流程化 调整，支持变更条件下的业务管理；  面对市场化竞争，需进行产业化升级，加强“技术驱动及业务融合”、“销售抓总业务提升”，为此需通过信 息化固化核心流程、部门范围和岗位规范，建立“业务驱动、流程导向”的岗位责权利基础；  实现产品、物资、 BOM 、客商、价格等基础数据，在全部业务模块的统一化维护与共享应用；  实现产供销计划和执行管理的透明化运作，形成对销售到交付的端到端闭环式管理要求； 制造执行 • 以产品顶层预测为主，建立战略级 物资的长期需求计划和提前采购 客户需求 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 产供销一体化整体设计方案 业务场景 覆盖部门 / 岗位 预计实现目标及效果  实现研、产、供、销有机衔接，实时 掌握产品从需求、设计、生产、物流 到销售结算的全过程状态 1. 将非定型产品需求纳入系 统进行管理，完善材料计 划预测 2. 线上纳入合同评审管控， 销售计划以需求计划录入系统，录入时可按月、 周、日不周的时间纬度录入，并能按指定周期 进行系统拆分。 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 建立全面的客户管控机制，降低违约和回款风 险 业务场景 覆盖部门 / 岗位 预计实现目标及效果  实现统一、规范的客户管理，加强信 用管控力度，制定满足不同客户分类 管理规则的解决方案，全面降低销售 业务风 险 ，缩短应收账款周转天数。 信用监管部门 销售 仓储

l 加强财务风险管理，组织建立 完善内部控制制度，堵塞管理 漏洞，提高公司内部的管理水 平 l 完善组织结构的安排，明确财 务各岗位职责权限，确保授权 审批的合规性 l 建立风险评估与风险预警机制， 及时应对现时或潜在的财务风 险 l 其他财务风险内控的相关工作 财务分析制度管理 负责协助本地沟通，提供本地 支持，提供核算、报表、附注 信息，并根据业务的需要提出 制度更新建议 l 负责原始凭证的整理与传递， 妥善管理会计档案及进行及时 归档等工作 l 其他会计岗位的相关工作 资产业务管理 l 认真贯彻执行国家和行业有关 财经方针、政策和规章制度， 及时掌握财政、税务等相关政 策，解释与公司资产管理有关 的法规和制度 l 落实和执行公司的资产、财产 外包园区位置 时区兼容性 税收成本 IS 采购成本 教育与培训成本 外籍员工政策 通讯网络状况 外部服务商的充足性 社会经济因素 经济增长速度 劳动生产率 法律法规 税收与补贴因素 工作岗位创造考虑 资本投资考虑 税收优惠政策 生活环境因素 住房成本 生活成本 教育与成本培训可用性 财务共享服务中心选址 教育投资 货币稳定性 对共享 / 外包的态 度 近期税务判决 退出成本

轻巧地 应对外界变化。 数字时代管理的四大挑战之三 3 在数字技术的加持下 , 企业规模的小型化和灵活化也 是 1 4 2 当逐渐累积了第一桶金 , 不用再为温饱而忍受失去尊严的工作岗位时 , 人们将更多地 价值 , 自我激励成为他们的特征。 未来 , 企业需要培训员工四种能力 : 整合数据的能力 、探索数据的意义与价值的能力 社交技能和系统性技能愈加重要。 数字技术和全球通信基础设施的发展 检查绩效指标执行情况并指导过程。 绩效实施的关键在于 , 管理者必须投入相当的时间和精力深度参与 , 以便根据具体表 现 有的放矢地帮助与指导。 绩效计划 绩效计划是根据公司整体目标按照岗位职责进行分解 , 明确 各 个岗位的具体考核指标与考核示准 , 并充分沟通 , 达成目 标共 识。 现有绩效管理之困（现有绩效管理体系及流程） 绩效考核 绩效反馈是把考核结果及时反反馈给被考核者 , 观实际的比较。让绩效管理变得精准和通透。 数字化绩效管理利用数字化业务运营系统的人工智 能和大数据技术 , 通过建模分析历史时期的投入 和 产出比 , 清楚了解到不同岗位员工的哪些行为 因素 会增加企业价值。 系统将根据这些因素及时 调整不 同岗位的考核方向和标准 , 从而正确引导 员工。 系统性 传统绩效管理计划、 实施、 考核、 反馈的闭环缩 短 , 甚至不用人为干预 , 借助智能设备就可以做到

变化的影响超越组织本身 巨变的组织管理 组织管理的四个命题的改变 组织管理 传统 新型 组织结构 金字塔形 网状 人在组织中的作用 通才 专家 组织内部关系 分工 协同 评价 工作投入 工作产出 薪资 岗位 技能 职业发展 组织主导 自我主导 流动性 纵向 多向 特征 固化、稳定 变化、动态 风险 僵化 混乱 组织管理从传统管理模式转向新型管理模式 管理战略 人力资源 管理转型 推动变化 成员需开展四方面工作 高身份认同 工作场景赋能的核心 是营造信任与合作的 组织氛围 工作场景赋能高低 直接影响组织成员 的去留 赋能工作 场景 1 4 2 设置更多角色与岗位，给员工以 更 多成长机会和发挥价值的可能 性 有效沟通，陪伴成长 3 授权并为员工配置资源 要实现从管控 到赋能，管理 层需要做四个 改变 给员工上课，让员工分享自己 n n 要不断提升员工的认 知水平和认知能力 要有为组织成员描 述愿景的能力 要做好员工期望 管理工作 管理者要做好四件事 要让员工自我期望与组织期望相一致，管理者需承诺三点 共同为员工找到合适的 岗位 02 03 三点承诺 01 帮助员工取得绩效 要兑现承诺 第十二章 知识革命与组织学习 第十三章 组织价值共生的原则 第十四章 数字化，注定是个分水岭 PART

经过产供销协调会 形成的 最 终的 需 求 计划，生产计划及 物资采购计划 计 划 模 型 配 套 基础数据及设置 • 分配规则（购买或生产的 来源） • 货源清单 • 瓶颈资源产能及日历 岗位设置及考核 • 计划部（可以是虚拟部门） • 主计划员 • 产供销联席会议 • 销售准确率、生产及采购计划达成率 原料药国内预测 ** 交流使用 43 供应商 构 建 符合 ** 议 • 次月销售计划 • 月物资（长线）采购计划 • 周物资（经常性）采购计 划 • 三月物资（长线）采购计 划 ** 交流使用 44 ** 未来计划的组织保障建议（示例） 岗位名称 主要职责 建议归属部门 关键点 销售 预测员 编制年度预测 /3 个月滚动计划 / 月 度生产计划，并对预测做出及时调 整。 各销售公司 / 事业部 预测制定做到定向定岗：  新品预测：集团决定试制新品，新品预测 加强纵向实体公司、事业部对预算职责的 定 义，贯 彻执行集团预算管理决策并且对下属 工厂、区域部 门提供预算业务的指导 明确预算责任单元 明确各组织层级、各部门的预算管理职责：设置各部 门预算岗位，负责预算编制、分析 等日常业务；各 部门领导作为部门预算的责 任人 1 2 3 4 建立健全预算管理组织体系，是有效开展全面预算管理工作最重要的 基 础和保障 ** 交流使用

化，可以有效实现生产计划和人力资源的有效匹配， 通过对岗位和人员技能的精准记录，可以建立一套先 图4 智能化人力资源透明度管理用例作业流程 ①建立人力优化项目 ②重新配置资源标准 标准人力配置计算 ①总计划人力需求表 ①总排产计划设计 ②制定车间排产计划 排产计划 人力需求 人力现状 人员配置 人员增补 ①产线人力资源日报 ①核算人员配置 ②需求调控 ①评估需求合理性 ②评估岗位匹配性 指标 在岗人力效率损失率

BIM 平台 快速定位到该设备并采取相应操作。 3. 3. 2 厂区智能理货 3D 劳动机器化如图 5 所示,通过对转底炉的岗位 梳理与工作职责分析,识别出 3D(即 Dirty:环境恶劣、 Difficult:困难复杂、Dangerous:危险劳动) 岗位,引进 上料无人行车、成品料仓自动发货、锌粉自动收集、锌 粉包装自动喷码、无人转运小车、智能仓库、自动清料 等机器人替代人工劳动。

门、业务员、渠道、产品线、品牌 21 存货、存货分类、供应商、供应商分 类、采购部门、采购员、时间…… 16 存货、存货分类、供应商、供应商分类、 采购部门、采购员、时间…… 16 地域、组织、岗位、年龄、性别、学 历、职级、司龄、参保类型、…… 预制分析报表 -191 46 存量分析、资金流量分析、杜邦分析、 EVA 分析…… 22 订单分析 - 多维报表、应收及应收账 龄分析报表、销售预测…… 企业数字化云平台全面混合云架 构动态建模 ，随需而变 赋能组织 ，激活员工 ，全 面人才管理解决方 案 1. 方案培训 2. 方案测试 3. 业务解决方案验证 4. 客户化开发验证 5. 岗位操作手册制定发布 PS: 里程碑回顾及评估 上线准备 变革管理 1. 系统运行环境规划与部署 2. NC 产品管理理念中高层培训 3. 高层访谈

业务蓝图汇报 议程 4 下一步工作计划 5 项目风险控制 现状业 务及需 求调研 XXXX 各部门整体 业务现状调研 关键业务流程？ 关键业务需求？ 关键业务问题？ 了解企业组织架构、部门岗位设置，了解一期 SAP 财 务管理应用情况，详细调研了总账、固定资产、应收应 付业务的管理现状，产品成本构成，成本核算方式以及 相关报表情况 了解原料、机物料采购现状，包括合同管理、采购计 划、采 盘点业务流程 否 是 10 BZJF_BPD_SD_SD019 废旧物资销售处理流程 否 是 3.1.14MM 蓝图框架的组织架构编码方案 工厂 - 库存地 ( 库房 )- 按物理地点及账务管理岗位维度进行划分 第一段字符表示目前的一级分类 ( 新大类 ) 第二段字符需要更细分类识别库存 ( 流水号 ) 库存地 ( 库房 )-- 编码规则： 库存地点编码规范 第一字段分类（二位） 10 并进行相关开发工作 c) 深入展开数据收集工作与数据试导入测试 d) 使用收集的业务数据，对系统配置、开发形成的报表、接口等进行单元测试、集成 测试 e) 根据蓝图设计进行系统权限设计，并展开用户岗位权限数据收集、权限测试 f) 根据系统开发工作进行最终用户培训准备，包括最终用户手册编写、培训教材准 备、最终用户培训等 4. 关键用户在后续工作中的重要作用 a) 关键用户在蓝图工作中，承担了极其重要的作用：

素。满足感和成就感是员工为工作努力的最重要的原因。 识人用人的能力 作为一个领导者，你需要找到一群志同道合、能力互补的人， 而且形成相互协作、取长补短的组合。这就要求对公司战略、 岗位要求、他人的能力和性格都要有清晰的认知，才能做到 知人善任，让合适的人在合适的岗位上。 对于转型企业来说，领导者对团队的管理尤为重要。从结果层面来解读的话，领导力包括三点：达成目标、创造不同、培养团队。 具体到带领团队层面的领导力，还要涉及以下三个层面： 创造，而不是考核绩效 ② 价值从哪里来？ ① 效率从哪里来？ ③ 优秀的人从哪里来？ ① 给员工上课，而且必须通过上课使上下达成共识； ② 打造一个让信息透明、让授权成为可能的系统； ③ 设置更多的岗位激发大家； ④ 建立有效的沟通机制； ⑤ 做到上下同欲。 u 打破内部的平衡，不能按原有的结构 去做； u 建立一种新的激励，不仅能考核企业 当前的业绩，还能考核未来； u 组织一定要真正地授权给各级员工，