人力资源 规划 劳动关系 管理 选 育 选 留 人 用 留 薪酬福利 培训与开发 管理 育 用 人力资源 HRBP 业务伙伴 从人力资源“六大模块”到人力资源三支柱 组织和战略相互影响 的战略转型过程中，人力资源的管理理念和实践也在同步变化，这种变化是 相互依存、相互促进的关系。 • 薪酬福利： 绩效工资、市场导向 高管薪酬与公司整体利益挂钩 股票期权范围扩大 • 领导力建设： 以对事业的热忱为中心 致力于成功、动员执行和持续动力 • 薪酬福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高 级经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔 （就是把组织放到社会中去，去考虑 各个利益相关者的价值，包括客户、 员工、供应商的价值） 心理契约 （就是让人才对组织有归属感和亲近 感） 组织 个人 组织和个人的关系在变化 经济契约 （包括薪酬、奖金和股权等） 领英创始人里德 · 霍夫曼提出了一个新的人才策略框架—— 使雇主与员工之间的关系从商业交易转变为互惠关系的联盟，这种 雇用联盟关系为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设

贯穿价值链 02 案例 • 某大型国企在开展人力资源 数字化工作中，构建微服务 + 容器化架构， 对原有的 SAP 人力资源套装软件进行拆分， 实现除人力核心、薪酬模块 外，其他业务模块剥离重构， 搭建覆盖招聘、绩效、员工 关系、人才发展等模块在内 的数字化人力资源平台。 • 某大型集团央企，在其数字 化转型过程中，对其 提升到 93.8% 。 • 某运营商集团对人力资源套 装软件进行平台化改造， 采 用集中管控方式在全集团推 广使用， 使系统建设成本节 约 33% ，薪酬核算效率提升 55% ，流程审批效率提升 92.3% 。 安全风险 服务质量 产品创新 企业数字化转型发展趋势 4- 价值提升成为衡量企业数字化的重要考量因 素 生产效益 运营成本

可以带动隐性知识在企 业 不同部门间扩散、 共享 . 扁平的组织结构使拥有知识的员工辐射更多的群体和后来者 拥有结构师思维的组织将为社会、 客户和员工等利益相关人创造更多价值 以薪酬激励和股权收益激励为主的物质性激励 精神激励、 职权激励体系的非货币性激励 . 公开交流 . 走动式管理 . 敞开式管理 . 组建知识管理委员会 . 信息平台的建设 其次 , OKR 更重要的意义是激发个体的工作热情以及 团队意识 , 只是这些效用一时难以量化。 因此 , 在运 作初期 , OKR 不适合当作绩效评价的工具与薪酬体 系 挂钩。 > 最后 , OKR 的有效执行需要合适的文化、 开明和公平 的领导 , 以及有敬业精神和自我驱动的员工。 寻找解决之道—— OKR 真的是万能钥匙 组织微粒化 生产 保障部 高级管理层 传统组织结构之思——职能型组织结构 缺点 过于集权，跨部门 协调性差 优点 结构简单，且责任 与职权明确； 战略委员会 薪酬与考核委员会 提名委员会 审计委员会 理者在其管辖的范围内 , 有绝对、 完整的职权。 董事会 股东大会 监事会 副总经理 总工室 证券部 董事会秘书 技术中心 工程部 总经理

采购入库 / 退库 合同预算 物资移库 / 出库 / 退库 合同支付申请信息 资产类别 合同预算 客户 / 供应商主数据 各类付款信息 各类收款数据 客户 / 供应商主数据 员工薪酬信息 非经营性物资资产 财务收款信息 财务支付信息 物资合同到货信息 客户供应商退款 员工详细信息 员工分配信息 职位及层次结构 收入和应收凭证 仓库 / 物料信息 供应商信息