© 华润（集团）有限公司 未经授权 禁止翻 印 智慧消费 消费品与零售行业数字化转型 © 华润（集团）有限公司 未经授权 禁止翻 印 中国广阔的市场空间、强劲的消费能力，给世界经济带来的贡献将是空前的、全方位的，也将给华润等国内外企 业提供难得的发展机遇。 n 持续城市化带来的增量 2020 年， 我国人均 GDP 突破 1 万美元， 总体上已经进入中高收入国家行列，常住人口城镇化率超过 3 4 智慧消费建设模式及发展路径 5 智慧消费实践应用案例 智慧消费整体框架和典型应用场景 1 智慧消费发展背景及阶段 目 录 © 华润（集团）有限公司 未经授权 禁止翻 印 2 © 华润（集团）有限公司 未经授权 禁止翻 印 智慧消费发展背景及阶段 3 全球主要国家积极抢抓数字经济战略布局， 强化创新驱动、加强新型基础 设施建设、深化数字经济融合应用等成为各 数字德国 数字议程 数字化战略 高科技战略 2015 2014-2017 2016 2025 工业战略 2030 © 华润（集团）有限公司

数字化图景及提质降本的主要方 式 24 落地 HRSSC 规划建设蓝图及实施中的重点问 题 结语 32 Contents 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 01 人力资源数字化转型是继“三支柱”转型之后，人力资源领域又一次意义重大的转型。对于员工规模大、 工作地点分布广 进入应用爆发期，为数字化 HRSSC 带来新的想象空间。佩信行业研究院联合佩信集团旗 下 专注人力资源数字化解决方案的高新技术企业佩企信息，对数字化 HRSSC 规划建设进行了专题研 究， 调研访谈了 HR 群体和广大职场人士，结合我们为大型集团客户的 HRSSC 设计开发 IT 系统及 提供业务 流程咨询的经验，愿为大型企业集团推进人力资源数字化转型提供有价值的参考。 结合调研访谈与公开信息，我们发现，大型央国企、民企、外企对 团队内部分工、引入外部合作方等重点问题。 前言 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 01 概况 HRSSC 在数字经济时代的定位与普及发 展 02 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 大型企业人力资源数字化转型一般性规划蓝

业 集团财务转型的方法 ，介绍了财务共享服务的基本理 论和框架、战略定位、组织设计、业务流程、信息系 统、数据规范、运营管理、变革管理，以及建设方法 和未来发展等，为大型企业财务共享服务中心建设与 运营提供参考。本书可供大型企业的管理人员和财务 人员参考，也可作为高校或专业培训机构的教材 《财务数字户转型》简介 P2 讲述企业集团财务转型的方法 集团费用管控平台 财务共享 服务平台 财务共享平台 集团财务共享服务 中心平台 ，财务绩 效考核及平台运营 共享落地服务 财务共享落地咨询 全面预算管理咨询 影像管理 电子报账及影像系统 共享集成及运营系统 财务分析 全面预算管理系统 财务绩效分析系统 06 03 04 05 01 02 P4 在企业集团财务转型的过程中，要处 第 1 章、企业集团财务转型 财务转型必要性 P6 企业集团 ，是指由若干相对独立的企业法人和事业单位法人组成，具有以核心企业为主体的多层次组织 结构，通过资产、生产经营、技术、服务等纽带结成一体的经济组织。 • 从企业组织形式看，企业集团并无固定的组织模式

自底向上的点状发现问题与解决问题 数 字 化 转 型 目 标 支持可持续 发展 提升经营管 理水平 建设一体化 数智工厂 支撑 集成供应链管理 支持内部 一体化运营管 理 支持集团级 战略与计划管 控 支撑 智能制造 1 数字化目标 D A B C F 分发任务指标 H I E G 分解落实 企业战略 数字化运营平台 一级集团 数字化运营平台 集团重点任务 XX 战略 临时重大决策 1 数字化目标 二级公司年度计划 专项计划 上级年度计划 企业年度计划 专项计划 集团年度计划 月工作计划 例会 A01 A07 A06 A03 A05 A02 A04 A06 分解集团任务指标 三级 单位 一级集团 二级公司 OA IT 管 理 ? 实 验 室 ？ 1 数字化目标 ① 战略规划 SP ③ 市场营 销 MS 运营 管理 管理 支持 党建 战略 公司治理 资本管理 集团化管理； 集成供应链管理 。 ——工业互联平台 建 设 一 体 化 数 智 工 厂 1 数字化目标

高端品牌调性 某医疗集团旗下拥有11家医院、20多家诊所，涵盖全国多地医疗服务网络，集团员工总数 超4000人，其中全职医生约800人，日均为大量患者提供诊疗服务。该医院积极投身数智化 转型，其财务、采购等部分流程均已实现线上化，并将AI技术应用在了辅助影像诊断、患者 报价以及文档数据分析等场景中，提高了效率。作为在医疗行业积极推进数智化转型的重要 代表，该医疗集团也采取了数智化的文印解 对打印性能和彩色打印品质要求高：该医疗集团作为高端私立医院，其文印在排版 和设计上更加注重美观和品牌调性的体现。作为医院与患者交流沟通的重要介质， 所打印的文档需具备较高的打印品质并体现出符合品牌定位的设计排版效果，因此 文印服务需要具备高品质的彩色打印效果、支持多介质打印和自定义尺寸打印等功 能，从而满足该医院对文档多样化的设计排版需求。 文印设备外观需匹配医院的整体形象，符合集团的高端定位：该医疗集团注重从装 修风格、设施、专业服务全方位为患者打造高端的就医环境。作为医院的重要信息 输出设施，文印设备从外观设计方面需要匹配医院整体的高端定位和品牌形象。 为优化运营管理、降低成本并加速数字化转型，该医疗集团引入MPS（惠普文印管理服务解 决方案），帮助该医疗集团以实际业务需求为基准，合理部署文印设备，提高文印资源的利 用效率。借助惠普文印管理服务解决方案对打印需求情况的准确分析与掌握，该医院合理评 估了采购量，最终采购了50

检验活动 SAP －组织结构 集团 100 公司代码 1000 工厂 1000 库存地点 0001 库存地点 0002 库存地点 0003 工厂 1200 工厂 1100 公司代码 2000 组织结构 - 集团 (Client) 集团是 S/4 系统里的一个商业的组织层次 , 有自己的数据 , 主数据 及各种报表 ; 从业务角度看 , 集团是各个实体的组合。 基于组织结构角度理解： 基于组织结构角度理解： 一个跨法人的组织单元的集合，即多个法人或非法 人独立核算单位组合成的集团公司，是企业组织结 构中的最高层。 组织结构 - 公司代码 (Company Code) 一个公司代码 表示了一个独立的会计实体。 例如：子公司，集团公司成员； 每个公司代码 都有它自己的资产负债表和损益表； 公司代码 是财务管理的核心组织单元。 组织结构 - 工厂 (Plant)

大型企业多采用自建平台的方式，中小型企业多采用租用平台服务的方式。 案例 • 某大型国企通过建设新一代 技术云平台体系，为集团和 二级板块公司提供智数化转 型的 PaaS 层基础设施，覆盖 企业上下游生态圈的信息、 物流、交易及金融等连接共 享平台， 赋能集团内部和生 态合作伙伴数字化转型发展。 • 某金融公司构建以研运一体 化和运营大数据治理为主的 PaaS 人力资源套装软件进行拆分， 实现除人力核心、薪酬模块 外，其他业务模块剥离重构， 搭建覆盖招聘、绩效、员工 关系、人才发展等模块在内 的数字化人力资源平台。 • 某大型集团央企，在其数字 化转型过程中，对其 9 大业 务板块的 97 条关键业务流程 进行梳理规范，重构设置 3400 多套流程模板， 实现下 属 50 余家单位的关键业务全 新 l 以业务部门、各职能部门、管理者为中 心，通过业务与技术深度融合，利用数 字化平台体系和完备的服务运营体系切 实解决开发、运维、运营、管理和决策 的痛点和难点，提质增效。 l 以集团客户、生态合作伙伴、市场 用户为中心，从商业模式变革和业 务创新角度，精准定位用户的实际 需求，给予良好、完备的产品体验 和服务体验，提升客户忠诚度。 企业 内部 企业 外部 11

际控股有限公司、中国 中车集团有限公司、沈鼓集团股份有限公司、中国交通建设集团有限公司、中国东方电气集团有限公司、 中国交通信息科技集团有限公司、国家能源集团国能信息技术有限公司、中国广核集团有限公司、南光 (集团)有限公司(中国南光集团有限公司)、国家电网有限公司、中国融通资产管理集团有限公司、中国 中化控股有限责任公司、中国航空油料集团有限公司、通用技术集团数字智能科技有限公司、多氟多新 新 材料股份有限公司、广东电网有限责任公司广州供电局、中国电力建设股份有限公司、鞍钢集团有限公 司、中国海洋石油集团有限公司、国家开发投资集团有限公司、中国船舶工业集团、国家石油天然气管网 集团有限公司、点亮航途(北京)数字科技有限公司、工业和信息化部电子第五研究所、中国工业互联网 研究院、中国电子信息产业发展研究院、中国信息通信研究院、工业和信息化部中小企业发展促进中心、 工业和信息化 大数据研究院、中国核 能行业协会、西北工业大学、中国融通集团信息技术有限公司、烽火通信科技股份有限公司、中车长春轨 道客车股份有限公司、中车南京浦镇车辆有限公司、国网国际发展有限公司、成都飞机工业(集团)有限 责任公司、上海航空工业 (集团)有限公司、中国航发沈阳发动机研究所、中国航发沈阳黎明航空发动 机有限责任公司、东方电气集团东方汽轮机有限公司、中国核动力研究设计院、核电运行研究(上海)有

标态、参考L4解决方案包开展AN Journey、制定L4目标架构和功能架构、体系化规划和建设 Agent”等多个方面开展L4规划和实践。当前全球共近20家Top运营商将自智网络纳入集团战 略，中国运营商持续引领全球，三大运营商均已将自智网络纳入集团战略，并已明确未来3-5 年全面实现L4、实现场景级E2E自治闭环的演进目标。多个海外运营商也已经明确了实现自智 网络L4的目标，并已经开始行动： AIS: 和投诉处理两个高价值场景，充分利用LLM和Digital Twin技术构建L4能力；2025-2026年， 计划在网络优化、网络配置变更、网络规划等更多高价值场景打造L4能力。 Singtel集团：将自智网络视为未来战略，已在集团成立自智网络 Program，加强子网间 的经验分享与协作，共同迈向自智网络L4。目前聚焦于故障管理、投诉管理、无线节能和无线 优化等高价值场景。 Deutsche Tele 自智网络是集团“Lead The Future 2030”战略的5个重点工作之一。明确了 向自智网络L4演进的目标，目前聚焦网络变更、故障管理等高价值场景。 Telefónica：发布公司级战略“AN Journey”，聚焦于网络O&M等高价值场景，以全网 络全生命周期实现L4自智为目标，彻底改造当前的系统架构、数据管理方式、运维模式和组织 流程。 MTN: 自智网络融入集团PACE战

要从业务 战略，业务架构，业务现场，业务支撑和实施等几个方面 开始。 作为数字化解决方案领导者，新华三集团进行了自身的数 字化转型实践。通过顶层设计，持续的组合工程项目实 施，优化新华三的业务模式，提升员工投入产出比。 下面分别从数字化转型涉及的五个层面进行简介。 战略业务级 新华三集团根据时代发展特征，公司战略层进行了调 整，公司战略由“新IT解决方案领导者”调整为“数字 化解决方案领导者”，并以“融汇数字未来，共享美好 为实现业务战略，相应业务模型（例如智能终端研发、生 产、销售、服务等）、业务组织等都对应进行相应变化。 以新华三为例，说明组织架构调整。 为能够推进自身数字化转型，集团成立了数字化转型领导 小组，由CEO作为组长，CIO作为主要落地和实施者， 明确数字化转型小组的工作职责和运作机制，制定集团数 字化战略和路线图，指导工作，解决重大项目风险。同 时由各个业务和职能单位的一把手作为各分组工作的负责 人，各分组职责和运作机制。 。 利用新华三DataEngine，建立集团大数据治理体系，并通过“领导仪表 盘”形式展现。 快速迭代思路进行软件平台改造，并增设软件开发人员，对接相应业务 部门。 工程实施实践的重要思路：组合式工程与优先级排序路标图。 经过分析，未来几年主要的数字化转型工程概览如下： 按照“可组合式企业工程”及“优先级排序”的思路，新华三集团近两年实施的数字化转型工程如下图 所示，其中绿