效管理、夯实内部基础的有效支撑 借鉴高绩效企业管理模型，高效的分析体系是推动公司战略落地、实现业绩提升的有力支撑。 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 监控与效益分析 建立行动计划, 再分 配资源和 更新预测 监控企业绩效的关 审查高级管理层的 业绩 决定关键的价 值驱动因素 政策、制度、流程、执行 激励与回报 管理会计 IT系统支持 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 监控与效益分析 建立行动计划, 再分 配资源和 更新预测 监控企业绩效的关 委提出 的中央企业全年工作重点是“一抓、两保、三突出”。  “ 一抓”，就是抓落实。要抓好中央一系列会议精神的落实，抓好五年发展规划落实。要紧紧围绕 “培育具有国际竞争力的世界一流企业”的核心目标，切实推进中央企业“十三五”规划纲要和“做强做 优”战略的贯彻落实。  “ 两保”，就是保增长、保稳定。  “ 三突出”，就是突出转型升级、突出降本增效、突出风险管控。 给业务发展带来的影响

每个项目都有其起始周期； > 独特性： 每一个项目都是独特的 ，或者说是唯一的； > — 次性 : 每个项目只发生一次； > 不确定性： 需要较多的协调活动 ; > 目标性： 项目目标非常明确 ，进度质量时间要求清晰 ， 并以合同书或协议书方 项目是为完成某一独特的产品、 服务或任务所做的一 次性努力。 ? 式明确 第 4 页 一般公司有哪几类项目 平台项目： 为形成企业共用基础模块 ( CBB) 而进行的开发活动 。 第 5 页 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程； 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标， 同时达到 可 接受的质量水平。 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理， 不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理 第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管 定制项目流程 技术开发流程 产品开发流程 与货 器件选型 发 布 产品集成工程支持 ___________________________ 第 13 页 1. 项目的目标、 范围和需求不明确； 2. 缺乏领导的积 极 支持或项目经理领导不力 ，缺乏经验和影响力； 单项目 管 理和多项目管理职责不分 3. 项目的组织不健全、 稳定； 责、权、利不清；

需求优先级 优先排序 后的需求 一致性需求 BP 年计划 / 财务计划 销售目标  细分的客户数据 I/F 目标数量、预期 BP 回顾 P/O 承诺 闭环流程 (BP S&OP) 1 确定的主计划 交付到目的地 物流计划 交付计划 运输  财务整合 5  基于目标的排程和执行 9 生产计划 / 安排  ATP 订单承诺 10 仓库 /RDC 生产计划 标准 研 发 NPI & EOL 计划 研 发 数据政策 (MDM) 8 可见 & 控制 可见 & 控制  综合的 KPI 架构 6 一致协同 一致协同 交付目标 生产目标 物料目标 说明 :  关键 变化 # 流程设计范围 ( 三级流程 ) 客户 连锁 会员客户 直销 电商 分销 OEM 市场 & 客户数据 状态数据 ( 计划、库存 营销 ] 需求 净预测 销售订单 周生产目标 1.3 需求满足 [ 每日 ] [ 营销 ] 销售订单要 求交付日期 3.4 物流计划 3.4 物流计划 交付订单 3.3 生产计划 3.3 生产计划 生产订单 3.1 主计划 [SNP ] [ 每周 ] RTF 3. 供应管理 1. 需求管理 冻结期 装运 目标 3.2 采购计划 3.2 采购计划

时光更迭里穿越经济周期 技术 通不通 战略 落不落 组织流程 执行保障 战略解码 ● 打造何种能力？ 组织能力环环相扣步步为营 业务组合 咨询方案典型产出 ● 如何执行目标？ 战略解码层层夯实三维覆盖 国内外区域行业？ 承天造势若水满金山 落地生根 路径疏通 成果 根深 导出 蒂固 案例透析 技术提取 转 型 与 创 新 框 架 全 景 性 战 战略地图；年度计划；重大 项目管理；会议制度；战略 审计；执行纠偏；以变应变。 03 十五五规划总纲 展示页 3 “ 十五五”规划指导手册 战 略 方 向 整 体 战 略 发展愿景 五年目标 7 大板块 6 实业 6 能力支撑：由固化思维向市场思维转 变，由粗 放式管理向精细化管理转 变  以 市 场 为 导 向 ， 围 绕 优 质 目 的 地 资 源 打 造 品牌旅游项目 确定使命和愿景 目标， 界定战略立场，决定业 务有限顺序，明确财务投资与 回 报 业务板块战略 > 战略规划中近期战略举措的细化，包括详尽的 年度经营计划、年度投资计划和年度财务预算 管理报告 > 进行业务单元划分，并针对各单元制定指标体 系，设定对比维度，并定期进行向上业务汇报 沟通 业绩评价 > 通过战略目标拆解至指标体系后，制定具体的 评价指标方法 ， 从上至下进行战略目标达成评 定，反映至考核激励

1 3 4 5 组织架构优化 2 变革管理 6 • 共识目标，上下同欲、赋能团队 • 支撑变革的文化重塑，化虚为实 管理咨询团队在大型央企及国企具有丰富服务经验（部分举例） 序号 客户名称 管理咨询项目内容概述 1 上海国资委 进行上海市国资委“十五五”期间的总体目标设计工作和下属企业评价指标体系及目标值的设计工作 2 联合发展投资集团 “ 十五五”规划的编制，并协助递交国资委审核 以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极投资策略和灵活的资本 退出机制，实现国有资产保值增值 人员队伍：拥有一支来自 22 个国家、 400 多名员工组成的高素质团队，其 中外籍员工占到 35% 发展规模：成立初旗下拥有 35 家公司，资产总计仅 3.5 亿新元； 46 年时间 里，总资产超过 2000 亿新元，占全国 GDP8% 左右，复合年化股东总回报 率 15% 投资目标：商业化运作和投资收益最大化作为基本目标。转型中的经济体、 投资目标：商业化运作和投资收益最大化作为基本目标。转型中的经济体、 增长中的中产阶级、显著的比较优势、新兴龙头企业四大投资主题；追求多 元化投资组合，遵循市场经济规律，不断提升资本配置效率 市场化、商业化的主权财富基金运营模式 运营关系： • 财政部对淡马锡这一主权财富基金实行完 全控股，但不干预其经营决策 • 淡马锡每年按经营状况向政府分红 • 淡马锡作为主权财富基金对下属企业或潜 在企业投资时，承接国家政策方向

下一年度规划 - 稳扎稳打三步走 起步阶段 运营阶段 变革阶段 提高销售额：增加产品销售额 10% 。 提升用户满意度：提高客户满意度评分至 85% 以上。 扩大市场份额：增加市场份额 2% 。 目标 持续 改进 策略 规划 市场推广策略 制定全 年市场推广计划，包括线上广告、社交媒体 宣传等，以吸引更多潜在客户。 与品牌合作伙伴建立战略合作关系，增强品牌知名 度和影响力。 社交媒体推广 建议，以推动企业的发展和进步。 设立定期的绩效评估和反馈机制，以跟踪目标 的实现情况，并对团队成员的表现给予及时反馈 和激励。 营销推广规划信息屋 明年工作计划、工作目标、 SMART 模型 具体的 目标 / 行动 可量化 的指标 Enter your title Enter your title 与公司 / 部门 的目标关联 Enter your title 时间计划 Enter your 的市场推广，计划通过活动、广告进行大量 的曝光，提高产品知名度 《新的增长点、新产品计划》 3 月份 — 完成投放计划的制定 4-10 月份 — 投放广告 12 月份 — 基本达到销售目标 3 销售额 1000 万 提高 XX 产品销售额 工作规划策略屋 30 年来，华为从农村交换机代理商成长为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，协同业务发展的品牌打造功不可没 1996-2004

和辅助，而不是完 全重塑，也并不意味着完全取代人类劳动力。 重要的是，我们要培养和发展人类思维中的高级能力，如创造力、批判性思维和人际交往能力，以应对人工 智能时代的挑战和机遇。重塑工作方式的目标也应该是更好地结合人工智能技术和人类的优势，以提高工作 效率、创造价值和改善工作体验。 ：GPT 会如何重塑人们的思维方式与工作方式？ ：在某种程度上可以对人们的思维产生影响，并可能导致某些方面的 管理能力，积极引导员工理解和适应人工智 能技术的变化。提供相关培训和沟通渠道， 让员工参与到组织的数字化转型中，减轻他 们对技术变化的恐惧和阻力。 这是一些构建组织架构的思路，具体的实施应根据企业的特定情况和目标来制定，并持续关注人工智能技术 的发展和应用，及时进行调整和优化。 ：为了适应这个变化，HR 应该帮助企业构建什么样的组织架构？ ：在面对 GPT 等人工智能技术的冲击时，人力资源部门可以考虑构建 360 度反馈的方法， 从多个角度收集关于员工绩效的评价和意见， 包括上级、同事和下属的反馈。这可以提供 更全面的绩效评估，减少主观偏见，并促进 员工与团队之间的更好合作和沟通。 强调目标管理：设定明确的目标和关键绩效 指标，并与员工进行定期沟通和追踪。这有 助于员工了解期望的绩效水平，并使他们能 够对自己的表现有清晰的认知和调整。 激励与奖励机制：设计激励和奖励机制，鼓 励员工在技术应用、创新、团队合作等方面

球绿色增长研究所（GGGI）和德勤中国（Deloitte China）共同撰 写。亚洲基础设施投资银行（AIIB）为报告的写作提供了全过程支 持。报告的出品展示了亚洲在应对气候变化和推动绿色转型、维护 联合国可持续发展目标方面的具体行动。 在本报告的撰写过程中，我们非常荣幸得到了多位杰出专家的 全面指导。他们分别是：博鳌亚洲论坛咨询委员会成员 Shamshad Akhtar 博士；全球绿色增长研究所副总干事 一 个独特的挑战摆在亚洲面前：要在兼顾经济增长和可持续的同时， 缓解日益严重的气候风险。如上所述，尽管亚洲经济体为实现联合 国可持续发展目标（SDGs）做出了重大努力，但许多发展中国家 保持进度存在困难，尤其是在应对气候变化以实现 2030 年目标方 面。绿色转型对于减缓气候变化影响至关重要。亚洲二氧化碳排放 量占全球的一半以上，在缓解气候变化方面的作用至关重要，随着 极端天气事件对 内的亚洲主要 碳排放国，都设定了雄心勃勃的气候目标，其国家自主贡献（NDCs） 也为与全球气候目标接轨提供了重要机遇。例如，印尼政府于 2024 年 11 月宣布将提前 10 年，即在 2050 年实现碳中和目标。根据联 合国环境规划署（UNEP）的评估，中国和印度很有可能通过现有 政策实现其当前的 2030 年国家自主贡献（NDC）目标。东盟大多 数经济体已制定全面的国家气候行动战略和行动计划，以实施其国

制作时间： 2023 年 睿利而行 整理制作：郎丰利 1519 制作时间： 2023 年 睿利而行 整理制作：郎丰利 1519 制作时间： 2023 年 睿利而行 项目的背景、目标、工作过程回顾 背景 目标 集团数字化总体解决方 案项目  集团内部面临着集团管控提升和企业运营优化 的双重任务  集团外部面临着宏观经济调整和新技术革命的 双重挑战  集团与所属企业数字化联系薄弱，数字化整体 制作时间： 2023 年 睿利而行 从制造大国到制造强国，中国制造的国家战略 制造业大国 制造业强国 世界强国 中国制造 2030 中国制造 2035 中国制造 2045 三十年，三步走 目标 《中国制造 2030 》 +“1+X” 实施方案和规划体系 + 高端领域技术路线图的绿皮书 数字化与工业化深度融合 智能制造 创新驱动，智能转型 网络化、数字化、智能化 国家制造业创新中心 • 实施人才强企战略 • 打造集团文化品牌 总体目标： • “ 十五五”末，集团公司完成由传统制造业向制造服务业的转型升 级，现代服务业对集团发展的支撑能力显著提升，产业结构调整实 现突破 , 集团核心竞争力达到国内同行业一流水平。 • 20XX 年末，集团公司实现营业收入 400 亿元，利润总额 12 亿元。 具体指标： 定性目标： • 产业发展能力显著提升 • 自主创新能力显著提升

的安全裕量导致高成本和低可用性。未来，数据分析、人工智能和智能自动化将成为电力企业的必备能力。 优化电力企业架构⸺电力企业数字化转型的主要收益在于对效率、安全、用户满意度以及盈利能力的提升。要实现此 目标，电力企业需要搭建与转型相适应的架构。其中建设现代化、数字化的电网是重中之重，向业务提供基础的物理平 台。在智能电网之上，未来电力企业将依赖互联且智能的基础设施和基于云的平台，实现应用套件的集成和敏捷。数字 可再生能源和分布式能源的迅速发展是推动电力行业改变商业模式最重要的因素之一。2019 年，可再生能源发电占到了全球总发电量的27%，预计到2024年，可再生能源发电占比还将增加 50%，其中增长最快的是光伏发电。 联合国可持续发展目标（SDG）的全球推广已经促使世界各国关注提高可再生能 源比重。SDG7力求确保到2030年人人都能获得价格合理、可靠和可持续的现代 能源。政府的政策，尤其是补贴，对可再生能源投资具有很大影响。印度的可再生 和清洁能 源技术的发展。美国诸州已经批准了州级可再生能源配额标准，并制定了2050年 前实现100%清洁能源的目标。 在《欧洲绿色协议》框架下，欧盟 制定了到2050年实现气候中和 目标，到2030年将温室气体排 放减少至少50%，并在2050年 前减少剩余部分的具体目标。 预计到2050年，全球新增电力 需求的50%预计将由可再生能 源发电提供。 04 打造面向未来的电力企业