项目编号： 金融行业银行客户经理基于 DeepSeek 构建 AI Agent 智能体 应 用 方 案 目 录 1. 项目背景与目标.......................................................................................................................... ............................................6 1.1 银行业客户经理的现状与挑战............................................................................................................................7 1.2 DeepSeek ................................................................................10 1.3 项目目标：构建智能客户经理替代方案...............................................................................................

万 合计：400 万元 八、信息化项目组织架构： 项目领导小组  总经办组成项目领导小组  总经理或常务副总任项目领导小组组长 项目实施小组  各部门业务骨干组成项目实施小组  项目经理为项目实施小组组长  各业务部一把手作为部门 ERP 推进负责人 企业负责人 项目经理 顾问委员会 业务主管 专题组长 业务主管 业务主管 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 相关副总裁 领导小组 实 施 小 组 操作使用人员 软件公司 项目负责人 专 业 顾 问 技术支持 企业负责人 企业负责人 项目经理 项目经理 顾问委员会 顾问委员会 业务主管 业务主管 专题组长 专题组长 业务主管 业务主管 业务主管 业务主管 专题组员 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 相关副总裁 领导小组 实 施 小 参与业务流程、制度的讨论、会签、发布； • 1 ０％时间保证，从根本上支持项目小组的工作。 2、项目经理： • 项目经理的人选很重要，既要懂 ERP，有懂企业管理。项目经理是项目领导小组信 任的一个代表，他负责指挥该项目，统一管理和调度资源。项目经理从“做事者”到 “整合者”，从注重局部到纵观全局。 • 实施阶段，项目经理应组织每周一次项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。 • 100％时间保证，负责控制

一趟行之有效的风险管理过程。风险管理的过程图，如图。 24 某区生活驿站大数据平台系统维保项目实施方案 风险管理的主要活动如下：  风险识别 项目经理从项目立项及合同谈判阶段开始定期组织相关人员（包括项目组 成员、QA 代表、必要时包括用户代表、部门经理等），通过“头脑风暴”的会议 模式识别尽可能多的项目风险。这种风险识别的活动应该一直持续到项目结束 为止。项目风险的主要类型列在《风险检查表》中，相关人员在识别风险过程 中，相关人员在识别风险过程 中可以参考其罗列的风险，判断这些风险是否在本项目中存在。 项目的规划和执行过程中针对风险管理的流程主要有以下这些： 风险鉴别 项目经理定期分析风险列表中列出的风险，估计风险发生的可能性，以 及 风 险 的 影 响 程 度 。 风 险 发 生 的 可 能 性 可 分 为 0%、20%、40%、60%、80%、100%六个程度，其中 100%表示风险已经 发生。风 发生。风险的影响程度代表风险的严重性，以风险一旦发生，造成项目组工 作量的增加程度为衡量，单位是人天。风险的优先度指标代表风险的重要程 度，它的计算公式为：风险发生的可能性×风险影响程度。同时评估其对项 目可能造成的影响，并由项目经理进行确认，必要时上报项目管理委员会。 25 某区生活驿站大数据平台系统维保项目实施方案 风险分析 根据风险对项目的影响程度进行分类，以确定如何管理这些识别出的风 险。风险分类包括确认风险发生的可能性（极小、较低、中、较高、很

...................................................................................... 98 5.3 组建项目经理部 ................................................................................................. 管理体制的同时，经 济合同手段辅助部分行政手段，明确各方面责权利。 5.2.2 项目法施工 在本工程施工中实施项目法施工的管理模式，组建本工程的项目经理部，对工程 施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。项目经理部要以工程项 目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产 要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工 目标。 项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理 项目事务，其下设技术组、施工管理组及材料设备组。项目内部工程技术管理人员通 过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任 务而努力工作。 5.3 组建项目经理部 本工程拟实行项目法施工管理，项目经理由取得国家贰级项目经理资质的本企业 员工担任，由项目经理选聘技术、管理

面 的人员组成，即项目管理层和技术层。管理队伍由公司各层面管理人员和具有 丰富项目管理经验的一名项目经理和项目工程师组成。 项目实施人员素质要求、分工及职责 根据工程设计，实施及项目管理 经验，我司组建工程项目组，下设项 目经理、设计工程师、项目工程师、项目研发小组等。  项目经理（XXX ） 具有大中型集成系统工程项目的管理与实施 经验，监督整个工程项目 的实施，对工程项目的实施进度 出现的各种问题。负责与业主及相关人员的协调工作。  项目工程师（XXX ） 要求具有丰富工程施工经验，作为主要人员参加过大中型集成系统工 程的实施，对项目实施 过程中出现的进度等问题，及时上报项目经理。  设计工程师（XXX ） 要求熟悉集成系统工程的工程特点、技术特点及产品特点，并 熟悉相 第 85 页 共 119 页 多媒体信息的传输、记录与分享 关技术执行标准及验收标准，负责协调系统设备检验与工程验收工作。 （我方负责、业主甲方参加） 项目经理组 （业主甲方、我方参加） 工程领导组 （业主甲方负责） 项目领导组 （我方负责） 图 2-1 项目实施人员结构图 多媒体信息的传输、记录与分享 各小组的组成成份及工作定义如下： 工程领导组：由项目建设负责人员组成，负责该项目的领导、监督、 总体管理。 项目领导组：该小组由我公司领导层直接授权，全权负责协调配合项 目建设工程领导小组的工作。我方项目经理也将随时向该领导小组汇报项

和常用配件维持一定安全库存应对突发状况。定期盘点调整，确保安全库存有效。 ## 二、供货进度计划方案 ### （一）项目阶段划分及时间安排 1. **需求调研与方案设计（第 1 - 2 周）**：项目启动首周，项目经理率技术团队与医院相关部门深入 沟通，了解业务需求、网络场景、现有网络状况等。第二周据此制定无线网络项目实施方案，包括网络 拓扑、设备选型、IP 规划等，提交医院审核。 2. **设备采购与下单（第 3 **正式上线与验收（第 15 周）**：试运行和整改后，无线网络正式全院上线。组织医院人员验收， 提交报告完成项目交付。 ### （二）进度跟踪与调整机制 1. **定期进度汇报**：建立每周项目进度汇报制度，由项目经理组织会议，各小组负责人汇报本周进展、 问题及下周计划。通过会议及时掌握项目整体进度，协调解决问题。 2. **进度偏差分析**：定期对比实际与计划进度，若实际进度滞后，及时分析供应商供货延迟、施工困 段。运输中用 GPS 定位实时跟踪车辆位置和状态。 ## 四、应急预案 ### （一）货物破损处理流程 1. **现场发现与报告**：货物到院验收时，若发现设备破损，验收人员立即停止验收，保护现场，通知 项目经理、供应商和保险公司。详细记录破损设备外观、程度、数量等信息并拍照留存。 2. **破损评估与鉴定**：供应商接到通知后尽快派专业人员到现场，与我方共同评估鉴定。确定损坏原 因、程度及是否可修复。损坏

信息。而且， 用户可以在 Microsoft Office Word、 PowerPoint 和 Excel 文档中 嵌入并安全地共享实时报表。 无论是 IT 部门的站点管控员，还是市场营销部门的经理，也无 论是财务部门的数据库管控员还是 CEO，Crystal Reports 都堪称是 一个功能强大的工具，它可以帮助每一个人分析并理解重要的信息。 3.4.2.3 Dashboard——仪表盘 最终让那个业务用户看到的不 是一堆数据“报表“，而是包含确定应用场景的“分析体系“，这个分析 场景包括目标用户、要解决的业务问题、需要展示的相关信息以及 报表的分析路径，如下图所示： 大数据平台分析体系的设计需要相关项目经理、业务顾问、数 据分析顾问和某智慧能源集团内部业务及 IT 的共同参与。我们的总 体思路是以集团战略为中心和出发点，沿着 XX 智慧能源从创新研发、 78 / 275 相关项目管控、风场管控、后勤运营到财务收益的业务链和财务、 组织协调需求调研、system 测试等工作 方案架构师 对整体的大数据相关项目标方向 system 架构进行建 议及把控 对相关项目实施方案进行审核与建议 对关键技术问题做审核和决定 业务分析 在相关项目经理和内部团队配合下，对业务用户进 行调研沟通，完成需求的收集 对收集到的需求进行分析与整合，梳理某智慧能源 集团各岗位的职责关注和分析需求 与 XX 智慧能源高层讨论、汇报并确定大数据分析体

各设备组有功功率小计 Σpe=20.94KW 加工场、仓库需求电源功率 Pjs2 Pjs2=Σpe×0.75=15.7KW 3、施工现场管理措施 1） 项目经理部应在施工前了解施工现场的其它专业管线，标出位置，加以保护。 2） 项目经理部应对施工现场的环境因素进行分析，对于可能产生的污水、噪声、固体 废弃物等污染源采取措施，进行控制。 3） 建筑垃圾和渣土应堆放在指定地点，定期进行清理。装载建筑材料、垃圾或渣土的 除有符合规定的装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡、油漆，也不得焚烧 其他可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物。项目经理部应按规定有效地处理有 毒有害物质。禁止将有毒有害废弃物现场回填。 5） 施工现场的场容管理应符合施工平面图设计的合理安排和物料器具定位管理标准化 的要求。 6） 项目经理部应依据施工条件，按照施工总平面图、施工方案和施工进度计划的要求， 认真进行所负责区域的施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。 放区、现场的办公、生产和生活临时设施等的布置，均应符合施工平面图的要求。 8） 现场入口处的醒目位置，应公示下列内容： A)工程概况。 B)安全纪律。 C)防火须知。 D)安全生产与文明施工规定。 E)施工平面图 F)项目经理部组织机构图及主要管理人员名单 9） 施工现场周边应按项目有关要求设置围挡和相关的安全预防设施。 10） 施工现场的卫生与防疫：  要利用板报等形式向职工介绍防病的知识和方法，做好对职工卫生防病的宣传教育

任与义务，成立项目分公司，根据项目公司要求，全面负责中标 PPP 项目的施工生产和运营维护工作。 项目分公司实行经理负责制，根据招标文件内容，我公司组建的 PPP 项目分公司经理人选由我公司推荐，由项目公司董事会聘任或者 解聘，分公司经理为我公司本 PPP 项目最高管理者，直接对项目公司 总经理负责，负责我公司中标 PPP 项目的建设管理和运营维护工作， 郎丰利 智慧管网大数据云平台建设和运营整体解决方案 关管理制度、工作计划，负责人事安排及员工培训，以及行使依据项 目公司基本管理制度、项目公司具体规章制度规定和总经理授权范围 内的相关职权。PPP 项目分公司的组织机构见图 8.2-2。 图 8.2-2 PPP 项目分公司的组织机构图 1.2.4.2建设期组织机构 (1)建设期项目经理部组织机构 项目管理机构见图 8.2-3。 运营期工程部 建设期项目部 财务管理部 安全环保部 综合办公室 智慧管网大数据云平台建设和运营整体解决方案 V6.0 郎丰利 图 8.2-3 项目管理机构图 (2)人员设置 建设期项目经理部人员设置见表 8.2-1。 表 8.2-1 项目部管理人员配备表 部门（职务） 人数 部门（职 人数 项目经理 1 工程部 9 混 凝 土 作 业组 执 行 层 管 理 层 决 策 层 主 体 工 程 队 安 装 工 程

......................................................................................106 6.3 组建项目经理部.................................................................................................. 用项目管理体制的同时，经济 合同手段辅助部分行政手段，明确各方面责权利。 6.2.2 项目法施工 在本工程施工中实施项目法施工的管理模式，组建本工程的项目经理部，对工程施 工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。项目经理部要以工程项目 管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要 素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任 项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项 目事务，其下设技术组、施工管理组及材料设备组。项目内部工程技术管理人员通过 岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务 而努力工作。 163 市级智慧能源节能监管数字化能耗监测平台建设方案 6.3 组建项目经理部 本工程拟实行项目法施工管理，项目经理由取得国家贰级项目经理资质的本企业员