项目编号： 金融行业银行客户经理基于 DeepSeek 构建 AI Agent 智能体 应 用 方 案 目 录 1. 项目背景与目标.......................................................................................................................... ............................................6 1.1 银行业客户经理的现状与挑战............................................................................................................................7 1.2 DeepSeek ................................................................................10 1.3 项目目标：构建智能客户经理替代方案...............................................................................................

援经理 营销 经理 采购 经理 研发项目小组全要素 构成 预 中试 经理 产品线管理办公室 市场经理 客户经理 产品线总监 产品 经理 知识产权部 部 生产 接口人 成本 经理 计划财经部 研究管理部 中间试验部 技术支援部 总体组 软件经理 产 品 结构经理 工艺经理 售后经理 实施经理 装备经理 试制经理 访 问 系统部 技术干部部 复议 / 咨 询 研 部 测试 经理 开发 经理 硬件经理 市场部 安装经理 测试经理 销 部 销 部 第 8 页 提案 营 营 际 销 国 国 行 内 项目管理分为： 目 资 源 管 理 项 目 排 序 管 理 项 目 管 理 信 息 化 项 目 管 理 规 定 流 程 优 化 建 议 流 程 活 动 梳 理 注意： 单项目管理的责任主体是项目经理， 而不是计划经理， 计划制定与监控不要 脱 离 ， 不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面。 项 目 成 本 管 理 项 目 计 划 制 定 项 目 组 织 建 设 项目管理 案例分析：某公司项目管理体系主要

139 附录 1 ：组织结构图 附录 2 ：部门三级职能描述 附录 3 ：选定岗位的关键职责说明 附录 4 ：关键经理岗位的授权体系文件 附录 5 ：亚太区财务授权体系说明文件 I A. 组织背景、目标和主要成 果 I 本项目承接前期战略设计的主要结论，配合某地业务重心向区域的战略性 转移，调整和细化某地的组织和授权模式 战略设计师” 的功能再定位，并对相关的业务和支持性职能都已经进行了总部和区域间的初步划分 • 在此基础之上，本项目将进一步细化某地的组织和授权模式，明确总部和区域各部门的职能描述 , 编写关键经理岗位的授权文件，使之更具备可实施性 • 同时，本项目以亚太区作为区域模板，对集团向区域的授权进行了重点阐述 I 组织和授权模式的核心内容是确定：组织设置和功能划分，以及各项授权 内容 区域负责人 二级区域 • 确定关键经理岗位的业务授 权、财务授权和人事授权内容 • 重点在于：集团对区域的授 权、集团对总部职能中心的授 权 • 确定组织部门设置 • 描述部门的主要职能 • 描述各职能部门之间、总部与 区域之间的职能划分界面 项目内容和逻辑步骤 确定组织设置和功能划分 （如何分工？） • 针对各关键经理岗位，编写授 权体系的说明文件，作为授权

总经理及董 事会 分管管领导 人力资源部 各业务单位 大区 / 事业部 水司 / 水厂 人力资 源规划 审批 审核 制定统一的人力资源发展战略以及人力资源发展规划 配合制定 组织设 计 审批 审核 制定统一的招聘、培训、考核、薪酬、晋升及人员管理制度 配合制定 招聘 总经理、副总经理 的审批 总经理、副总经 理的审核 1. 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 ）以上 副总经理以下人员的审核、审批，级别以下人员的备案 2. 中心、部门副总经理以下人员的审核、审批 3. 总经理、副总经理的审核 1. 经理、高级工程师、大客户经理级别以下人员的 审核、审批 2. 经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 副总经理以下人员的审核 中心副总经理 以下人员的审 核 培训 - 预算内公司各级 人员的的审批 预算内公司各级人员的审核权 预算内主管级（含）以下级别员工培训的审核、审批 裁的审核、审批 总经理、副总经 理的审核、审批 1.事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上， 总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备 案 2.中心、部门各岗位的组织以及审核 辖内各级人员的审核、审批； 薪酬 审批 分管领域的总额 审核 是否符合薪酬制度规定的审核 组织 晋升 总工、总监、副总 裁、总经理、副总 经理的审核、审批 1.总经理、副总 经理的审核 2

万 合计：400 万元 八、信息化项目组织架构： 项目领导小组  总经办组成项目领导小组  总经理或常务副总任项目领导小组组长 项目实施小组  各部门业务骨干组成项目实施小组  项目经理为项目实施小组组长  各业务部一把手作为部门 ERP 推进负责人 企业负责人 项目经理 顾问委员会 业务主管 专题组长 业务主管 业务主管 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 相关副总裁 领导小组 实 施 小 组 操作使用人员 软件公司 项目负责人 专 业 顾 问 技术支持 企业负责人 企业负责人 项目经理 项目经理 顾问委员会 顾问委员会 业务主管 业务主管 专题组长 专题组长 业务主管 业务主管 业务主管 业务主管 专题组员 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 相关副总裁 领导小组 实 施 小 参与业务流程、制度的讨论、会签、发布； • 1 ０％时间保证，从根本上支持项目小组的工作。 2、项目经理： • 项目经理的人选很重要，既要懂 ERP，有懂企业管理。项目经理是项目领导小组信 任的一个代表，他负责指挥该项目，统一管理和调度资源。项目经理从“做事者”到 “整合者”，从注重局部到纵观全局。 • 实施阶段，项目经理应组织每周一次项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。 • 100％时间保证，负责控制

追求创新的组织或团队 03 / 项⽬制绩效：打破边界，促进协同� 适⽤于：以项⽬为经营单元的组织或⼈群，⽐如 研发⼈员、公司级项⽬等� · 让绩效贴近业务，为项⽬经理赋权赋能 上级确认� 上级评价� 项⽬1经理确认 项⽬1经理评价 项⽬2经理确认� 项⽬2经理评价� 个⼈ � 绩效� ⾏政⽬标� 项⽬1⽬标� 项⽬2⽬标� 制定⽬标 审批确认 汇总个⼈绩效�� 分⽬标评价 07/ 让⽬标制定更科学，让绩效反馈更有效� 18/ AI领导⼒教练Mr. Sen / 通过实战教练让领导⼒真正提升 企业的战略落地和团队效能与管理者的领导⼒⽔平息息相关，管理者并⾮天⽣会管理，多是后天练出来的。但很多管理者，尤其是新任经理，在开展绩效⾯ 谈、提供改进反馈等关键场景时，普遍缺乏安全、可复盘的实战训练环境。� 挑战 练习「绩效反馈能⼒」� Mr. Sen 经过多重训练，交流⾃然 � 能共情、能引导、有逻辑、更具体 � 全球化� 23/ 清晰区分⾼低绩效员⼯、减少管理者“⽼好⼈”⼼态、让评价更全⾯公正 世界500强⻋企 / 项⽬制绩效考核评估新范式 世界500强 分⽬标审核� 多⼈评估强制分布� ⾏政上级和项⽬经理双线并⾏评价� 头部⻋企� 研发员⼯规模1万+ 1/业务简介� 某集团技术研发体系集整⻋、零部件、新能源、智能⽹联等前瞻 技术研发于⼀体，致⼒于打造具有全球竞争⼒的创新体系和产 品，为集团⾃主品牌提供全⽅位技术⽀撑。

平均值 平均值是样本值之和除以样本个数得出，平均值不同于中位值。平均值受到样本中所 有数值的影响，容易受极端值影响；而中位值仅代表中点的值，不受极端值影响 副总及以上 范围 总经理、副总经理、区域总经理、分公司总经理 定义 领导和协调公司各团体及团体间的关系 制定战略，对关键问题进行决策，并对结果负责 选拔中高层管理人员，建立公司组织框架 总监 / 专家 总监 范围 各部门总监、事业部总监 监督公司各项政策、制度实施情况 05 专家 范围 某一专业领域内的专家、行家、大师 定义 对公司战略、规划、政策、方针提出建议 制定并实施新产品、流程、标准、规划 经理 / 资深 经理 范围 部门经理、高级经理 定义 根据政策、程序和业务计划制定决策 协调部门内部人员关系 带领团队完成项目和解决问题 接受总监的领导及监督 资深 范围 某一专业领域资深人员 定义 对某一专业领域有深入的洞察 定义 通过业务监督和帮助指导等方式参与并带领团队开展日常的工作 根据政策、程序和业务规划制定决策和解决问题 接受经理的领导和监督 高级 范围 某一专业领域中级人员 定义 通过业务监督和帮助指导等方式参与并带领团队开展日常的工作 根据政策、程序和业务规划制定决策和解决问题 接受经理的领导和监督 中级 范围 某一专业领域入门人员，包含助理、初级专员 定义 熟练工作内容，能独立完成工作 具有一定的应用知识和经验技能

国有企业公司章程制定管理办法 ......................... 19 “双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引 27 “双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引 . 38 “双百企业”推行职业经理人制度操作指引 ............... 45 关于中央企业加强参股管理有关事项的通知 ............... 55 关于进一步促进中 中央企业发展规划编制、调整、年度工作计划及执行情 况报告等重大事项应当经党委（党组）会前置研究后提请董事会决 策。 第七条 中央企业董事长是发展规划管理第一责任人。董事会应 当明确专门委员会负责发展规划决策咨询和支撑，指定经理层人员 负责统筹发展规划管理工作。 第八条 中央企业应当明确工作部门，归口负责发展规划管理工 作，牵头组织发展规划编制、执行、评估、调整等，相关职能部门 与各级子企业做好衔接支持，按照职责分工落实发展规划各项工作 容： （一）总则； （二）经营宗旨、范围和期限； （三）出资人机构或股东、股东会（包括股东大会，下同）； （四）公司党组织； （五）董事会； （六）经理层； （七）监事会（监事）； （八）职工民主管理与劳动人事制度； （九）财务、会计、审计与法律顾问制度； （十）合并、分立、解散和清算; （十一）附则。

类似营业税及附加 5 其他销售费 - 总经理（ 15 万≤金额＜ 30 万） - 计提 社保计提 有 人资提供计提计算表，财务审核 6 办公用品 总部部门总经理－总部分管业务副总－总部成本部－总部成本 计提 工资计提 有 网络费 部 － 务部总经理－总部分管财务副总 财 - 部 理 总 经 总 务 副 财 管 部 分 总 部 － 务 理 财 经 部 总 总 部 费 、 电 讯 水 通

区别不同岗位对组织的不同贡献 薪级 分数 管理类 技术类 15 680－ 集团副总经理 分⼦公司总经理 14 610－679 ⼈⼒资源部经理 财务部经理 ⼯程部经理 规划设计⼯程师、主任⼯程师 13 540－609 ⼈⼒资源部副经理 资⾦管理部副经理 财务部副经理 ⼯程部副经理 ⼯艺⼯程师、技术服务⼯程师 … 示意 各业务板块的⼈⼒资源管理⼈员应开展针对本板块的薪酬调查， 考核当期关键岗位优良⼈员占关键岗位总⼈数的⽐例 ⼈⼒资源部 ⼈⼒资源专业⼈员考核优 良率 考核当期⼈⼒资源专业⼈员的优良⼈员占⼈⼒资源专业⼈员 中的⽐例 ⼈⼒资源部 成员单位考核的及时性 考核当期各成员单位总经理考核⼯作的及时性； ⼈⼒资源部 职能模块 重点⼯作 ⼯作⽬的或输出结果 责任 ⼈ 协助 ⼈ ⼀ 季 度 ⼆ 季 度 三 季 度 四 季 度 组织建设 集团⼈⼒资源管理队伍建设 《集团⼈⼒资源部岗位⼯作职责》；