DeepSeek 模型优势：算力、成本角度 解读 2025 年 2 月 ■ 什么算力 ?“ 对信息数据进行计算，实现目标结果的能力” ■ 传统算力：信息计算力 ■ 现代算力：信息计算力、数据存储力、网络运载力 算力的基本概念 大脑 草绳、石子 算盘、算筹 ▶ 计算器、计算机 ■ 原生算力：大脑 ( 可处理复杂逻辑，但不能高速处理简单运算 2020 ■ 万亿大模型预训练系统成本估计 ■ 条件：计算量 C≈ 6 * N * D ≈1.5*1 025 ■ 最低时间、成本估计 ■ 单 H800(25 万 ):1.5*1010 秒 (174000 天 ) ■ 1000 张 H800(2.5 亿 ):1 .5*107 秒 (174 天 ) 算力 ( 每秒 ) 显存 运力 生态 政策风险 成本 华为 910B 320T=3.2*101 2*101 4 32GB 240 GB/s 较好 无 12 万 英伟达 H800 1000T=1015 80GB 900 GB/s 好 有 25 万 人工智能计算平台成本估计 算力 存力 运力 ■ 大模型扩展规律 ( 资本非常喜欢确定性故事 ) ■ 算力：算力越大 (X 轴 ), 模型效果越好 (Test Loss 小 ) ■ 数据集：数据集越大 (x 轴 ), 模型效果越好

MANAGEMENT 模块五 成本控制 思维导图 项目三 餐饮成本核算 ● 知识目标 1. 掌握净料率和净料成本的核算； 2. 掌握毛利率的计算方法； 3. 掌握餐饮成本分析的内容； 4. 掌握餐饮成本分析的方法。 ● 能力目标 ● 素养目标 1. 能够进行餐饮成本核算； 2. 能够计算餐饮毛利率； 3. 能够进行餐饮成本分析。 1. 具有成本意识，树立正确的成本观念； 2. 具有利润意识，养成良性的企业盈利思维。 60% 的毛利率，这是他根据市场 调研和成本分析得出的结论。他认为，只有维持这个毛利率，餐厅才能在竞争激烈的市场中生存并发展。 李明对食品毛利率的计算过程非常重视，他知道这是确保餐厅盈利的关键。以下是他计算毛利率的步骤： （ 1 ）确定菜品售价：这是顾客支付的价格，李明通过市场调研确定了每个菜品的售价。 （ 2 ）计算食材成本：包括所有用于制作这道菜的原料成本，如肉类、蔬菜、调料等。 （ 3 ）计算毛利额：菜品售价减去食材成本。 ）计算毛利额：菜品售价减去食材成本。 （ 4 ）计算毛利率：将毛利额除以菜品售价，然后乘以 100% 得到百分比形式的毛利率。 例如，对于“品味轩”的招牌菜宫保鸡丁： 菜品售价： 30 元 食材成本： 10 元（鸡肉、花生米、辣椒等） 毛利额 = 30 元 - 10 元 = 20 元 毛利率 = (20 元 / 30 元 ) × 100% 66.67% ≈ 这个毛利率高于李明的目标毛利率，说明宫保鸡丁是一个盈利能力强的菜品。

智慧物流园经济测算 一 、项目成本分 析 1 、技术参数确定 2 、开发总体成本构成 3 、开发成本估算分项说 明 4 、开发费用估算分项说 明 5 、开发总体成本预算 1.1 技术参数确定 口 规 划 用 地 情 况 ： 用地面积： 500000 m²; 其中：规划道路面积： 120000 m2; 规划停车用地面积： 30000 m2 规划净用地面积： 300000 m2; □ 项目规划设计假设： 2. 开发总体成本构成 开发总体成本 土地成本 开发成本 开发费用 管 理 成 本 财 务 成 本 不 可 遇 见 费 配 套 工 程 费 建 安 工 程 费 前 期 工 程 费 □ 项目初步成本测算 土地成本 土地成本 总价 ( 万元 ) 5250.00 3.1 开发成本估算分项说 明 合计 00 项 目 名 称 土地成本 计算基础 ( 亩 ) 750 管 理 成 本 财 务 成 本 不 可 通 见 费 配 套 工 程 费 建 安 工 程 费 前 期 工 程 费 序 号 1 开发费用 用 开发总体成本 开发成本 3.2 开发成本估算分项说明 口 项目建安 、配 套 成本测算 ( 开发成本测算 ) 开发总体成本 开发成本 上咆 平 前 期 工程费

日前市场：基本确定运行日的负荷需求、开机 机组出力水平、电网运行边界条件等交割条件 日内市场：对上述条件进行滚动微调 实时市场 + 辅助服务市场：保证发用实时平衡 电力系统的特点： 电能无法低成本、大规 模储存，因此发、输、 配、用须同时完成，且 必须保证发用实时平衡 因此交易之后无法立刻交割 一般现货市场 一手交钱， 一手交货，实物交割 电力现货市场与一般现货市场的区别 求时的边际成本。 优势 ： 有效反映电力商品时间、空间价值；在短期有效引导用电行为，在长期指引电网公司合理规划输电资源；节点电价机制是 最为成熟的考虑安全约束的价格机制。 节点边际电价 (LMP) 反映系统网损的价格，输配 电价中已考虑网损，节点电 价中不考虑网损。 电力现货市场的节点电价 不考虑阻塞与网络的情况下， 无约束最优调度的发电成本。 II 输电阻塞成本 反映输电线路阻塞对系 反映输电线路阻塞对系 统发电成本的影响。 网络损耗成本 系统能量价格 十 十 母线 i 的 网损因子 =LF; 网损惩罚因子 (PF;)=1/(1-LF;) 母线 母线 母线 i 网损因子和网损惩罚因子 AM 注入 1 兆 瓦 有功出 力 到达参考母线 有功 1-LF; 母线 母线 母线 母线 网络损耗 有功 LF; 母线 母线 参考 母线 母线 母线

u 采购计划按时达成率 u 采购成本趋势 u 供应商供货及时率 u 供应商供货合格率 u 供应高一次交货合格率 u 采购应付账款挂账率 采购业务指标 （供应商绩效、材料成本） u 质量体系抽检不合格项 u 客诉响应及时率 u 质量事故处理及时率 u 产品一次检验合格率 u 质量检验差错率 u 质量成本占比（预防性 成本、应对性成本） 质量管理指标 （质量体系、品控绩效） u 标准化审查差错率 u 技术出图及时准确率 u 设计变更成本占比 u 研发计划按时完成率 产品技术指标 （研发能力、效率） u 费用预算指标达成率 u 各级责任主体经济指标 u 实际成本与标准成本差 异率 u 单位产品物耗 、能耗比 u 销售成本生产成本比率 u 制造费用销售成本比率 成本管理指标 （效益成本分析） u 营业利润增加额 u 资产负债率 u 现金周转率 差，准确度低。 u 财务核算简单，成本核算粗放，无法及时了解产品订单成本情况，无法指导经营决策。 信息管理手工为主，应用初级 过程数据人工统计，追溯困难 计划执行返馈周期长，效率低 采购业务人工操作，管控难 财务侧重核算，管理职能弱化 项目目的——降本增效，科学决策 为适应越发激烈的市场竞争，进一步加强公司管理水 平，降低运营成本，提高公司盈利能力，特通过信息化系

建立核心价值链流程体系 打通研产供销业务协同，实现业财一体。 NO.3 业务财务一体化 实现精细化成本核算和库存管理，资金运作科学 有序，减少资金的积压。 NO.4 成本管控 实现 SAP 系统与外围应用系统的协同效应，打通系统 间信息壁垒，实现信息自动传递，消除信息孤岛。 NO.5 系统集成 满足集团财务核算、成本控制的要求。 NO.6 集团型业务管控 利用 SAP 项目机会，开展全员管理规范培训， 流程 体系 数据 基础 业财 一体 成本 管控 人才 培养 集团 管控 系统 集成 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 本期项目范围（组织范围） 序号 实施组织范围 SAP ERP 实施功能范围 海通产品 SAC 组件 PS SD PP MM FI CO IWMS BI 项目管理 销售管理 生产管理 物料管理 财务管理 成本管理 仓储 & 条码 管理 数据分析工具 含项目类型及结构管理、项目状态管理、项目需求管 理、项目成本归集 2 销售管理（ SD ） 含客户管理、销售定价、销售订单管理、发货管理、 发票管理 3 生产管理 (PP) 含生产主数据管理、生产计划管理、生产排产、生产 订单与执行管理 4 物料管理 (MM) 含供应商管理、询报价管理、采购管理、出入库管理、 仓储管理、质量主数据管理，来料检验 5 财务管理 (FICO) 含总账、应收、应付、固定资产、成本管理、利润中 心、获利分析

中小工厂数字化的现状和挑战 数字化如何重新定义好工厂 如何高效搭建日成本监 控体系 数字化工具如何减少管 理成本 如何搭建快交付体系 总结： 中小工厂数字化新路径 中小工厂数字化新路径 3 数字化的主战场在中小工厂 中等规上企业不足 10% ， 小微数字化基本为零 协同类数字化渗透率现状： 大型企业基本实现 中小微工厂 90%+ 制造企业 交互设计不适应场景 没有聚焦核心问题 如交期， 成本 过分强调流程规范 忽视企业实际情况 高估员工文化水平 打断正常工作流 6 成本如何领先？ 日成本监 控 运营成本 最小化 交付如何敏捷？ 物料齐不 齐 产能够不 够 建立竞争力 成本 领先 交付 敏捷 万能派 数字 化无用论 选择题还是必答题 战略 交付 竞 争 力 成本 为什么而搞？ 中小工厂数字化的底层思考框架 要不要搞？ 如何搞？ 7 中小工厂数字化的现状和挑战 数字化如何重新定义好工厂 如何高效搭建日成本监 控体系 数字化工具如何减少管 理成本 如何搭建快交付体系 总结： 中小工厂数字化新路径 中小工厂数字化新路径

关键指标 的展开和分析 股份公司层 战略管控 计划 预测 预算 报表 采购管理 收入管理 金融投资 在建工程 / 资产管理 预算编制 战略驱动的 全面预算管理 绩效管理 费用 / 成本管理 资金计划 报表分析 财务预测 业务计划 公司 成员单位层 执行管理 绩效考核 预算管理 财务管控总体目标： • 管控一体化 • 资金集中化 • 核算标准化 • 财务业务一体化 财务管理 生产管理 设备管理 FICO/BPC/BCS/FM – “ 纵横一体化集中型”的财务管某著名企业） 业 务 财 务 股份财务 合并报表 风险防范 决策支持 财务核算 成本控制 会计核算 决策支持 预算控制 生产管理 设备管理 物资管理 销售管理 财务控制 自动记帐 目标 规范 计划 绩效 全面预算 资金管理 资金申请 财务报表 • 两条主线：过程风险控 有效监督 • 统一的会计管理制度 • 统一会计核算规范 • 统一的会计科目体系 • 统一的预算管理体系 • 统一的主数据管理 • 统一的业务流程配置 • 统一的单据和报表格式 • 统一的成本核算模式 • 统一的考核体系 • 责任明确权限分层 • 核心要素精细化管理 • …… 下属企业 财务业务一体化 股份财务一体化 • 财务核算标准化、股份财务对下 属企业的管控等依靠制度贯彻执

和统 筹，同时逐步建设共享服务中心，通过 资源 规模效益的 最大化发挥 ，来建立市场竞争能力。对于 ** 而言，重点在于 原辅包材及相关物资的集中采购 跨事业部、跨法人的 产供销协同、交易、成本还原 基于法人、事业部的横纵一体化的 绩效评 估分析 研发项目的精细化管理 资金的集中计划、控制及调配 市场营销资源（学术推广及代理模式）的统 一 计划及引导 企业管理规范化  随着国内外业务的 临巨大挑战，需要构 建集团型企业的 管理模板，支持企业的 快速发展。包括企业统 一的 基 础数据体系、核算体系、资金 管理体系，预算管理体系、流程规范体系等等  整合 业务体系， 优化业务流程，降低运营成本，建立科学决 策体系，提升企业竞争力，为公司长期和快速发展提供有力 支撑  对于药品行业的 特 殊业务管控及风险点（批次效期、信用、 返利、付款等），将其固化在系统 中， 减少对于人的依赖， 流程规范 信息管理 新药研发体系 采购管理 生产供应链体系 营销管理体系 生产管理 生产执行 供应链业务 招投标 采购管控 原辅包材 外协采购 产销协同 生产外协 工艺配方 成本核算 生产下达 生产领发料 生产批记录 生产过程 材料仓储 成品发运 区域库存 产品配方 样品试制 实验室 质量管控 质量及 GxP 设备管理 销 售 订 单 / 合 同

集团数字化转型采购供应链业务 规划方案 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 通过从至上而下的管理体系梳理 ( 从战略定 位 , 业务模式到信息系统 ) ，识别提升方 向 明确向战略采购智 慧采购管理转型： 采办职能向供需 两 端延展 打造以品类管理为 核心的一体化运作 机制： 实现总成本最低 以目标导向，向战略采购智慧采购管理升级 • 通过对标，明确战略发展目标及路 径 5 敏捷的 需求管理 前瞻性的 战略寻源 可预测的 供应商管理 自动化的 Forecast Tier 1 Supplier “A” 供应管 理平台 OEM/Plant Purchase Order Tier 1 Sub- component Supplier 优化成本，价值采 办 提升效率，服务采 办 以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用 以客户为中心， 一体化， 智慧化采购管理 客户 业务部门 供应商 合作伙伴资源