面临下游客户的配套要求紧迫性，企业对上游供应链的整 合能力日益增加 供应链协同要求高、制造成本增加 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 密封面临市场变化和政策调整的双重挑战，进入强者益强阶段 客户 供应商 合作伙伴 子公司、事业部 § 监管当局 市场竞争驱动企业发展，而规模扩张、收购 兼并带来了统一管理及资源整合的需求 • 集团性企业集团管控措施的执行到位及下 属企业柔性化灵活处理之间的矛盾 打通以生产订单为单元，实现车间物流、生产工序、订单执行和工序管理的精细化执行；  以供应链物流条码、车间单据条码为工具，实现对物流、进度确认和生产统计的数据采集和过账；  以制造“数字化、透明化”应用为阶段目标，实现未来向制造“智能化”应用为未来目标。 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 XX 推荐 SAP 系统：作为 XXXX 密封件核心业务与财务管理平台 SAP 是全球第一大 前、事中、事后三个阶段的信用管理体系。 客户信用档案维护流 程 客户信用档案维护流 程 冻结订单审批流程 冻结订单审批流程 客户催款流程 客户催款流程 … … 第一阶段 客户信用资质审批流程 客户信用资质审批流程 客户风 险 评估 事中执行控制 1. 建立客户档案，按合同管控账期、分配 信贷限额。 2. 执行信贷控制检查：冻结单据 第三阶段 释放出货 第二阶段 有效信用管 控在销售额

企业数字化是转型和赋能交替发展的旅程，没有终极目标，只有阶段不同 l 企业数字化是信息化发展的全新阶段， 是指企业与数字技术全面融合，提升效率的经济转型过程，即利用数字化云平台能力，支撑企业各要素、 各环节高效协同、智能创新，推动技术、业务、人才、资本等要素资源优化配置，通过数据价值化驱动业务流程、模式创新，从而提高企业经济 效益。 l “ 企业数字化转型发展双曲线”可以清晰描绘现阶段数字原生程度不同的企业 数字化发展阶段，为我们围绕转型者和赋能者开展标准研究奠定了理 论基础。 • 对于数字原生程度较低的企业，比如农业企业、医疗企业等，他 们 往往遵循转型者曲线路径，现阶段数字应用水平相对较低； • 对于数字原生程度较高的企业，比如通信企业和互联网企业，他 们 遵循赋能者曲线路径，目前数字应用水平相对较高，但自身的 数字 化发展没有停止，他将同时兼具转型者和赋能者双重身份， 以及服务能力提出要求， 敦促赋能者提供可 信服务。 通过标准对转型者的数字化转型成熟度进行 评估 ， 帮助转型者定位自身数字化水平， 明确未来发展方向。 企业数字化不同阶段转型者和赋能者的方法论 赋能者标尺 【数字化可信服务能力要求】 转型者的方法论： 【企业 IT 数字化能力和运营效果成熟度模 型 （ IOMM ）】 • ( 一 ) 推进产品创新数字化

和报表出具等服务 ， 服从公司领导的管理 ， 不具有独立性 主要工作是为企业内 部各部门提供服务。 部门相对独立 ，也具 备明确的服务标准 ， 以及计费标准 第二 阶段 第四 阶段 第一 阶段 第三 阶段 作为独立的共 享服务公司 作为充分市场 化运行机构 作为模拟市场 化运行机构 作为公司内部职 能部门 作为公司内 部职能部门 P38 财务主体划分 操作支持 对用户在日常工作中遇到的功能使用问题进行操作指导 用户培训 将由系统升级、应用扩展、配置更改后带来的操作变化、业务影响，以书面或面授方式告知关键用户 测试管理 负责运维变更的单元测试、集成测试阶段的工作 功能配置变更 根据业务发展和变化的需要，变更或扩展当前系统的应用功能，启用新的功能模块或配置项，并组织测试 文档管理 管理并维护系统建设及业务系统应用相关文档 知识库管理 归档问题清单 检查系统的整体运行情况，如各主要功能模块是否运行正常，日常备份是否有效，数据库空间是否足够等 变更传输 更改已完成审核、测试的配置和功能，根据传输策略定义传输至相关系统 备份恢复 按需制定周期性，阶段性的备份策略或方案，协助方案的实施并参与测试，协助用户修复由系统故障或错误操作 带来的数据错误或损失 版本管理 根据业务发展和变化需要，升级系统版本、补丁更新等工作，完成后组织测试并参与验收

制定项目计划及项目章程 环境准备 项目组初始培训 项目准备阶段 系统配置及单元测试 系统增强及接口方案 设计开发 数据清理 集成测试 系统实现阶段 上线后系统支持 项目回顾 系统验收 上线支持阶段 业务流程差异分析 业务蓝图框架确认 业务蓝图详细设计 功能开发、与 TEX-MES 接口原型设计 最终蓝图方案确认 业务蓝图阶段 最终用户培训 权限设计及测试 上线策略及应急方案 上线策略及应急方案 上线计划 数据导入 上线切换 最后准备阶段 2020.05.07 2020.05.14 2020.06.30 2020.08.31 2020.10.01 2020.10.3 1 系统上线 项目进度延期 6 公司领导对项目工作指导 1 工作进展报告 2 现状分析回顾 3 业务蓝图汇报 议程 4 下一步工作计划 5 项目风险控制 现状业 务及需 求调研 了解了纺织行业与 XXXX 其他行业的巨大业务差异 c) 但股份公司有统一的业务管控模式与财务核算维度，所以在 XXXX 集团纺织行业与 其他行业业务对比具有一定的可参考性 d) 在蓝图设计阶段，将在满足股份统一业务管控要求的基础上，兼顾纺织行业灵活多 变的业务形式，设计出一套符合 XXXX 实际业务、可执行的 ERP 系统实施方案 1 工作进展报告 2 现状分析回顾 3 业务蓝图汇报

整合产业链，达成外部 协同效应，以更高的效 率满足顾客需求 生产和消费双向驱动， 消费者参与价值创造， 企业要有协同变革能力， 协同生产与消费 生产变革阶段 消费变革阶段 协同变革阶段 企业内部通过低成本、 高效率地生产产品满 足更多人的需求 组织与组织的关系 人与组织的关系 激发个体内在价值 个体价值崛起 需要 知识以其被赋予的新含义开始被应用于工 作中，引发了生产力革命 知识正在迅速成为首要的生产要素，资本、 劳动力居于次要位置，即知识革命 知识正在被应用于知识本身，即管理革命 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 02 01 03 04 能带来绩 效改善 能持续增强 组织自身能 组织能持续获得 知识，在组织内 传递知识，并不 断创造新知识 学习中的组织必备三个条件 组织学习

4 、 信息集中化管理 互联网 + 美容时代 营销数字化 客情社交化 应用移动化 运营智能化 大数据分析 产业链、 异业联盟 中国美容企业典型的发展阶段历程 单店运营 规模连锁化 专业分工、 模块独立 产业整合、 集团管控 多元化与协同化产业经营 1 、 多元化经营 2 、 协同经营管理 3 、 集中化管理 4 统一 会员资源共享 客户来访 试做体验 客户交易 购买项目 潜在客户阶段 缴费支付 如何转化更多客户 适合高净值客户不 同渠道来源的转化 方法 区分低端客户的营 销手段 挖掘销售购买产品 成熟客户阶段 拉式 潜在客户 推式 目标客户阶段 营销服务流程优化 会员全生命周期 如何挖掘更多潜在客户 …… 如何提升客户价值 如何提升客户价值 如何量化考核绩效 如何推动客户消费 如何高效业务协同 如何合理分配资源 成交客户阶段 预约来店 美容护理 付款结算 技师 客服 市场 咨询 拿 线下销售渠道： 院区、连锁、加盟店 拿 会员 识别 会员 激励 会员 会员 会员 营销 服务 会员 分析

对信息的充分利 用 从工业革命的历史看待数字化 回顾工业革命的发展历史有助于我们理解数字化的本质，获得对数字化的洞见。 01 02 04 03 第三阶段 • 21 世纪 10 年代基于手机的移 动 互联网的普及； • 成功企业有苹果、三星、华为、 小米、 OPPO 等智能手机公司 和字节跳动、美团、滴滴等针 对个人的应用和服务公司； 第一阶段 • 20 世纪 90 年代基于 PC 的有线互 联 网的普及； • 成功企业有 Facebook 、亚马逊、 奈飞、谷歌以及百度、阿里巴巴 数字经济与智能经济 • 现在物联网和人工智能的普及； • 大批传统行业将面临数字化转型。 和腾讯等巨型互联网公司； • 转型失败的有雅虎和搜狐。 数字经济发展的四个阶段 智能经济时代 第二阶段 第四阶段 亚。 级，让用户通过我们的产品更加擅长做他 们希望擅长的事。 5. 验证 试玩结束后，根据用户的反馈，调整、修 正产品的策略。最终，根据“游戏化思维 路线图”制定出不同阶段的战略重点。 2. 共情 共情的意思是，我们的目标得瞄准特定人 群，理解特定人群的需求，与他们建立感 情。 4. 试玩 通过让用户玩来验证这个最小可行性产品。 在这个过程中真实地记录用户试玩产品的

监控一级二级客户的异常行为 ** 交流使用 19 关注管理决策、 KPI 、业务专题和绩效管理四大数据领域 ** 交流使用 20 依据“总体规划、阶段实施、重点覆盖”的 信息化建设原 则，建议 ** 信息化 项目分阶段建设建议如下 • ERP 系统 （ 财务、进销存、生产及质量） • 商务智能分析（财务、采购、库存等） • 财务系统 的 深化（资金、费用管控等） • 仓储管理系统 N N N N N Y 1. 研发用新品物料建议使用“库存采购”方式管理，可将研发物料的 采购、 库存、消耗全流程管理起来，便于更明细的 成本核 算。 2. 研发及小试阶段的 物 料，同样可以使用“库存采购”方式管理，此阶段为“非生产物料”；正式生产后，变更物料类别即可。 ** 交流使用 28 灵活多级的 采购 审批流程 采购申请 请购单审批 创建合 同 部门申请 计划生成 • 按单进行料、工、费成本收集 • 订 单结算 与差异分析 • 实际成本还原与成本报表分析 ** 交流使用 97 完善端到端的 产品成本管理体系 成本计划阶段 成本归集阶段 成本分摊分配阶段 成本分析考核阶段  能够按照不同的 管 理目的 ， 灵活进行 多种场景的 成本 估 算和计划  按规则自动采集 ERP 系统 中多 种来 源成本数据，制定 计划目标成本 

路径，都被王赛博士融合进一个称为“增长五 线” 的新领地之中。 大至国家 、 小至个人 ，都在计算自己的增长空间， 增长需求无处不在 。 作为国内首屈一指的营销战略思想者和实践者， 王赛博士的增长五线 可 以帮助企业在不同阶段制定出更有效且实用的增长战略。 王赛的这本书，清晰且具有实操性，可以让企业管理者理解在数字化背 景下企业到底需要采取什么措施来驱动增长。如果说增长是企业管理者 日程中的核心市场议题，那么这本书无疑是解决此议题的不二之选。 8 撤退线：案例 摩拜单车卖给美团，创始人套现 27 亿 元 2 9 从 0 到 1 云 企业如果想设计撤退线， 关键在于做出自己的价值点，比如独特 的科技能力、核心的价值认同。在此阶段，企业都是在做技术和 市场测试，而壁垒性技术和市场的认可直接决定了企业拥有高质 量的增长基因。 从 1 到 n 好的企业家，永远会考虑在最坏情况下的后路。 撤退线主要在于在你的市场扩张后，外部资源方对你的认可，生 态相关型企业会去入股或者购买你的企业股权，所以如何与它们 在增长阶段进行有效连接尤为重要 从增长角度来讲，企业可以分为如下几个阶段：从 0 到 1 ，从 1 到 n 。这两个阶段，要增强撤退 线的 设计。 企业撤退线的设计策略： 不同阶段不同策略 3 0 n 企业或其业务要在增长路径 上找到最好的出售点，关键 是在企业生命周期最有价值

42 卷 2025 年第 2 期 刘骁佳，等：面向多品种大批量生产的航天飞行器智能工厂关键技术研究 2 航天飞行器制造智能工厂关键技术 当前航天飞行器工厂仍处于自动化向数字化 阶段的转变，智能化场景仍属于萌芽阶段，存在组 织模式单一固化，生产过程依赖于经验等问题，严 重制约制造技术和能力的提升，本文梳理了智能工 厂建设的 4 项关键技术，以支撑航天飞行器多品种 图 2 云-边-端协同制造平台架构 为进行感知 ［30］，将固定人机协同策略转变为动态人 机协同策略，使得人机协同装配单元的适应性和灵 活性更强；2） 在人机协同装配路径规划中考虑协作 意图，将人机协同从装配执行阶段前置到路径规划 阶段，将操作人员的路径操作作为先验经验和约束 条件，与路径规划和优化模型融合，实现装配路径 的求解和优化；3） 建立人在回路的装配误差在线补 偿与精准控制方法，将人机协同从任务分配提升到