基于客户视角的供应链创新和变 革实践 未来展望 05 04 01 03 02 公司简介 客户需求 变革实施 达成效果 01 公司简介 工 作 秘 密 （ W o r k S e c r e t ） 东风汽车集团旗下 商用车三大品牌之一 商用车五大板块之一 东 风 商 用 车 东 风 股 份 东 风 特 商 东风汽车集团商用车事业部 东风 商业化运营 对已覆盖行业进行 81 个细分， 500+ 实例化车型 东 风 华 神 企 业 介 绍 02 客户需求 工 作 秘 密 （ W o r k S e c r e t ） 02  客户视角出发，明确客户需求，立足于满足市场和客户的期望，为客户创造价值，以“同期生产”为追求目标，践行供应链高 效率交付、低成本运营使命。 如何缩短 生产周期 如何快速响应 如何快速响应 个性需求 如何降低 供应风险 如何降低 运营成本 高效交付的敏捷供应 链 灵活运营的低成本供 应链 客户视角驱动的汽车供应链 客户需求 交期透明 承诺交付 稳定预告 最优库存 终端 经销 商 供应 商 公司 财务 客户需求 03 变革实施 工 作 秘 密 （ W o r k S e c r e t ） 03 供应链业务变革

下一阶段工作安排 5 分钟 3 目前已经完成第一阶段的现状评估，已经开始实施第二阶段的重点改进举措 项目进度计划回顾 第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略  确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断 股份高层 / 销售公司 / 生产公司访谈、数据分 析 最佳实践分析 同时推进策略、运营和支撑层重点改进 举措的实施，实现关键销售能力的提升 策略层能力改进举措实施  搭建市场洞察、开拓与规划体系  研究各业务客户价值定位  优化业务与产品发展策略  优化与规范报价体系 运营层能力改进举措实施  设计商机管理管理机制  梳理与优化销售流程体系  建立客户关系维护体系  搭建顾问式营销人员能力体系  设计销售支持工作机制  设计销售支持岗位职责 支撑层能力改进举措实施 续内生增长必须对以下几个问题 有深入的剖析和研究 关于国际销售业务能力提升的几点思考 业务发展策略 能力成长规划  客户在想什么？  有什么？  如何满足客户？  是否做的到？  哪些能力不足？  如何提升？  提升的计划？  市场在哪里？  客户在哪里？  竞品在做什么？  未来去向哪里？ 需要怎样的能力 提升计划 ? 需要哪些能力 与支撑 ? 在哪里竞争

下一阶段工作安排 5 分钟 3 目前已经完成第一阶段的现状评估，已经开始实施第二阶段的重点改进举措 项目进度计划回顾 第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略  确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断 股份高层 / 销售公司 / 生产公司访谈、数据分 析 最佳实践分析 同时推进策略、运营和支撑层重点改进 举措的实施，实现关键销售能力的提升 策略层能力改进举措实施  搭建市场洞察、开拓与规划体系  研究各业务客户价值定位  优化业务与产品发展策略  优化与规范报价体系 运营层能力改进举措实施  设计商机管理管理机制  梳理与优化销售流程体系  建立客户关系维护体系  搭建顾问式营销人员能力体系  设计销售支持工作机制  设计销售支持岗位职责 支撑层能力改进举措实施 续内生增长必须对以下几个问题 有深入的剖析和研究 关于国际销售业务能力提升的几点思考 业务发展策略 能力成长规划  客户在想什么？  有什么？  如何满足客户？  是否做的到？  哪些能力不足？  如何提升？  提升的计划？  市场在哪里？  客户在哪里？  竞品在做什么？  未来去向哪里？ 需要怎样的能力 提升计划 ? 需要哪些能力 与支撑 ? 在哪里竞争

运用书中的逻辑 ， 我们就可以 很精确地掌握原因 ， 比如业绩下滑是哪些客户出了问题 ， 应该 如何尽快 “止血 ” 。 当我们希望业绩进一步增长时 ， 客户经理 也必须知道 ，让哪些客户增长是最有效的。 朱强 连锁餐饮品牌耶里夏丽总经理 本书结合了胡兴民博士多年的商业实战经验和数字营销理论， 提出了新商业模式下客户全生命周期的深度整合营销 ， 并巧妙 地结合了会员制度理念与现代营销方法。 以及企业营销思路与企业战略思维的提升 0 内容简 介 营销的目的是协助企业为客户创造价值。 基于后互联网时代市场变革 与发展动态 ， 并站在企业战略层级对问题进行重新思考后 ， 胡兴民博士 及 其团队提出了 “数人头 ”的新商业范式 ， 即按照企业的客户人数以及客 户 消费频次来思考企业的业绩增长路径；并结合数字化营销的 CIDR 模 型 ， 及客户全生命周期的深度整合营销策略在市场发展的营销丛林中为 企业的 营销 3.0 营销 5.0 营销发展史 客户关系管理的 4R 时代 多渠道整合营销 的时代 客户导向的 4C 时代 产品导向的 4P 时代 私域流量的时代 营销 2.0 营销 4.0 营销 1.0 产品 （ Product ） 4P 理论

以往更迫切地更换服 务商 台 企业也希望综合运用多种技术支持，将已有能力向 社 会 开 放，改善客户联系，在创造社会价值的 同时实现企业价值 4/115 数字化商业将颠覆现有的商业模式， 甚至是互联网和电子商务时代的商业 模 式 图比吊场 , 科 全球客户的自主设计 智能产品研发系统 全数据驱动 全生命周期的实时协同 5/115 客户 加盟 商 直营 店 供应 商 ERP MES 数字化商业是由虚拟世界与物理 世界深度融合所带来的新的商业设计 集团企业通过业 务 创 新实现由客户需求直接驱劢工厂的运作模式 为企业和客户 创造 新的收入机会 人 、 事 、 物 的 前所未有的融合 狭窄的管理范围 ETL 做更多有价值 的 事 ? 客户 / 营销 我们的目标客 户是谁 / 在哪 里 ? 如 何 同 他 们 建立并 维持良 好的 关系 ? 风险 / 管控 如何管控客户 的信用额度 ? 如何处理风险 与业务的关系 ? 产品 / 创新 如何创造出客 户真正需要的 产品 ? 什么 是 最适合特 定客 户的产 品 ? 战略 / 市场 我们应当聚焦 哪类客户 ? 他 们的潜在 市场

菲律宾分公司 2 共邀请 124 人次参加访谈调研，包 括高层管理 5 人，覆盖 RGB 10 个 部门， 6 个海内外分公司。 我们在此表示诚挚的感谢！ 5 供应链运营现状 组织架构 流程 客户协同 数据和标准化 供应商协同 需求计划、供应计划、产销协同计划和数据分析的具体现状和 问题分析 现状问题和改进方向 主要问题 问 题 和 根 因 分 类 最佳实践 改进方向 11 44 55 66 77 7 个主要发现 7 个主要发现 启示 启示 甲方目前供应链计划主要问题 7 甲方供应链成熟度分析 A- 需求计划  甲方的需求计划流程缺少跟客户 协同和与市场驱动的一致性结构  甲方需要每周进行至上而下的需 求计划的验证过程，同时密切监控 预测准确性 C- 供应计划  甲方还需在供应商协同、端到端供 应能力可见性等方面进行提升 物流网络和相应的库存计划与监控 仍然较弱 B-S&OP S&OP 关注解决需求和供应的冲 突，欠缺对年度财务计划的考虑 应尽快提高 IT 支持的整体水平，并 加快决策速度 A1- 客户协同 A2- 预测周期 A3- 预测 A4- 内部协同 A5- 透明度及订单交付承诺 A6- 订单管理 B1-S&OP 会议 B2-S&OP 与财务计划整合 B3-S&OP 组织 B4-S&OP

Deepseek 的出现将加速金融机构的数字化转型，核心在于可以更高效地论证数字化转型的阶段性效果，继而批量复制。 传统金融机构的数字化转型面临三大核心矛盾 : —— 矛盾 1 : 顶层设计层面自上而下“以客户中心 + 数字化转型”的长期战略目标，与一线人员层面自下而上短期业绩 KPI 考核的矛盾 ; —— 矛盾 2 : 公司数字化战略转型的长期价值，与短期财报压力的矛盾 ; —— 矛盾 3 : 5 :“ 电力 + 算力 + 数据”是大模型本身的关键，但对于金融应用不断动态沉淀下来的数据和模式创新才是核心胜负手 ; 结论 6 : 智能客服的价值不只是 24 小时在线及拟人化的服务，而在于比客户早半步看见需求 ; 结论 7 : 理解业务与理解技术同样重要 :AI 是认知杠杆，不是流程替代，金融机构业务端的“产品经理”或成为稀缺人才 ; 结论 8 : 金融市场的复杂性与反身性、金 信贷、供应链金融及其他金融科技机构业务逻辑的痛点和数字化价值进行深入探讨，以期对金融行业的智能化和数字化转型 提供参考。 PAR71 金融机构数字化转型核心痛点与思考 数字金融发展的核心矛盾与痛点 顶层设计层面自上而下“客户中心 + 数字化转型”的长期战略目标，与一线人员自下而上短期业绩 KPI 考 核的矛盾 ; 公司数字化战略转型的长期价值，与短期财报压力的矛盾 ; 成熟金融机构优势业务体量巨大但增速放缓 ，与创新业务增速虽快但占比太小的结构性矛盾。

System) 是以数据分析为基础，以企业决策支持、市 场经营分析和一线营销服务支撑为服务目标，以客户 为中心的智能支撑信息系统。 它利用先进的数据分析和挖掘技术，帮助企业的 经营决策层了解企业经营的现状，发现企业运营的优 势和劣势，预测未来趋势；帮助细分市场和客户，进 行针对性的营销和高效的客户关系管理；对决策执行 情况和结果进行客观准确评估。 经营分析系统作为移动公司发展的“望远镜”和“参 •搭建数 据平台 •形成统 一数据视 图 •纳入 BOSS 系 统数据源 2006 2003 BASS1.0 BASS1.5 •数据集市 “地市信息 化”建设 •全面支撑 数据业务、 集团客户、 渠道、位置 分析等功能 •营销管理 平台的建设， •运营性质 转型 2007 BASS2.0 2008 •提升系统业务 能力纳入中央 基地平台数据 •信息门户建设 •深化数据集市 运营平台建设 NG1-BASS1.0-2.0 •增强元数据及数 据质量管理加强 数据管理的总控 能力。 •实现集团公司的 规范项目如集团 客户、渠道、增 值业务等内容的 建设，同时支撑 省内的需求 •增加新数据源网 络信令数据 •增加客户分析及 运营模块 2009 2011 NG1-BASS3..0 •丰富和扩充数据源 •升级技术架构，逐 步实现开放式、标 准化 •增强系统易用性

、合理配置软件硬件 系统 B 、优化方案费效比重 C 、将体验极致化 布展设计思路 : 设计原则 代理公司 设计公司 展厅 体验营销 差异化 破冰点 • 交互体验吸引潜在客群 • 动静分区激发出客户的感 性与理性 • 沉浸式体验打动目标客群 • 移动平台扩大销售半径 蓄客、造势：凭借新媒 介、新科技服务不同人 群打造营销差异化（移 动端 & 实体展厅数字化 展示） • ，带给客户极致的体验。 声音 展厅通过不同区域的设置规划，将音效的听觉元素融入展项设计之中（宣传片、体感游戏、互动投影等） ，给客户带来听觉上的极致享受。 画面 通过有创意、美好的画面或视频内容带给客户全新和震撼的视觉体验 交互 用科技感产品与客户进行最深入的沟通，了解客户需求。 感性 声音、画面以及交互式体验，给客户带来全新的沉浸式体 验，使展厅产生“动”的氛围，让客户对项目和未来生活（ 未来生活（ 工作、学习、居住）产生美好的联想和想象。 理性 客户在经过了体验和美好的想象之后，进入到精心设计和布 置的“静”区内，听着舒缓的旋律，慢慢调整自己的思绪，内 心中对项目进行思考与决定，最终在内心形成答案。 解决方案 动静分区 感性 “ 动” 互动 沉浸 理性 “ 静” 洽谈 下单 主入口 电梯口 儿童 活动区 休息区 影音厅 设备、资 料室 文化展 示区

n 业 务 目 标 运营目标 • 在企业战略引导下的业务定义、范 围和覆盖面 •市场定位 • 公司的独特能力 • 共享的企业价值 •业务和市场组合 •优先发展的业务和优先服务的客户 •有增长潜力的业务领域和客户 •财务目标 (Net­Interest­ Charges ， Operating­ Expenses ， Operating­ Result ， 4 ， Operating­ Revenue) (Scheduled­Service,­ Charter­Service,­All­ Service,­Freight­Tonnes­ Carried,­Available­Tonne- Kilometres,­We) •客户 ( 市场分类， CSI) •人员资本 价值定位 •与竞争者的区别 •产品 / 服务 •市场定位 ( 品牌、定价… ) •产品种类和产品生命周期规划 我们认为 XXX 的物流园还缺少明确的战略规  市场成长率  技术的重要性  产品组成 竞争程度  竞争对手数量  可能会进入市场的竞争对 手  供应商能力  客户能力  竞争对手竞争力优势 竞争程度  竞争对手数量  可能会进入市场的竞争对 手  供应商能力  客户能力  竞争对手竞争力优势 优势 用于 :  业务发展目标 : – 目标业务 – 目标领域 – 竞争优势  主要行动 