向深度和广度发展的必然产物，它代表了现代经济不断发展的趋势和潮 流，同时也是企业提升经营效率、塑造运营能力的源泉。我国相当多的 企业对供应链管理模式的研究和实践起步较晚，正是在这个意义上，学 习、借鉴国外先进的管理理论和经验，对于发展我国的物流管理，进一 步推动经济发展无疑具有举足轻重的作用。 当今时代，丰田的供应链管理模式一直被诸多企业奉为经典，丰田 的学生有通用电气、福特、克莱斯勒等世界著名企业，它们都成功学习 和实 我受益至深。第二，丰田公司在供应链管理方面的成功经验为中国物流 企业探索出一条规范、可以效仿的供应链管理路径。 丰田是一个供应链管理的实践者，中国物流企业要把别人好的东西 拿来实践，这样才能逐渐取得一点儿进步，但对于未来来说，这些还都 是微不足道的，中国物流企业还有更大的挑战，我们还是要抱着一种审 慎的态度，去学习、去追求、去奋斗。 叶伟龙 大连海事大学交通运输规划与管理博士 中国远洋物流有限公司董事长总经理 lity（可视性）。每一章中，作者都具体描 述了如何具体地运营供应链，读者们可以窥见作者如何从丰田运营背后 的思考过程入手，从而总结出丰田如何实现控制4v的目标，这其中蕴涵 的知识让人受益匪浅。 对于任何想学习丰田运营真正奥秘的读者们而言，本书是一本必读 的教程。在学习丰田供应链管理的同时，我们也被赐予了一条探索健全 的通用供应链管理之路。 在我的个人研究生涯中，丰田公司自20世纪30年代成立以来对供应

的发展需求。在未来的教育教 学中，我们应该充分学习、利用数字化技术，尤其是AI的优势，为学生提供更加优 质、个性化的教育服务。 1.3 AI时代的“知”与“识” 在AI迅猛发展的时代背景下，我们对于“知”与“识”的理解正经历着前所未有的 变革。传统意义上的知识及知识观都将在AI技术的冲击下被重新塑造。 1.3.1 AI技术对知识与知识观的影响 15 在AI技术尚未兴起的时代，知识通常被理解为人类通过学习和实践所获得的对世界 的正确性 或实用性，更在于其激发思考、引导创新的能力。同时，随着AI技术在商业、教 育、医疗等领域的广泛应用，人们对于知识、能力与智慧的新关系，也会有更加深 入的认识和思考，进而改变知识观和行为价值体系。 1.3.2 知识与知识观变革的意义和挑战 AI时代下的知识与知识观变革，对于人类社会、经济和文化将产生深远的影响。首 先，它们改变了知识的获取、处理和应用方式，提高了知识的生产效率和传播速 现代人才的必备技能。这 不仅需要熟练的搜索技巧，更需要敏锐的信息洞察力和判断力。评估信息的真实 性、可靠性和时效性，也是数字素养的重要组成部分。在虚假信息泛滥的网络环境 中，能够准确辨别信息的真伪，对于个人和社会都至关重要。 利用数字信息，将其转化为实际应用中的智慧，是数字素养的又一重要体现。这要 求学生不仅能够理解信息，还能够将其与实际问题相结合，提出创新性的解决方 案。 为了提升人才的数字

价值驱动的数字化转型》专家推荐 专家 推荐 Heidi Musser LeadingAgile 执行副总裁兼首席顾问 USAA 公司前副总裁兼首席信息官 （作者）对技术的热情让他们意识到，对于 21 世纪的大多数企业来说，技术 就是业务。这才是 EDGE 方法的真正与众不同之处，它是一种以技术为核心 的综合运营模式 Jurgen Appelo Managemeng 3.0 与 P1 0 01 第 1 章、全局视野 EDGE 是一种将战略与交付联系起来的运营模式。坚持专注于交付客户价值。 EDGE 是适应性的。为未 来 而构建能力，从技术能力到投资组合优先级排序，这对于确定你想要实现什么目标以及如何实现至关 重 要。交付团队产生的产品应该由精益价值树驱动：目标、投注和举措。产品蓝图确保团队能够预见 产品 的发展。技术组件确保技术战略和平台可以支持精益价值树和产品蓝图。当进入第四次工业革命 建议 按照三层地平线模型关注一个变革 的技术趋势：哪些已经发生，哪些 刚刚出现，哪些正在酝酿 应对这一趋势有多紧急？ 重大变革与趋势 针对每一个变革和趋势，你需要获取、分析并规划各种数据： 对于如何应对和利用这些变革 和趋势，你将为企业提供哪些 建议？ 信号 这种变革会对你的企业产生 怎样的影响？ 什么表明了这一变革的发生？ 你需要什么能力来实施你的战略？ 06- 行动建 议

没有 取 得广泛的关注 我们强调协作，绝不是抛弃“分工”，而是在“分”的基础上“协作” 首先，我们要认识到，必须有分工，分工是报酬递增得以实现的基本组成部分 其次，我们也必须了解到，分工对于价值贡献的递增曲线日趋缓慢，价值贡献的关键点在于协同效率，既包括企业 内 各部门之间的协同，也包括企业外组织间的协同 这是由技术及互联网的动态环境决定的 基本原理 1 ： 组织内和组织间协同成为效率的主要来 心理契约不是一种有形契约 员工的心理契约包括培训、工作稳定、薪资福 利、公正、信任、安全、协商等 一旦心理契约违背，会伤害员工的情感 个性化契约是组织与特定成员达成的承诺或协 议，该契约突出了对于员工独特的个性化安排 比如，提供灵活的工作时间 / 特定的工作职责 经济契约、心理契约、社会契约， 以及个性化契 约 契约的 构成 组织内的信任 如果组织内不能建立信任， 无论是外部空 互为主体的共生模式： 立足共生才可超越 竞争 那些坚持长期主义者， 与合作伙伴共生的企业，超越了竞争与变化， 成为佼佼者 , 竞争逻辑 经典战略体系是围绕“ 主要制胜”“如何 制胜”展开 ，而对于这两个问题的回答从 三 个 方面展开 ：产业条件（ 可做） + 资源 能力（能做） + 优势选择（想做） 这是工业时代“ 竞争逻辑” 关注的方面， 也一度被奉为“金科玉律”

思与意义，“增长”，则成了上述一切举措的根本目的和决策底牌。 n 什么是真正的增长，什么是好的增长，什么是企业家们需要的增长， 对这些问题的回答变得急迫，答案也显得弥足珍贵 “ 增长是一切企业问题解决的入口”，对于企业来说，增长已经越来越成为其应关注的核心问题， 尤 其在 全球经济的 持续低迷、中国经济进入新常态的大环境下，企 业正在失去宏观经济增长红利、产业增长红利 等 外部增长要素，如何 实现增长更成为企业家需要思考与解决 自己的“第二曲线”； n 业务一扩张就会出现成本线 迅速超过收益线的情况，难 免使企业陷入规模经济效应 递减的状态之中。 一类是成熟的大型企业 一类是创新创业型企业 对于大型企业 对于创新创业型企业 好战略 vs 坏战略： 背后的金线即增 长 今天面临的核心问题 13 原有的企业增长思维 如何去定义增长？在传统意义上，有哪些重要的增长思维？有哪些增长理论占领过 CEO 三层面理论 科尔尼增 长矩阵 从核心 扩张 企业增长 股权 14 企业要想实现增长就必须同时管好增长的三层面，就是要有现金流业务、增长型业务和种子型业务。 对于企业而言， 要实现持续增长，就要平衡现在和未来之间 的关 系， 管理好现金流，对未来业务进行投入并对不确定性的种子型业务 进行尝试 。

自身力量来维持长久的竞争优势已非常困难。 管理大师 迈克尔 波特 数字时代现有关系之困（企业 - 企业） 间建立了平等、 共赢、 互利的关系。 企业的数字化智能管理系统让每个人的贡献更加透明 , 对于绩效与成本核算也更明确。 平等的含义不再囿于上下级之间 , 因为当资源和分配都是透明的、 合理的 , 整个社会的分 配 就会更倾向于平等。 协作共赢意味着过去的单打独斗式的发展模式很难成功 大多数企业在推行绩效管理时所 用的方式是 KPI, 这是企业宏观 战略目标决策经过层层分解产 生 的可操作性的战术目标。 它 的最 大特点是量化 , 即结果的 相对客 观。 因此 , KPI 对于生 产制造或 是销售人员较易操作 , 而对服务 提供者的考核和非业 务部门的考 核则因缺乏数据支 撑而不够公平 有效 , 往往导致 业务部门的员工 被过分激励 , 非业务部门的员工 角色 A1 角色 B1 角色 B2 角色 C1 角色 C2 纵 向 管 理 横向管理 传统组织结构之思——网络型组织结构 网络型组织结构是目前正流行的一种新形式的组织设计 , 它使管理当局对于新技术、 时尚 , 或者低成本竞争具有更好的适应度和 应 变能力。 网络结构是一种很小的中心组织 , 依靠其他组织以合同为基础进行制造、 分销、 营销或其他关键业务的经营活动 , 其核心

2 37.3 33.3 数字化转型的现状和趋势 企业数字化转型的主要目标 80.4 72.6 随着数字经济的蓬勃发展，消费者的自我意识逐渐觉醒，企业对于以消费者为中心的数字化营销的需求快速增长，它可以帮助企业 推进消费者全渠道触达，实现精准互动和交易。 16.7% 内容营销是数字化营销创新的重点 营 销 创 新 模 式 数字化转型的现状和趋势 （你的合作伙伴有哪些？） 数字化如何改变商业模式——创造价值 获取价值 ① 高性价比会让企业拥有更加广泛的消费人群，能让企业迅速拥 有比做高精尖产品企业更大的规模； ② 运营效率的优势相对于那些设计创新、技术创新更容易积累， 也更容易形成规模效应。 可通过借债和融资让企业在早期获得很好的现金流，为早期扩张 提供支持，还要善用资本来汇聚创新创业人才，让外部的创新创 了这件事，是因为我做了这些事。于是他以后遇到类似的问题，就会下 意识地按照以前的老方法去做。但如果环境发生了变化，以前的那些方 法可能就不好用了，因此往往无法继续成功。 对于功成名就的企业家，路径依赖更为明显。由于有成功经验和一 群思维同质化的同事（对领导毕恭毕敬，把他们的话当金科玉律，更容 易使领导强化他们的认识和信念） ，他们会对自己的成功经验深信不疑。

企业数字化转型发展双曲线”可以清晰描绘现阶段数字原生程度不同的企业数字化发展阶段，为我们围绕转型者和赋能者开展标准研究奠定了理 论基础。 • 对于数字原生程度较低的企业，比如农业企业、医疗企业等，他 们 往往遵循转型者曲线路径，现阶段数字应用水平相对较低； • 对于数字原生程度较高的企业，比如通信企业和互联网企业，他 们 遵循赋能者曲线路径，目前数字应用水平相对较高，但自身的 数字 化发展没有

财务共享服务中心运营框架 P74 服务类型及内容 P75 运维能力 具体内容 事件受理 统一负责服务请求，记录和问题解答，并收集对于系统使用状况的反馈信息 事件分配 向上级提交无法解决的问题，并将结果反馈给用户 事件跟踪 跟踪、记录、汇总问题的处理与统计分析，并将结果反馈给用户 操作支持 对用户在日常工作中遇到的功能使用问题进行操作指导 入数据 P10 5 首先，按精细 化核算要求从 前端业务系统 自动获取明细 业务数据，实 现业财一体 化 集成。其 次， 对于需要损益 调整的通过手 工调整补录到 系统。最后， 在实现分摊前 后两个角色的 责任中心进行 多维损益分析， 出具损益分析