敏锐地认知 自己的动机 与需求；人 们具有更清 晰的自我概 念，更容易 表现出高胜 任力。 创造高绩效 与特定工作 相关 包含人的 个性特征 胜任力拓展 胜任力的冰山模型 胜任力特点 知识 技能 水 下 水 上 心理契约分类 交易型 关系型 团队成员型 强个体 超出价值预期展开交换 承担长久的开放性责任 主动与组织构建事业关 系并愿意为此承担责任

国务院国资委要求到 2025 年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。 要清晰界定 “退出” 标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违 纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的 “退出”。明确业绩考核不合格的 “ 退出” 具体情形包括：连续两个考核周期关键绩效指标（KPI）未达标、岗位胜任力评估 得分低于基准线、核心工作任务出现重大失误且影响企业经营等，进一步区分非业绩类退 惯性 国企改革三年行动开展以来，突出强调市场主体地位，特别是任期制、契约化管理的 进一步覆盖，要求国企落实 “两书一协议” 机制，明确任期目标、考核指标及退出条款。 2025 年实现末等调整和不胜任退出机制全覆盖的政策要求，将绩效考核连续两年处于末 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 国资国企穿透式监管白皮书 42 位、岗位胜任力评估不达标等 6 类情形（含违纪违法、重大决策失误等）纳入刚性退出标 准。 金蝶人力云支持 “两书一协议”电子化签署工作，并集成到干部电子档案中。同时自 动匹配 “两书一协议” 条款内容与考核指标库中的

数智合作： 组织与外部合作伙伴进行数字合作的能力。 但归根结底，无论是个体还是组织的能力，可以说皆出自戴维 · 尤里奇早年提出的人力资源管理者四角色模型 以及胜任力模型在 AI 时代下的迭代、延展和重新诠释。 以 HR 胜任力模型中“调动信息资源（Mobilizes information）”的能力为例，该能力是指 HR 抓取、分析数据 并依据数据和技术解决问题、影响策略的能力。随着 AI 充分理解和把握在组织中，根据企业战略执行要求，选择合适的业务场景，推进和使用提升管理效率、增强管 理效能、优化员工体验的 AI 应用。 作为战略伙伴 作为变革推动者 作为效率专家 作为员工支持者 尤里奇 2021 版 HR 胜任力模型 尤里奇 HR 四角色模型 调整人力资源组织架构和业务战略 管理转型与变革 管理公司的人力资源基础架构 管理员工的贡献 长期 / 战略性关注点 短期 / 运营性关注点 流程 人员

能力割裂：运维工具能力割裂不成体系  数据孤岛：应用、数据库、中间件、云平台、 基础设施各管自身  维护对象：系统节点、微服务数量几何级数增加  调用关系：从简单对应到极其复杂，人力维护无法胜任  数据分片、异地存储，传统维护模式难以为继 随着云原生技术的不断成熟，企业数字化转型也在不断加速，企业IT架构进入云原生时代，多云多集群部署已 经成为常态和趋势，几何增长的云资源、微服务以及

故障处理过多依赖专家经验，故障没有沉淀为有效的资产 n 故障处于被动防御，救火，运维大数据未被合理价值挖掘 分布式架构挑战 n 维护对象： 系统节点、微服务数量几何级数增加 n 调用关系：从简单对应到极其复杂，人力维护无法胜任 n 数据分片、异地存储，传统维护模式难以为继 运维生态挑战 n 工具重复： 工具按烟囱式建设，能力分散 n 能力割裂：运维工具能力割裂不成体系 n 数据孤岛： 应用、数据库、 中间件、云平台、

量发展 为导向，突出科技创新、国家战略要求及企业个体差异在考核中的重要性；也聚焦国企创新机制建设，主张针对原 始创新特点构建适配的考核激励与容错机制，推行分类评价指标体系；同时明确了末等调整和不胜任退出制度的实 施原则，强调以业绩考核为核心，避免形式化与“一刀切”；还针对研发岗位考核提出了精细化思路，主张按岗位 角色制定考核要点，兼顾物质与精神激励。这些观点共同指向国企在考核激励、机制建设等方面需兼顾战略导向、 研究项目，可建立里程碑节点评价指标，并按阶段给予激励；对承担战略性新兴产业和未来产业的企业或项 目，按照市场惯例，可设置亏损豁免期。 —— 国务院国资委党委委员、副主任 李镇 到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定‘退出’标准，用好绩效考 核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的‘退出’， 防止只有制度、没有动作，也要防止简单以调整退出比例 任职资格/能力素质模型 人才盘点与人岗匹配 人才梯队建设 干部管理 干部领导力 人力资源规划 组织效能诊断与提升 组织管控/集团管控 三项制度改革\干 部能上能下 管理人员末位调 整与不胜任退出 三项制度改革\员 工能进能出 职业经理人契约 化管理\负责人经 营业绩考核 国有企业分类管 理\分类管控 智联测评研究院 究院 测评研究院 智联测评研究院 智联测评研究院

能。 人工智能（ Artificial Intelligence ， AI ）是研究人类智能活动的规律，构造具有一定智能的人工系统，研究如何让计算机去完成以 往需要人类的智力才能胜任的工作，也就是研究如何应用计算机的软硬件来模拟人类某些智能行为的基本理论、方法和技术。 数字技术和基础设施（人工智能） 云计算不是一种全新的网络技术，而是一种全新的网 络应用概 成果融入文化 • 通过顾客导向和成果导向的行为、更多更好的 领导以及更有效的管理，创造更好的绩效。 • 阐明新的行为与组织成功之间的关系。 • 开发新的方法，确保变革领导者胜任和代代相 传。 促进变革深入 • 充分利用人们日益增长的对变革的信任，改变 所有与变革愿景不匹配的制度、结构和政策。 • 聘用、提拔和培养能够实施变革愿景的人。 •

员角色变动以及岗位匹配等内容,包 括但不限于: a) 根据业务流程优化要求确立业务流程职责,匹配调整有关的合作伙伴关系、部门职责、岗位职 责等; b) 按照调整后的职能职责和岗位胜任要求,开展员工岗位胜任力分析,人员能力培养、按需调岗 等,不断提升人员优化配置水平。 6 过程方法 6. 1 通则 企业应以价 值 效 益 为 导 向、业 务 场 景 为 牵 引、新 型 能 力 为 主 人才开发能力,即以价值创造结果为导向开展人才精准培养、使用和考核,提升人才价值全面 可量化、可优化等能力; b) 知识赋能能力,即为员工提供平台化知识、技能共享和个性化知识、技能服务,帮助员工快速提 升胜任力,培养员工差异化技能,提升员工创新创业等能力。 A. 7 与价值创造的驱动要素有关的能力 企业可打造与价值创造的驱动要素有关的能力,主要包括数据开发能力等,将数据作为关键资源、 核心资产进行有效管理

手段明确权利，组织结构就是最有效 的形式” 组织效率最大化的手段 是 专业化水平和 等级制度（分权）的结合 一方面，无论是管理者还是员工，只有 贡献了专业化的水平，才算是胜任 另一方面，明确的分责分权制度，只有 职权清晰，权利明确，等级安排合理， 组织结构有序等，管理的效率才能有效 发挥 行政组织管理： 分工释放效率 ，但是忽略了对人的尊重；

行有力。持续用党的创新理论统一思想、统一意志、统一行动。发展党内民主，健全和落实民主 集中制，坚持科学决策、民主决策、依法决策。坚持正确用人导向，坚持把政治标准放在首位， 树立和践行正确政绩观，完善干部考核评价机制，调整不胜任现职干部，推进领导干部能上能下 常态化。强化教育培训和实践锻炼，提高干部队伍现代化建设本领。严管厚爱结合、激励约束并 重，激发干部队伍内生动力和整体活力。统筹推进各领域基层党组织建设，增强党组织政治功能