新零售 _ 智慧门店解决方案 消费者变化 伴随着互联网＋浪潮的到来，新的消费者革命早已开始，消费者 接触手机和 online 的时间不断增加，同时行为具备了数字化特征 围绕消费者行为，商务也在变化 消费者的商业相关行为同样大 量增加，每一次的预约、分享、 传播、查阅，都是对企业的一 次访问，互联网商业将重新洗 牌 双 12 对零售业的启发 对零售业的启发 去年双 12 的火爆，除了支付宝的胜利，更有意义的是，门店吸引到了非线上客群（许 多老太太）；如果能设计合适的爽点（便捷支付、获取优惠），线下业务还大有潜力可 升。 消费者驱动传播变革 多屏时代，通过移动等多接触点加深品牌印象，提高统一辨识，保持价值传递一致性 消费者驱动渠道变革 1. 将生意放在所有有流量的渠道 2. 仓储的管理区分实体和虚拟 3. 原有传统的客户 ( 群 ) 相关购物 5. 价格区间 6. 优惠券获取 1. 商品测评 2. 门店导流 3. 在线客服 4. 促销、折扣 5. 市场活动 1. 购物流程 2. 移动支付 3. 消息通知 4. 个人信息管理 1. 呼叫中心 2. 购物反馈 3. 关联销售 4. 售后消息 消费者在不同终端完成消费都希望得到同样的品牌服务体验 围绕消费者主导的门店重构 兴趣关注 浏览交互 互动咨询 交易 交易 评论分享

，如为高价值会员提供专属折扣、优先购买权等 门店需求分析 第 5 页 门店消费者互动方式多样化 ： 线上线下互 动手段贯穿消费全旅程 ， 为用户提供个性 化、有温度的服务 提高门店运营效率： 市场竞争激烈、需求 市场竞争激烈、需求 瞬息万变 ， 门店需优化传统通路和供应链 后端支撑 ，提升运营效率 节省门店经营成本： 租金、 人工、物 流 成本居高不下 ， 门店急需优化成本实现 利润提升 门店数字化能力亟待提高： 基于数据采 集分析 ，识别客户和捕捉消费行为 ，实 现更精准的消费者洞察 行业需求 分析 华为云利用大数据和人工智能技术，为某零售企业构建智能推荐 系统。通过分析海量的用户浏览、购买数据，实现商品的个性化 的一种解决方案。云电脑重塑 电脑新形态 ，面向连锁零售企业客户 ，提供即买即用、便捷接入的云上电脑， 已实现全平台覆盖 (windows / mac / linux / android / iOS) ，适用于门店办公、企业管理等场景。替代传统 PC ，成本降低 60% ，运维效率提 升 10 倍 4.2 云电脑

• 推进全渠道零售：线下布局聚焦华东区及三四线城市 , 并利用千乡万馆强化线上线下融 合 • 做开放的电商平台，扩充全品类，上线生鲜业务，并开通跨境电商提供更多的进口商品 • 电商供应链借助大润发门店资源，实现线上线下一体化打通，实现就近配送，保证商品 配送速度和新鲜度 • 积极试水如喜士多便利店，网购体验馆等多种店铺业态模式 • 投资 1 号店电商平台，并推出移动 app 速购 • （全球）利用移动 即将通过数字化武装线下提 升门店购物体验 • 店铺精细化管理，并在实体 店推出线上体验区 • 新近推出移动 app 可以实 现扫码加购物车，支持支付 宝支付 • 作为电商，实体店铺运营经 验欠缺 物流配送 • 电商配送局限于深圳市内， 尚未提供门店到消费者的物 流配送 • 为线上订单提供多种配送方 式，线下订单不配送 • 为线上订单提供门店到消费 者的物流配送，线下亦可 。 顾客 品类管理 商品管理 订货与配送 门店运营 §跨职能 SRD 推劢商 品 / 品类策略在门店落 地 §品类管理明细到中类 §第三方巟具优化选品 §基亍顾客决策树优化品 类结构及陈列 §全球商品寻源 §基亍顾客洞察分析的商 品管理 §商品全生命周期闭环管 理 §高库存原因分析诊断 §门店自劢补货 §匙域中央补货模式 §补货预测 §DC 门店退货无缝链 §科学的补货预测 §陈列管理流程闭环化

......- 10 - 案例 5：绝智 AI 店长——重构万店连锁的“智慧神经中枢” ..................................- 13 - 案例 6：上海欢喜花门店生数字化零售项目 .................................................................- 15 - 案例 7：书亦烧仙草 Data Agent 9：元初食品门店预包装智能订货系统案例 .........................................................- 23 - 案例 10：自助收银 AI 防损升级改造案例 ....................................................................- 27 - 案例 11：零售超市门店生鲜商品 18：朗镜科技 ShelfMind 零售领域推理大模型 ....................................................- 47 - 案例 19：ROS 智慧门店营运管理系统 .........................................................................- 50 - 案例 20：打造数字化服务平台，倾听客户心声

商/ 加盟商的需求，才能更好地防范黑天鹅事 件。 • 卓越零售对内是追求运营效率的提升，但仅 通过减少层级来提升利润率并不一定是正确 之举，对于消费零售品牌来说，更需要厘清 总部-区域-门店-消费者各层级间的有效价 值触点及关键抓手，通过目标互锁、分层管 理实现管理模式的升级。 • 消费零售企业通过toB经营模式、大KA零售 生意模式以及线上平台零售生意的经营革 新，都可以更敏捷更精准更有效的触点方式 显示：消费者仍然非常重视终端和线下门店， 线上线下全渠道协同和互动至关重要。根据罗 兰贝格对美、德、日三个主要市场1800余名消 费者的调研结果显示，消费者在购买前通常会 通过多个渠道进行互动。例如，61%通过DTC 渠道购买的消费者会从其他渠道获取信息。这 意味着企业需要在所有消费者决策相关渠道中 保持持续的曝光水平，以满足消费者的多样化 需求。消费者访问线下DTC门店的主要原因是 产品的即时可用性和触摸体验。然而，较高的 尚品牌。采用该模式的企业通常拥有强品牌 心智，品牌掌控力强，或是刚起步发展的品 牌，是品牌主导型消费零售。该模式下能够 直面消费者，对终端把控度高，品牌、产品战 略渗透强、执行敏捷。DTC直销模式强调通 过线上平台及线下门店直接与消费者互动， 成本结构更具弹性，但同时也要求品牌具有 不断创新产品和服务模式的能力，直面消费 者需不断提升客户体验和服务水平，且初始 投资与运营成本较高。 • 区域直营模式：通过直接设立品牌商的区域

万亿元。当然，我们认为倘若没有疫情等因素的抑制，我国餐饮业有望耗时 2 年在 2020 年就突破 5 万亿元。此外，根据红餐网的调研数据显示，在大型连锁餐饮企业中，有 83.6%的样本销售同比 实现增长，66.7%的样本门店数量同比实现增长。 图表 1：中国餐饮业收入规模发展变化 资料来源：国家统计局，至美研究 1.2 餐饮业连锁化率稳步走高，万店连锁系连锁品牌目标 根据美团与中国连锁经营协会的数据显示，2023 得益于品牌方与 创业者之间友好的合作关系，在疫情的冲击下，品牌方选择门店直营的成本以及风险大大增加，例如喜茶、奈雪 的茶、和府捞面等品牌纷纷开放加盟渠道，利用政策以及成本扶持创业者。而创业者由于缺乏资金以及抗风险能 力弱，自己成立新的品牌又很难快速在市场打出知名度，于是品牌方帮助创业者实现创业，而创业者则选择体系 完善的品牌门店进行加盟，进一步推动了品牌连锁化率的快速增长。此外，餐饮业的数字化转型也是推动连锁化 于小型业态的甜品面包，连锁化率达到了 30%。我们认为，小型业态由于可复制性强，标准化程度高，并且投资 小，可以快速进行复制，进行连锁门店扩张的优势明显。 图表 3：餐饮业不同业态连锁化率对比 资料来源：美团，中国连锁经营协会，至美研究 连锁化率的提高直接带来的结果就是品牌门店的增长，截止至 2023 年底，我国万店连锁品牌数量增加了 2 家， 达到了 6 家，这 2 家品牌分别为瑞幸

审核、订单协商及退换货等处理。因此，供应商的筛选和管理需要耗费大量成本。 此外，大型零售企业门店众多且分布广泛，传统模式下的跨区域库存调配效率低 下，产品质量问题追溯也常因信息滞后引发消费端的不满，难以迅速处理诸如门 店库存和产品质量等问题。零售企业，尤其是大型零售企业，需要通过数字化系统 提升供应链整合能力，对供应商进行统一优化管理，并利用销售预测等技术打破 门店需求与供应商供应之间的壁垒，从而降低零售企业的运营成本，提高业务效 购物场景及价格敏感度上存在显著区别，例如南北饮食差异直接影响生鲜品类结 构，城乡收入差距则作用于品牌渗透策略。在此背景下，跨区域零售企业需构建弹 性化运营体系，通过动态采集并分析消费者行为数据，实时感知区域需求波动，进 而灵活调整门店选品组合、优化促销资源配置。这种数据驱动的精准运营模式，既 能降低跨市场扩张的试错成本，又能通过个性化服务增强用户忠诚度，最终实现 供应链效率与区域适应性的双重提升。 错综的渠道布局。随着越来 挖掘与跨渠道联动，多停留于订单承接功能。面对库存积压或商品短缺的情况，缺 乏足够的数据支持快速调整品类供应，库存管理滞后于市场变化。近年来，消费者 越来越关注线下购物体验的舒适度，线下门店也需要迅速捕捉消费者行为的变 化，调整门店运营，提升消费者的购物体验。因此，零售商应积极部署线上线下的 协同应用场景，通过实时分析消费偏好与库存流动，动态优化商品组合与服务触 点，实现线上线下融合。这种融合模式既能在零售运营中更主动的触达消费者，增

业务模式 : 从单纯的单帮卖模式 , 到三帮卖 模式 , 再到如今全渠道的服务型数字营销体系，以应对挑战 快消 集团 消费者 媒介广告 / 营 销 数字化营销 营销渠道 销售渠道 经销商 终端 门店 电子商务渠道 传统渠道 直供渠道 电商渠道 终端销售团队 营销 1.0 营销 2.0 营销 3.0 6 KA KA 门 店 快消集团作为行业领军企业，主动思考及面对行业发展的各类趋势，是保持 用户体验和粘性尚 有提升空间 • 服务渠道伙伴 : 渠道政策的落实与 评估不畅 , 业务部门管理协同效率 低 , 渠道伙伴的运营管理能力低 • 服务销售团队 : 信息传递效率与准 确性低、不可追溯，门店差异化运 营管理缺失，业务员及导购员业务 支持不足 • 数据洞察和决策支撑 : 数据源尚 不完整 , 尚未建立完善的业务分 析体系和报表展现工具 数据洞察和 决策支撑 服务顾客 服务渠道伙伴 为解决当前存在的各种问题，顺利推行”营销 3.0” 的策略，配套数字化平台的 规划与建设是重中之重 全过程跨部门整合 , 洞察获取和分析利 用 快消 集团 消费者 媒介广告 / 营 销 数字化营销 经销商 终端 门店 KA 及门店 电子商务渠道 营销渠道 销售渠道 电商渠道 1 2 2 传统渠道 2 4 全渠道快乐家会员平台 建立多品牌会员门户 , 包括 PC/ 移动版 本 , 向顾客提供积分

2025 深耕行业 让智能生根 86 激活增长“乘数效应” 深耕行业 让智能生根 88 89 华为制造与大企业 全球案例精编 2025 极简开局，免现场配置 单门店开局时间 1 天 ->10 分钟 2 个月，交付500 家门店 极简 , 时尚之魅与 科技之力的交融 LVMH Beauty 主要解决方案及产品 | 零售分支互联 | 华为 SD-WAN 网络解决方案 | | 网络管理 简称“LVMH 集团”）践行一套商业模式， 致力于在尊重旗下各品牌独特个性的基础 上促进其成长。目前，LVMH 集团全球旗 下拥有 75 家子品牌，其零售网络规模庞大， 在全球范围内布局的门店数量已经超过了 6000 家。 路 威 酩 轩 香 水 化 妆 品（ LVMH Beauty ） 于 2000 年 在 中 国 投 资 成 立， 负 责 LVMH 集团香水化妆品的部分品牌在中国 在高品质网络中， 体验一场智慧与奢华的 完美邂逅 LVMH Beauty 在中国的零售门店数量已 超过 900 家，为进一步拓展市场，新门店 正以较快速度持续扩张。然而，在过往的 运营模式下，各门店的网络开通与管理维 护工作主要依靠人工来完成。通常情况下， 要完成 300 多项网络配置，往往需要花费 1 整天的时间。但门店未配备专职的运维工 程师，致使网络缺乏实时监测和优化机制， 一旦出现网络问题，无法做到实时定位，