.......................................................................................... 99 3 价值交易................................................................................................... 2026 年将得到广泛认同和实践。企业开始意识到，每一个 传感器采集的数据都是潜在的价值来源。通过建立完善的数据治理体系，包括数据标 准化、质量管理、价值评估、交易流通等环节，原本分散、异构、低价值密度的传感 数据被转化为可量化、可交易、可复用的数字资产。 视觉、雷达和声学的深度融合在高安全场景中已经成为事实标准。2025 年领先的自动 驾驶汽车标配了至少 8 个高清摄像头、4 个毫米波雷达、1 议（SLA）的持续价值交付模 式。这种转变不仅改变了供需双方的合作方式，更重要的是建立了一种以价值创造和 价值分配为核心的新型产业生态。数据要素作为关键生产要素的地位得到确立，其流 通、定价、交易机制日趋成熟，为 SLA 化商业模式提供了坚实的基础。 图：机器经济的三种升级路径，智次方研究院绘制 SLA 化的本质是将 AIoT 系统的价值从"拥有"转向"使用"，从"功能"转向"效果"。当前，

税负问题： a. 国内公司委外加工海外公司需承担加工费的 5.11% 税费 b. 申请高新企业税费优惠，研发费用需占总收入 5% 以上 承担转单功能可能导致收入垫高，达不到这个比例 c. 关联方交易不能平价转移，导致单家公司净收入上升 国内委外 国内委外 国内委外 海外 / 关外 关内 中国客户 海外客户 加入星球获取更多更全的数智化解决方案 半导体制造业务链和接单管理 4 集团化统筹和管控，简化管理架构和职责 进行管理， LPN 编码规则为“批次 # 片号” 关键解决方案 6- 复杂的关联方交易 关联方交易和结算 半导体接单制造模式，涉及众多的关联方交易： - 制造厂接单、转单公司接单和转单 - 制造厂之间 Backup 、前中后段制造流转 系统通过制造流转代码和发货（成品销售或外包发货），自动判断内部交易内容和公司，实现自动结算 - 案例：客户（晶圆 + 针测） 美国总部（ 晶圆 + 针测） 针测（发往国内委外厂）： 重庆委外 关键解决方案 6- 复杂的关联方交易 Oracle 标准模型 4 结合汉得标准化 Back to Back Internal Fulfillment Internal Drop Ship To Customer Global Procurement External Drop Ship 内部交易方案要点：  业务操作复杂度：尽量减少不必要的系统操作，降低系统操作难度

核心人力 薪酬绩效 集中采购 库存管理 内部交易 集团财务管理 内部协同 APP 集团管理 服务 标准体系 运维平台 开发平 台 信用体系 安全体 系 微会员平台 入口 内容管理 会员奖励 优惠卡卷 ，架构可支撑后台业务端的职能专业化、管控体系化、业务规范化 ，流程完整性、规则严 谨性、控制严密性； 从报表分析到数据运营： 数据分析应用贯穿前台、中台、后台 ，以中台为数据留存中心 ，支撑统一管理碎片化数据（消费者行 为数据、交易数据、运营数据、绩效数据） ，更加有效进行商机挖掘、精准营销。 XX 引 流 系 统 … … … … 技术选择： 以中台模式基于业务场景实现构建未来系统 中台（中心化、服务化） 供应链 业务可组合 客户案例借鉴 项目成功保障 目 录 0 1 0 2 0 3 04 应用重点一： 适合生美连锁和医美不同特征客户的营销过程与统一 会员资源共享 客户来访 试做体验 客户交易 购买项目 潜在客户阶段 缴费支付 如何转化更多客户 适合高净值客户不 同渠道来源的转化 方法 区分低端客户的营 销手段 挖掘销售购买产品

料档案、现金流程、会计科目的主数 据的统一 集团“一本账” 集团可以从上到下查询，支持跨年度、跨组织、合并或分列查询 成员单位各类财务数据；账表一体化，追根溯源、一查到底；穿 透查询，实时透视下属单位经营情况；凭证内部交易协同，实时 凭证级对账；掌控集团流水，及时分析现金流量 支持海外公司业务 国内与海外板块所使用的产品版本、 核算科目体系完全一致，助力集团全 球化战略 资产价值 全生命周期监控 集团建立统一的资产类别和折旧方法， 集中核算实施效果：凭证内部交易协同，实时凭证级对账 集团内部交易业务的交易双方，定期对相互交易的会计记录进行核对，检查各自内部交易业务有无错记、漏记的情况，确 保双方各自的记录准确无误；国投检测板块上线内部交易协同，可以根据协同业务设置的内部各成员单位之间的科目对应关系， 提供由一方单位的凭证自动生成另一方单位凭证的“ 协同凭证” 。 内部交易协同 内部交易对账 集中核算实施效果：资产价值全生命周期监控

01. 撤退线 研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么撤退； 02. 成长底线 企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持 续不断给企业带来业务源 03. 增长线 企业应该如何布局增长的全景 , 增长 五 线 未来的企业需要增长地图 2 6 CONTENTS 撤退线 具备一定的定价权 3 5 好公司是能够与客户建立持续交易基础的公司，因为一旦形成黏性，进行持续交易，公司的价值 就可 以按照客户的 终 身价值来进行贴现。在这个经营逻辑下， 公 司主要从三个方面进行强化。 把流量池变成了客户 池， 并 形成公司的利润 池，具 备了 与客户建立持续交易的基础 构建流量池 锁定忠诚客户 流量转化为客户池 之间的关系是脆弱 的。 n “ 同质化推荐”程序上线后立即带来了销售额的暴涨。从此，亚马逊逐 渐把流量池变成了客户池，具备了与客户建立持续交易的基础。 37 Prime 会员制度 n 为了把流量池转化为客户池，并形成公司的利润池，亚马逊是怎么做的 呢？ n 坚持 “天天低价”策略，并且率先在电子商务行业推出“满 99 美元免

企业数字化转型的主要目标 80.4 72.6 随着数字经济的蓬勃发展，消费者的自我意识逐渐觉醒，企业对于以消费者为中心的数字化营销的需求快速增长，它可以帮助企业 推进消费者全渠道触达，实现精准互动和交易。 16.7% 内容营销是数字化营销创新的重点 营 销 创 新 模 式 数字化转型的现状和趋势 71.1% 47.4% 42.1% 13.2% 数字化贯穿 企业战略始 终 客户视角 财务视角 成本结构 资本模式 商业模式是对商业中创造价值、传递价值、支持价值和获取价值的系统描述，也是企业和利益相关者——客户、员工、股东、合作 伙伴等之间的交易结构。商业模式不是战略，而是一个分析和描述的商业工具，二者高度匹配，前者强调思考的全面性，后者更侧重于 定位和选择。 产品、服务 （客户细分、市场营销、销售渠道） （核心资源、合作伙伴、运营管理） 术对整个公司的产品、制度、流程、文化、管理的影响，才可能 做到战略、组织、文化和领导力的匹配。 未来分工会越来越细，企业竞争的背后是产业链的竞争。数字化 让组织之间的交易成本变得越来越低，产业链之间变得越来越有 弹性，这就需要行业领导者有建立平台整合资源的能力。 运营管理 核心资源 （企业的核心资源有哪些？人 才、技术、资金、品牌、渠道…）

内部创新 下游合作 传统农业思维 新农业 思维 新希望六合的思维变化 “ 新希望六合 +” 内部活动市场化（外包），外部交易企 业 化（交易） 对现在的企业而言， 需要链接上下游的 合 作伙伴，链接相关产业的合作伙伴， 还需 要和其他产业 、 资本 、 顾客等组 合在一个 共同成长的网络中， 形成“ 共 生” 腾讯将自己的竞争力延伸到相互链接的 且契约关系需要尊重所有主体的自由意志 技术能确保各个主体在信息上的平等， 而且尽可能的利用一切信息资源 交易的基础就是信息，技术能使得所有 信息更加透明、开放，提升信息获取的 及 时性、全面性和准确性，有利于提升 协作 效率，降低交易成本 技术的创新应用重构了组织与各合作伙伴 之间的价值关系，催生出更多元化的数字 化生态 2019 年全球超过 10 亿注册用户，其中 海 外用户超 3 亿，月活用户超过 6.5 亿 2018 年，阿里巴巴为中国创造了 4082 万个就业机 会，其中包括 1558 万个交易型就业机会和 2524 万 个带动型就业机会 阿里巴巴的价值观管理实践 阿里巴巴的新商业文明 阿里巴巴的成效

核心资源进行整合 和统 筹，同时逐步建设共享服务中心，通过 资源 规模效益的 最大化发挥 ，来建立市场竞争能力。对于 ** 而言，重点在于 原辅包材及相关物资的集中采购 跨事业部、跨法人的 产供销协同、交易、成本还原 基于法人、事业部的横纵一体化的 绩效评 估分析 研发项目的精细化管理 资金的集中计划、控制及调配 市场营销资源（学术推广及代理模式）的统 一 计划及引导 企业管理规范化  质量管理要求 营收快速增长 规模日渐庞大 现有 IT 系统 OA CRM …  系统 技 术框架扩展性不足  系统孤岛林立，整体集成性 不足，无法进行集团化管理  集团内关联交易、产供销协 同灯光功能缺失  。。。  对多组织、集团化管理支撑不足  对内控支撑不足  对分析、决策支撑不足  无法满足企业未来的 快 速发展 无法完全满足当前需求 难以支持未来发展目标实现 22 通过前期的调研梳理，发现 ** 业务的 核心 难点 数据查询 与报表输 出的 全面 性、及时 性与准确 性有待提 升 需要及时有效的 信用 控制及返利计算 销售管理 复杂的 关 联交易，需要 满足跨公司销售业绩统 计，支持统计维度的灵 活多变 客户数据不够全面与完 整，多维度分析难 财务管理 费用与票据不符，预算 与实际记账统计口径 跨法人的 事业部管理 多级关联交算

月度生产计划 采购申请 物资备料计划 协同 / 进口采 购 物料需求计划 预算管理 成本管理 订单优先级 管理 信用管控 灵活的定价 策略 出口业务 关联方交易 按单生产 对交付时间 和错混料管 理严格 生产计划与 产能匹配 齐套配套 集中采购 库存管理体 系构建 协同要求高 库存分类管 理 工装 / 工具 管理 成本差异分 长周期销售计划协议、 4 销售订单执行 销售订单处理流程 启用订单管理功能，并承载可用性检查、信贷管理、定价 管理等订单管理功能 可用性检查方案、分段信贷管 理方案 8 公司间销售处理流程 连通公司间交易，形成公司间发货与收货的串通管理 公司间交方案 9 销售发运 发货 / 退货处理流程 针对已结算库存的退货业务进行承载，退货库存线上详细 管理 已结算退回管理 10 销售结算 开票流程 关联交 岗位 预计实现目标及效果  公司间交易： XXXX 签订销售合同， 华阳生产发货， XXXX 与客户进行结 算，华阳与 XXXX 进行公司间结算  桑尼自制配件销售给 XXXX 或者华阳 1. 根据销方订单触发采购 需求或者对供方的生产 需求，提高了销售与生 产计划的联动性，高效 准确的将销售需求在不 同公司间进行传递 2. 对于无实物转移的关联 方交易，可通过发货单 触发采购收货，减少人

指导客户如何操作不同形态的汽车，完成文件工作，接收车款，走财务 流程，有时甚至还要安排换购汽车的事务。 发货后，经销商要向制造商上报销售交易状况，例如，售出的是库 存，交易方式按分期付款，或者启动客户保修期等情况。 不同操作过程对供应链都很必要；图2-3提供了交易过程的另一种 角度，这个过程包括从经销商提取零件到汽车在经销商那里待售的全部 过程。 图 2-3 从零部件到整车的转化流程图 丰 试 图说服客户选择一款库存中的车型。经销商通常喜欢这样做的原因是， 这种交易可以在客户离开经销店之前立即完成。销售人员总是认为，如 果一个顾客没有拿走车钥匙就离开了，那么他很有可能会改变主意，最 终决定从另一家经销商或者是竞争对手那里买车。这种订单交货方式的 车辆到货时间一般需要0~2天。 第二种处理方案是经销商间交易。在这种情况下，销售人员进入经 销商分配系统，确定该车型是否在附近的市或州有存货。通常，地理距 一种方法：一辆车在使用了3年、5年或者7年之后仍有多少性能？为了 具体测量出这些区别，我们从凯利蓝皮书中得到二手车的建议零售价数 据，其中包括了很多不同品牌、不同车型、不同年份的汽车的剩余价 值。这些数值是分析了在美国众多笔交易后计算得出的，能给不同公里 数和车况的汽车定价。相关数据可参见表9-3，说明了本田和丰田的汽 车不仅在最初销售时控制了价格，同时在可比价格方面，也始终维持着 高于其他汽车的价值。本田雅阁和丰田凯美瑞在销售3年之后也仍然分