集团型国企总部数字化转型 白皮书 华信咨询设计研究院有限公司 2025 年 12 月 30 日 版权声明 本报告版权属于华信咨询设计研究院有限公司，并受法 律保护。转载、摘编或利用其他方式使用本报告文字或者观 点的，应注明“来源：华信咨询设计研究院有限公司”。违反 上述声明者，本公司将追究其相关法律责任。 管控、数据驱动战略决策、AI 深化场景应用、自主可控替代 升级、数字化保障持续彰显”六大转型趋势；最后，从“优化 总部 IT 定位、推进顶层设计穿透、坚持管理业务驱动、强化 数据保障、深化业技一体化”等维度提出“十五五”转型建议。 目录 一、 国企总部数字化转型现状 .................................................... .......... 13 三、 “十五五”数字化转型建议 .................................................... 14 （一） 梳理优化总部 IT 定位和职责 ........................... 14 （二） 推进集团级统筹顶层设计与战略穿透 ............. 14 （三） 坚持管理与业务驱动 ..

03 02 组织优化的 主体逻辑 同步人员优化 适配管控模式 如何使组织架构超 越法人架构、最大 程度支撑 XX 餐饮在 近期与未来的业务 架构与战略蓝图达 成 怎样发挥 XX 餐饮集 团总部、股份与酒 管公司所长，形成 各自合理定位有效 授权与管控垂直打 通 国际酒店集团在酒 店管理公司层面设 哪些职能部门；如 何以此推动多品牌 多区域的业务发展 人员问题不可干扰 目标架构，但在当 如：酒店生活板块、养老园区板块 当前近期 中远期 A 中远期 B 2.5 管控层次及其功能定位合理化 ——根据集团业务架构，以扁平化与有效管控深度为原则，决定有几级管控层、以 及每个管控层承担哪些总部管理功能 ► 集团型企业由经营体 ( 如：单体酒店 ) 与管控层 ( 如：股份公司 ) 构成，管控层 >=1 层 ► 集团有几级管控层次，主要看集团业务架构 ( 譬如有多少产业、每个产业下有多少个经营体数量、产业的成熟度、产业间 对接，不可职能重叠。所有管控层的职能合集应包括以下 8 类： 改 2.5 管控层次及其功能定位合理化 ——根据各管控层的功能组合，有以下四类集团治理模式 总部 经营体 总部 电商 内容 手机 白电 彩电 经营体 业务单元 总部 金融 物流 地产 制造 水资源 经营体 业务单元 总部 水资源 电力 保险 银行 租赁 经营体 业务单元 实业 板块 地产 板块 能源 板块 金融 板块 消费品 板块

（ 1 ） 三、产品制造型公司： 联想 / 大疆 /DELL/ 小米 1. 大疆：内部采购 pk 机制，向集中采购模式转型（ 2019 年 1 季度）。按物料进行 sourcing ，组织集中在总部，供应商寻源，选 择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。 2. 联想：全球 sourcing 模式，严格按照采购品类划分，集中认证、选择、合同、商 则；相关用户部门，质量部门参与采购过程。 3.DELL ： DELL 公司的 IPO 体系：全球集权性的国际采购组织；采购业务 VP 级管理 （ IPO/CPO ）； Sourcing 组织全部集中在 总部，供应商选择，评估，商务等；采购分散在各加工中心：美国，中国，马来西亚等，采购按照计划下单，无权对供应商做任何 决策；品质工程师：隶属 IPO 部门，分散在各加工中心，负责监控供应商的质量。 IT 事业部（我司同业）：工程类 / 配套产品设备 / 代维类采购：矩阵式管理，派驻采购团队为工程服务。 2. 众和信号事业部（质量要求很高、标准化程度要求高）：集中采购。 3. 北京和利时（城际铁路和轨交自动化）：总部授权，矩阵式管理子公司（事业部，包括 pcb 制造、）采购。杭州和北京业务差 异化导致的采购策略差异化初步体现，但管理能力较弱。 6 2. 业界可供借鉴的采购运作和管控模式（ 2 ） 3. 对标：

企业智能客服建设总体业务设计方案 提升客户感知，让每一次传递变得更有价值 01 客服现状剖析 组织流程剖析 客服组织 呼叫中心 （总部） 客服 总部客服 省中心客服 网点客服 仲裁 总部仲裁 省中心仲裁 • 处理客户 / 网点咨询 • 处理客户 / 网点投诉 • 客户下单 呼叫中心 • 对中心和网点的客服进行 监控、管理、考核；客服 人员的规划 客服 • 处理网点投诉 • 负责赔付奖惩 呼叫中心 创建工单 是否 解决 结束 省中心客服 网点客服 创建问题件 结束 网点回复 总部仲裁 创建投诉 是否 跨省 区 省中心仲裁 总部仲裁 删除签收 大客户 客户经理 总部客服 省内 跨省 工单系统 CRM 系统 联系网点 创建监察类投诉 执行奖惩 申诉 总部仲裁 否 是 登记问题件 / 线下 信息管理剖析 运单信息：平均每日运单数量超过 70 工单信息 （工单分类） 700,000+ 520,000+ 36 25.34% 6,000+ 118 1,500+ 数据来源于当前业务系统相关数据统计 客服人员及工作内容现状 网点客服人员数 总部客服人员数 中心客服人员数 10000+ 100+ 100+ 13% 数据统计 • 调研反应：中心客服每天需要使用超过 50 分钟完成每 日数据统计工作，占总工作量 13% • 网

应商预付款，或供应商提交压库金给企业  按照业务需求发起定货，根据下定单的发起方 及收货方的不同，可以分为多种定货模式，并 关联到企业各个环节，明确商品物流的方向  由总部直接下定单，供应商送到配送中心  由总部下定单，供应商直接送到门店  由门店发起叫货，配送中心或供应商送到门店  根据实际业务情况进行进货、退货处理 合同管理 预付款、压库金额管理 定货管理 进 / 退货管理 叫货单 总部给出门店 叫货建议 门店确认 叫货单 总部进行 配送或 供应商送货 门店确认 收货 门店自主叫货 对于日配品（如面包、牛奶等），建议门店通过叫货单向总部或供 应商叫货 对于门店店长水平较高的，也可以开放部分品类由店长自主叫货 总部给出门店叫货建议 通过配货建议算法，对统配、直配的商品针对门店库存、销售情况 给出叫货建议 门店可修改、确认总部的建议 支持多种方式、多种场景的盘点操作和盈亏稽核 • 总部创建盘点目录，指定盘点 门店范围 • 门店做盘点数据清除 • 门店设定盘点范围 • 做盘点库存记录 • 盘点（多种方式可选） • 总部查看盘点盈亏预查表 • 查找原因，做盘点快照调整单 • 总部做盘点数据审核 • 总部查看盘点盈亏表 • 总部创建盘点目录，指定盘点门 店范围 • 总部生成门店库存快照 • 总部盘点小组到门店做盘点 • 通过盘点枪盘点，并把盘点枪中的

财务共享项目总体规划 * 一期试 点 一期推广 * 一期范围：三总部、院线、 商管、 海 外 其他业态 试点及推 广 9 ✓ 通过集中审核、统一标准、规范流程等，使得财务业务处理更规范有效， 实 现合规性风险的降低 ✓ 通过集中账务处理、报表编制， 确保上市公司信息披露的准确性、及时性 ✓ 财务共享中心与总部财务和当地财务实现专业化分工和合理分离、相辅相成 、互相促进，进而促成整个财务组织实现更好的转型 、互相促进，进而促成整个财务组织实现更好的转型 ✓ 建立健全整体风险管控体系，加强总部职能管控和垂直管理 ✓ 通过业务集中、专业分工、流程合并等，不断提高工作效率，优化运营成本 ✓ 建立统一的信息化平台和有效的系统集成，实现业财高度集成和一体化操作 ✓ 全力支持集团高速的业务扩张与整合 ✓ 借助财务共享中心实现未来集团的集中支付 ✓ 借助标准化流程保障严格的预算和费用管控， 不断强化资金安全管理 流 程 根据 WD 集团财务共享建设规划，本次项目将建设全集团“一个中心”，最大程 度的实现流程标准化与规模化收益 集团化企业常见的财务共享模式 SSC SSC （总部） SSC （总部） 文化 SSC 酒店 SSC 地产 SSC 项目 SSC 华北区 SSC 华中区 SSC 华东区 SSC 商管 SSC 院线 SSC 流 程 流 程 流

业内改装业务成熟，公司组织较好支撑业务发展； • 试制 业 务的快速发展，商务接单、生产功能较为集中；技术研发、运营营销等职能还未有效整合。 • 个人改装业务处在试水拓展阶段，需要构建新架构，搭建与公司总部各职能条线的分工 ，实现高效 率运作 。 • 新事物 业务与职能 缺少关联 21 上海 制造部 市场部 财务部 开发 中心 销售部 售后 服务部 人力 资源部 运营 管理部 总经理 办公室 结合，兼顾短期和长期需求有力支撑公司业务转型和市 场拓展。 1. 公司总部：公司多元化 定位要求 强化公司总部职能，同 时多种业务不同的经营模式和发展阶段，要求明确部门 职能，逐步使各功能得以培育和发展； 2. 新建门店：公司阶段性的发展定位要求构建过渡和未来 版的组织架构，以支持个人改装业务的持续发展。 27 组织体系整体优化 建议：基于 公司发展战略和组织功能定位，明确公司总部各部门 定位和功能，并针对门店新业务 致性、延续性、可复制 性的目的 • 专业化 管理、多 元化 发展 • 集团公司总部专业化 战略管理；产业集团 专业化经营管理 • 子公司业务的多元化 发展 75 运用组织管控模型，围绕公司战略管理目标实现，明确管控模式、职责界面划 分、组织架构设计、分层授权体系设计、制 度 流 程 体系设计等内 容 区域公司 公司总部 组织管 控 监督与稽核 监督与稽核 治理与决策体系 治理与决策体系

扩大业务的规模或市场份额 • 全球化 , 兼并 , 结盟 3 衔接 • 创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式 • 组织内部的协同效应 ( 如：产品、区域、市场 ) 4 杠杆 • 发挥总部的特别的能力 / 技能 • 在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力 5 选择 • 业务 / 资产的买卖 • “ 专业从事企业买卖” ABB, General Electric 3M,ABB, 支 撑 ， 能 够 有 效 提 升 业 务 对 用 户 的 整 体 响 应 力 稳定深入 灵活变化 相对稳定 响应变化 前台（ 业务前端） 用户触点的集合， 直接 接触客户和市场 后台（ 总部职能） 传统职能部门， 承担总 体管控， 服务于企业整 体方向及管理效率 中台（ 支撑服务） 由前端业务共性需求沉 淀而出的综合资源平台 稳定与安全（ 战略管控、系统服务） 提供相对稳定的后端资源、专业化服务， 降本增效、资源整合协调 ) 中台实质上是共享服务体系与资源平台， 通过松耦合的服务提供可重用的资源、 通过业务接口沉淀企业核心资产， 同时 实 现低成本创新及试错 定位 架构模式 • 传统的职能及管理总部形式 • 战略引领平台 • 职能支撑平台等形式 • …… • 独立核算的阿米巴组织 • 项目制组织 • S CRUM 敏捷小团队 • …… • 技术中台 / 业务中台… … •

项目过程回顾与核心结论  项目工作内容与过程  核心结论 摘 要 本次项目范围与项目工作内容 其他企业信息化借 鉴 IT 现状评估 总部战略、管控及 对信息化建设需求 分析 技术趋势及在公司 的应用分析 子项目定义 阶段划分 行动计划 投资估算 总部 IT 定位 IT 组织 IT 队伍建设 IT 流程制度 1 3 4 2 业务架构规划 应用系统功能 架构规划 数据架构规划 某公司网络基础现状 1 份 某公司数据中心建设方案 1 份 系统体验 优时 ERP 系统、泛微 OA 系统、用友 NC 系统、门户 3 个 实地参观 帘子布事业部、化纤事业部中控室及生产车间 总部 6 楼信息中心机房 问卷与调研访谈问题总结  问题分类分级：通过在线问卷调研与调研访谈相结合方式了解企业现状，对收集的问题进行总结归纳、分类分级，未整理前 各层级共提出管理和信息化问题 737 年，搭体系； 2017 年，深优化； 2018 年，重决策 （目前三年为紧凑型方案，可视实际情况延至 5 年） 三年目标  建立并支持统一灵活的集团化管控模式，建立科学的、标准的管理体系， 实现“总部管资源，工厂管生产”的思想  优化核心运营模式，建立高效产供销协同机制，实现敏捷可靠的供应链管 理  构建财务业务一体化系统，加强全面预算管理，实现面向过程的、有效 的、闭环的绩效管理

IT 领域，从而为端到 端供应链和集成计划设计提供输入 120+ 小时 分析评估 超过 120 个小时的现场访谈，方案 设计，研究讨论，为客户找到最合 适的未来方向 集团、事业部及基地 集团总部：供应链管理中心 事业部：营销运营中心、运营中心、电 池运营中心、产品研发中心、电池研发中 心、产品管理部、总裁办公室、人力资源 部、财务管理部 基地：西安基地、泰州基地、泰州电池基 地 相关领导参与 下达排产计划给，计划根据各基地产 能汇总和关键物料供应能力， 制定排产需求和关键物料需求，并且制定电池的发货需求和排产需求，以 及供应链采购的物料需求，并且供应链与供应商进行物料需求的衔接 供应链： • 在整个供应链体系中，由总部集中管控，基地执行的策略 • 电池运营中心的统筹需求，安排各基地的电池生产供应 • 根据销售运营提供的进需求，合理安排各基地的生产 • 对于关键物料的供应，由集团供应链统筹规划，物流统一负责到 HRCSS 应用系统，及供应链的 ERP ， SRM 和 TMS 等系统。已由集团统一进行应用方案实施、推广，至各事业部、基地、生产 工厂。事业部在业务述求和整体规划上，尚未能按照工厂、基地到事业部总部从下往上地，按照业务紧急程度进行系统落地。由于历史原因当前已实现系 统，偏重于单个系统内部功能建设，缺少系统间信息共享，无法覆盖完整端到端业务流程； 事业部集成计划： 现有信息化建设， 偏重功能开发，缺