确的产品。丰田致力于通过供应链的协同管理最大限度地降低供应链上 每个环节的成本，从订单、采购到生产、运输、库存再到交付、营销甚 至是危机处理。供应链上的每个企业在核心企业的统筹下优势互补、相 互信任、协调作业。有数据显示，在全球金融危机爆发前丰田的供应链 成本比美国汽车公司低8%左右。面对沸沸扬扬的“召回门”事件，丰田 更是利用了其供应链的管理优势，携手上下游企业对问题产品做出迅速 反应，团结一致应 丰田模式和丰田生产体系仅是基础支柱而已，丰田成功的另一具体 奥秘是它驾驭供应链的模式。丰田模式和丰田生产体系已经成为其以供 应链准则管理供应商、经销商和制造商的组成部分。基于这些准则，丰 田公司协调整个供应链的计划，取得了良好的执行效果。卓越的供应链 管理是丰田公司实现一流运营效率的最终途径。 看到这本由两位学术界领军人物和一位经验丰富的丰田公司经理撰 写的有关丰田供应链管理的书籍，我十分欣慰。本书揭示了强大的丰田 的这本书才真正使整个研究版图完整。 作为版图的核心，丰田生产体系主要讲述了丰田如何管理工厂。而 供应链管理则要广泛得多，它统合了丰田的供应商，甚至供应商的供应 商、分销渠道、经销商，并最终刺激着消费者。协调、计划与控制如此 广阔的网络，工作十分艰巨。本书很好地描述了丰田如何安排供应链的 空间、产品和时间这三个维度，还告诉我们丰田如何设计与运营供应 链，来适应这三个维度。例如在日本和美国市场上，佳美[2]和雷克萨斯

制药、冶金、食品、船舶、航天航空、军工等各个工业领域，产品远销东南亚、中亚、中东等地区。稳定、可靠的产品确保客 户设备安全、高效、环保，最大程度地降低维运成本，提升客户竞争力。 产品种类齐全向平台型企业发展 组织业务板块协调和拓展日益增加 密封件 动密封 静密封 往复密封件 旋转密 迫紧 密封 唇形 密封 旋转 油封 机械 密封 XXXX/ 华阳 优泰科 平台型企业 多组织协同 无忧智库 无忧智库 与标准 关键绩效 考核指标 人员管理 与培训 运输管理 库存管理 仓储管控 模式 仓储规划 仓储管理 策略 仓库管理 管理策略 运营模式 业务运作 运作支持 • 与物资管理战略协调统 一的仓储管理策略 物资管理战略 供应链需求 外部物流公司基础设施 利用 HAND 仓储管理业务框架模型为分析工具，充分解析外部影响因素，对仓储管理的管理策略、运营模式、业务运作及运作 支持的各项模块提出整套的管理提升解决方案。 、成品出库作业与 客户上线、下线结算 5 、产品设 计与业务执 行计划管理 6 、设计管理与 业务差异问题 7 、计划来源与用途、计 划颗粒（数量、时间）、 计划差异防范机制 8 、异常计划协调 问题 9 、成品、配件、坯件、 材料计划协同管理 10 、一料多供应商 配额管控 11 、供应商价格体 系建立 12 、供应商资质、 供货资质以及供应商 考核体系管理 13 、采购到货及代

这是艺术家的任 务 PART 03 萨缪尔 . 贝克 特 Q 1. 打破边界 无论是行业边界还是企 业边界， 在互联网时 代 都被一一打破 企业因为顾客而存在，所以顾客在哪里，企业的边界就在哪里 协调行动达成组织目标是根本的属性 2. 重构企业边界 形成协同的第一步， 就 是重构企业边界 3. 经营效率 企业边界的决定因素是 经营效率 企业边界 边界 生产性要素（产品 / 服务等）和组织性要素（产权、 在价值网络之间， 形成“ 互为主体 、 资源共通 、 价值共创 、 利润共享” 的机制是促进信任形成的关键因素 企业像一座房子， 当一个企业组织变大时， 房间中的门和墙就会增多， 这些会影响部门间的沟通和协调； 而为了加强这些，你必须把门和墙拆 掉 杰克 . 韦尔奇 PART 05 组织内协同 海尔创造了一个新模式：人单合一 这种模式最大的价值是什么？让一家大型制造 企业拥有了个性化的定制能力 互联网时代，大部分企业都进行了非常多的变化和调整 组织架构的重组： 从泰勒制到海尔制 组织结构本质上是组织内关于责任 、 权利关系的一套形式化系统， 它清晰描述了工作如何分配， 责任权力线及内部协调的机制 在泰勒的基础上，增加流水线作业，但核心还是分工 提出“精益生产”， 强调分工的基础上， 成员之间的最大化协同 “ 人单合一 ”， 让员工能将自身价值 、 顾客价值与企业价值结合在一起，协同创造价值

Renewal and Enhancement of People's 叁 . 实施方案 —— 三大盘活 人民公园千灯会沟通协调内容 1 、项目总投资 4000 万元（ 2025 年 1 月中旬完成）估计全年吸引游客人数 500 万人次 ； 天津河西国投 500-1000 万元（政府协调销售 20 万张票以上） ，灯组投资 3000 万 ，社会资本 2000 万元 ； 2 、项目收入主要由门票收入 、项目收入主要由门票收入 ( 票价不低于 88 元 优惠价不低于 58 元、 二次消费收入（特色餐 饮、小吃、饮品、周边 文创商品等）、 运营收入和冠名赞助收入等（配合协调机关和国央企门 票推广 20 万张门票） ；项目开支主要有灯组建造费用、 水电费用、人员工资、 保安成本、 销 售成本（营销、票务分成等） 3 、 具体灯会节庆活动、 主题商业（ 二次消费业态）活动可以根据具体时间节点进行强引流。 4 、具体测算 万人） 5800 万元 ②餐饮创造收入 2500 万 ，收益 500 万 ③ 周边文创和其他特色产品（天津特产） 300 万元 ④ 主题演出活动运营收入 800 万元 ⑤ 协调品牌商区域冠名 ，收入 1500 万元 总计收入约 9900 万元 . 项目内容 方案内容 规模 投资额（万元） 主题灯会 5 大主题展区

度计划分解、销售历 史数据分析、在洽订 单 等因素制定月滚动销售计划； • 依据月滚动销售计划，计划部平衡次月产能，召开月度产供销协调会，供应部执行长线物资采购； • 计划部根据平衡后计划，将次月销售计划分解到周，基于到周的 MPS 运行计划后，召开周度产供销协调会， 之后下达各生产基地周生产计划，各基地车间主任制定车间作业计划并反馈至计划部和生产部，生产部每 3 天或 2 天下达生产指令； • 计划调整时，计划调整发起部门通知计划部，计划部在系统 中 复制原有 MPS 计划至新 MPS ，并基于新 MPS 重新运行计划得出建议结果，可将建议结果作为会议材料的 一部分， 召开临时计划协调会议（视情况）； • 会议讨论变更将会导致的 影响并对影响 作出评估，并形成会议决议。如需调整，针对未下达计划，直接调整 MPS ；针对已下达计划并未生产，直接在各生产基地重新调整周生产计划； 组织，并自动将所 有的预测进行分类 汇总 运行 MRP （基于产能） 根据分配规则和货 源清单、瓶颈资源 产能及日历，计算 各生产基地产能的 负荷率 运行 MRP （下达计划） 经过产供销协调会 形成的 最 终的 需 求 计划，生产计划及 物资采购计划 计 划 模 型 配 套 基础数据及设置 • 分配规则（购买或生产的 来源） • 货源清单 • 瓶颈资源产能及日历 岗位设置及考核

的使用权，增加这些社会资产 的使用频率并创造价值。 企业通过互联网数字平台在全 球范围内充分调取社会资源。 平台化企业能力模型——生态化能力 平台上的个体、 团队、 组织、 企业和社会等各种利益群体的需求 , 协调各 种因素 , 使得所有群体在平台上的利益达到动态平衡。 利他的平台价值观 , 以赋能的方式去成就平台上的点、 线、 面、体等各个 群体 , 使得个体、 团队、 组织和企业共同升维、 组织柔性化 第一节 传统组织结构之思 第二节 柔性化组织结构的特点 第三节 组织微粒化 生产 保障部 高级管理层 传统组织结构之思——职能型组织结构 缺点 过于集权，跨部门 协调性差 优点 结构简单，且责任 与职权明确； 战略委员会 薪酬与考核委员会 提名委员会 审计委员会 理者在其管辖的范围内 , 有绝对、 完整的职权。 董事会 股东大会 监事会 客户部 渠道部 客户部 渠道部 新情况。 经营团队 缺点 组织稳定性不足，多头 管理，管理者之间的权 力斗争，有时会让员工 无所适从，要花费较多 精力进行协调。 优点 针对不确定的动态环境 设计的结构，既有职能 划分的垂直领导系统， 又有按项目划分的横向 领导系统，可以更快 更 好地对外界做出反 应。

享服务公司 作为充分市场 化运行机构 作为模拟市场 化运行机构 作为公司内部职 能部门 作为公司内 部职能部门 P38 财务主体划分 l 战略规划中心 l 政策制定中心 l 资源协调中心 l 重大决策中心 l 会计核算中心 l 流程管理中心 l 数据价值中心 业务财务 共享财务 战略财务 l 政策执行单元 l 分析预测单元 l 业务监控单元 控制 l 其他资产与财产保险的相关 工作 税务制度管理 l 负责制定和完善公司税务管 理的制度体系 l 负责国家财税政策的研究分 析、培训工作 l 负责公司的纳税筹划工作 l 负责组织协调公司内外部税 务稽查 l 其他税务制度的相关工作 财务职责分工 - 战略财务职责分工 P4 1 财务风险内控管理 l 负责内部控制和风险预控，防 范企业财务风险和经营风险 及时搜集和掌握国家及地方税 务法规政策，负责配合做好税 务筹划工作及宣传工作，对税 务管理提出合理化建议并跟进 落实 l 负责本单位税收申报、税务对 外资源报送、发票开具等工作 l 做好与各税务机关的税务协调 l 负责编制分管单位税务相关报 表、各税务主管机关和上级主 管部门要求提供的其他报表、 资料 l 负责开展税收法规、政策的宣 贯工作 l 其他税务业务相关工作 财务预算管理 l

拉里 · 佩奇 通过认知、技能、态度的改变，最大限度地发挥个人的能力； 组织创造一个环境，激发每个人的能量和潜能，让组织里的每个人都能有更好的表现。 传统的管理的主要职能是计划、组织、指挥、协调和控制，是为了控制别人；到了数字化时代，各种自组织和自管理开始成为潮流， 管理者不需要发号施令，而是要以身作则，让团队成员主动追随，管理上也要转换角色，从指挥变为教练，从控制变为赋能。 赋予能力 三、从分工到协同的转变 流水线的工作强调分工，因此管理者的主要工作是计划、组织和控制，但如 今更强调协同，不止组织内还有组织外的协调，此时管理者的主要工作也就 变成了协调和赋能，让每个个体的效能总体最大化。 传统的管理的主要职能是计划、组织、指挥、协调和控制，是为了控制别人；到了数字化时代，各种自组织和自管理开始成为潮流， 管理者不需要发号施令，而是要以身作则，让团队成员主动追随 步骤 CEO HRD 项目负责人 外部顾问 ① 引入外部顾问， 规划转型体系 • 学习数字化转型的知识 • 决策推动企业内部数字化转型 • 学习数字化转型的知识 • 协调 CEO 和外部顾问的时间 —— • 传授数字化转型的知识 • 调研企业，帮助 CEO 做出决策 ② 营造危机感， 建立数字化认知 • 企业内部调研 • 倡议数字化转型 •

(proportional-integral-derivative control, PID) 性能评估与整定系统为例, 展示了工业大模 型赋能核心工业软件的应用效果. 在此示例中, 分析智能体负责整体调度, 协调感知智能体获取数据、 图表智能体进行绘制、诊断智能体分析原因以及控制智能体提供参数优化方案, 各智能体通过事件总 线实现松耦合交互. 这证明了通过智能体之间的协同作用, 能够提升工业数据的透明化和工业场景的 智能化趋势推动下, APC 成为提升资源利用率和可持续发展的关键技术. APC 系统采用模块化、分层架构, 包括模型建立层 (构建动态模型, 模拟工艺行为)、优化计算层 (滚动优化计算最优控制输入)、多变量协调层 (消除回路干扰)、约束处理层 (融入安全与工艺约束)、 实时反馈与整合层 (结合实时优化 (real-time optimization, RTO), 与 DCS, PLC 集成). 其核心功能模 广泛用于能效、维护、安全等场景. 具备多源数据访问、处理与封装能力, 为上层智能体 提供数据支持. (3) 分析与诊断类智能体. 分析智能体: 执行深度数据分析, 识别因果关系并提出策略, 同时协调 多智能体执行分析任务. 应用于故障溯源、品质分析等, 需具备多模态处理、任务拆解、知识融合能力. 诊断智能体: 专注故障诊断, 整合文本、图像、时序数据与专家知识库, 提升诊断精准度. 支持相 似案例匹配、推理分析

励领导者预先定义一组功能，成功被定义为在 指定的时间范围和预算内交付的功能数量，而 忽视了产品的可扩展性和适应性。 在技术领域，速度和适应性似乎是两个相互矛盾的目标。在某些情况下，它们可能需要互相协调，但 在很大程度上又会相互促进。问题的一部分原因在于项目文化，而不是产品文化。 速度和适应性矛盾的原因在于项目文化 P25 三层地平线 一到两年 色， 带领整个团队获得成功。 维护客户利益 产品人员相信价值主张。他们理解用户的痛点和喜好，并利用这些理解做 出明智的、前瞻性的决定。如果产品人员不了解客户的需求，他们就无法 出色地协调产品交付，也无法成功地使利益相关者和投资所有者就产品投 资的价值达成一致。 组织中的产品人员 P63 产品技能 描述 流程的维护者和产品思维的 传播者 产品思维也包括如何使用成功的度量标准（ 客户使用计划包括确定成为产品早期使用者的客户，以及同意参与测试反馈 或试点版本的客户名单。 定义产品：产品蓝图核心要素 P75 什么是产品蓝图：产品蓝图是一种交流工具 产品蓝图是一种交流工具。可以帮助组织内部协调并就产品未来的发展方向达成共识。以下概述了不 同使用者在理解产品蓝图信息时所需达成的不同目标： 销售团队 销售团队 用于管理客户关系，特别 是在 B2B 产品中，因为 其 中产品未来的发布版