据安全处理责 任，履行技术保障人员的归集治理义务，从技术层面推进数据的创新 应用。 （七）算力设施一体化，数智融合前瞻性打造存算基础底座 的单位而言，建议重点强化数据目录体系建设，通过完善系统目录、 职责清单的梳理，强化目录的牵引归集作用；对处于一体化规范阶段 的单位而言，建议重点关注数据开发治理的规范性和创新性，通过跨 层级、跨区域辐射输出数据服务影响力，强化内外部数据需求与应用 场景的深度挖掘；对处于创新应用阶段的单位而言，场景创新条件已 基本具备，建议注重发挥新技术方向的数智化牵引作用，夯实智算底 座建设，充分发挥大模型、智能体在推进自动化数据治理开发、决策

型部门的价值贡献方式。部门工资总额与价 值贡献直接挂钩，与人效挂钩。牵引部门负责人为部门业绩和人效负责，形成部门赛马，你追我赶，不 断提高公司业绩，提高经营效率。 从部门到个人。以岗位价值为基础，逐步建立“以岗定级、以级定薪、以绩定奖、人岗匹配”的薪酬管 理机制。在满足生活保障的基础上，充分发挥绩效或各类奖金的作用，牵引员工主动作为，多做贡献、 多分享果实。 绩效考核：从“结构化”向“实用化”升级 （二）十大典型问题 结合此次的问卷调研以及216名客户的访谈情况，经专业分析提炼出目前央国企遇到的十大典型薪酬激励问题，具 体如下： 薪酬包如何定？ 从业务到激励，如何建立从公司到部门到员工的分配模式，牵引公司整体业绩与效能提升、部门与员 工与公司形成利益共同体，力出一孔？ 不同业务如何分类激励？ 公司业务多元，不同业务间的业务特点、市场行情、人才情况、发展阶段均不相同，存在“赛道大于 努力、 务“无人愿做”“短期难出成果 影响个人评价”等问题，如何牵引负责人和核心骨干主动参与新业务？ 团队负责人如何激励？ 团队负责人一般与个人业绩和团队绩效挂钩，易出现“重视个人绩效、不重视团队绩效”，“重视 要人员编制、不重视提高人效”的情况，“重视个人发展、不重视团队成员能力提升”，如何激励 团队负责人带好团队多打粮食？ 如何牵引多团队协作？ 多团队合作的场景下，存在“资源匹配依赖部门

疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”。 • 全员参与，每一个层级都要把事情做对。 • 在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层 面要有全体参与的意愿和能力。 华为质量体系理论基础：零缺陷 • 公司最高层：每年轮值 CEO 都会设定质量目标，实行目标牵引。 • 轮值 CEO 设定目标的原则：如果质量没有做到业界最佳，那么就把目标 设 为业界最佳，尽快改进；如果质量已经达到业界最佳，那每年还要

随着数字技术应用的广度和深度日渐增强，数字消费的形态和 边界不断拓展，运行机理日渐成熟，各类业态发展活力十足，消费 行为和路径加快向数智化方向发展。技术、需求和政策共同驱动数 字消费形成“技术赋能—需求牵引—政策保障”的良性循环。供给 和需求协同发力、动态平衡推动数字消费螺旋式发展壮大。 数字消费供给加速创新提质。数字产品丰富多元，功能加快数 智化迭代，具身终端等新品类逐步落地，产品从“单一智能”迈向 参见中国网络视听节目服务协会发布《中国网络视听发展研究报告(2025)》。 数字消费蓝皮书（2025 年） 5 传统产业转型升级，通过线上渠道拓展市场，不仅稳定了现有岗位， 也带动产业链上下游就业协同增长。例如，农村电商牵引构建起涵 盖农户、包装员、农业经理人等多层次、多元化的就业体系，吸引 留守群体和年轻人参与，重塑农业就业生态。其二，数字消费持续 催生新职业形态，如网络主播、互联网营销师、用户增长运营师等。 8 月我国电子商务发展情况。 数字消费蓝皮书（2025 年） 13 1.技术、需求和政策三维驱动 数字消费的快速发展由技术、需求、政策三大驱动要素共同推 进、协同作用，形成“技术赋能—需求牵引—政策保障”的良性循 环。 来源：中国信息通信研究院 图 2 数字消费运行机理 技术驱动，通过产品创新、服务升级、场景重构、模式再造等， 推动消费行为和消费结构跃迁。技术驱动作用主要表现在多维创新

“华为 2018 财年， 18 万员工的人均年收入可 达 110 万元” “ 企业发展主要牵引力是 机 会、人才、技术、产品， 这 四种力量相互作用，机 会牵 引人才，人才牵引技 术，技 术牵引产品，产品 牵引更 多的机会” 梅奥深刻认识到人与组织的密切联系 ， 强调人存在于组织环境 ， 而非社会环 境 分利与人的效率最大化

所有评价指标均在现场（并非所有现场）取得计算结果， 表明评价指标的可操作性强。 2) 综合来看，约 60%的评价指标为建设评价类，即多地已完 成该类指标对应的数字化建设且应用情况较好；约 40%的评价指标 为未来牵引类，即仅在个别地区开展了该类指标对应的数字化示 范应用，未广泛推广。 3)个别指标存在释义模糊、数据不易获取的问题，测试验证 后完成修改。 配电网数字化评价指标-2025 III 数据孤岛制约共享协同；三是数字技术与业务深度融合存在壁垒， 智能分析模型精准度与适配性待提升。而数字化评价指标贯穿配 网全生命周期，发挥核心牵引作用——规划阶段明目标、优布局、 指导选型；建设中动态监控进度质量；投运后量化评估成效，支 撑改进；运营期以指标牵引服务、效率及效益升级，持续跟踪运 配电网数字化评价指标-2025 2 行状态，助推配网精益化、智能化进阶。 未来，能源

..... 19 3. 前瞻性芯片级光互连生态迎来关键窗口期....................................................23 3.1. 国际产业由巨头牵引率先打通产业链........................................................................ 23 3.2. 国内处于从研究向应用转化的起步阶段 成 较成熟的产业和标准牵引，VCSEL阵列依托既有的短距应用在NPO方案 中仍具竞争力，Micro-LED阵列提供了能效和并行密度上的新路径。三 者将在智算互连不同场景中形成互补，共同推动短距至中短距光互连 技术的迭代升级。 面向大规模智算集群场景光互连技术白皮书 (2025) 23 3. 前瞻性芯片级光互连生态迎来关键窗口期 3.1. 国际产业由巨头牵引率先打通产业链 (一) 标准化工作进展 呼吁产学研擘画一贯式全光互连产业蓝图 在“光进铜退”的发展趋势下，基于先进封装的芯片级光互连技 术已然成为全球智算产业的焦点。相较于海外市场已形成了完整生态， 国内芯片级光互连产业尚未形成整合态势，缺乏核心牵引力量。从企 业参与情况来看，少数企业（如华为等）较早启动硅光技术端到端布 局，覆盖芯片、模块及系统环节；其余计算/交换芯片厂商在该技术路 线上起步较晚，尚未大规模投入；设备端厂商入局较少，实际参与度

························································································9 2.2 高层承诺与躬身入局：变革的示范与牵引 ······························································································ 10 数据出处：锦华卓越运营管理报告 在锦华 JES 变革推进过程中，以“铁三角”为代表 的高层领导团队展现出强烈的使命感与行动力，真正 做到了躬身入局、率先垂范。他们不仅深度参与变革， 更以身作则，为组织注入强大的牵引力和示范效应。 领导“主动管理”体现在领导去现场，不仅是推动员 工做事，更是自己感悟现场、发现问题的重要过程。 这体现出领导团队对教练式管理的高度重视，通过 提问、引导和赋能，不断提升组织学习与持续改进 理念的践行者与文化的示范者。他们用实际行动诠 释：真正有效的组织变革，往往始于领导层的亲自 参与和持续投入，为锦华的精益变革提供了强大的 驱动力。 2.2 高层承诺与躬身入局：变革的示范与牵引 时间再分配 会议革命 考核挂钩 高层将 60% 的工作时间 重新规划，其中 30% 用 于现场走访与交流，确保 管理层深入一线、了解实 际问题。 每周坚持参加层级会议， 将 例

数据要素是推动数字经济发展的关键生产要素。在数据 要素赋能方面，2023 年 12 月，国家数据局等十七部门印发 《“数据要素×”三年行动计划（2024―2026 年）》，聚焦推动 数据要素高水平应用，强化场景需求牵引，推动数据要素高 质量供给、合规高效流通。在数据流通应用方面，2023 年 8 月，财政部印发《企业数据资源相关会计处理暂行规定》， 明确数据资源的确认范围和会计处理适用准则，为企业参与 市 七大领域构建标准体系，推动人工智能技术创新与行业应用 融合。在数字产业集群培育方面，2024 年 12 月，国家发展 改革委等部门印发《关于促进数据标注产业高质量发展的实 施意见》，提出以需求牵引推动公共数据、企业数据标注与 开发利用，培育壮大数据标注产业，提升数据供给质量，建 设一批成效明显、特色鲜明的数据标注基地。同期印发《关 于促进数据产业高质量发展的指导意见》，明确加强数据产 [19] 素材来源于国家数据局发布《国家数字经济创新发展试验区建设案例集》，华信设计院整理 30 系统解决方案，推动整个产业链降本增效。从供应链看，龙 头企业以商业订单为牵引，推动上下游企业仓储物流、业务 管理以及制造工艺的数字化升级，让数字化零基础企业实现 交易履约的数字化，带动整个供应链数字化升级。 专栏 9：“链式”数字化转型实践 广东省创新探索了制造