某大型技术集团发展战略规划 与组织管控解决方案 战略规划 · 集团管控 2 内容 页码 A. 集团愿境和发展战略3 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 18 B1. 贸易业务 19 B2. 医药业务 64 B3. 金融业务 74 B4. 多元化业务 85 C. 组织结构 99 C1. 集团组织整体框架 100 C2. 集团管理职能的组织框架 103 C3 础 集团核心价值观 资料 创造价值 •集团的一切活动以股东权益最大化为出发点 18 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 19 B1. 贸易业务 20 贸易业务发展战略 战略使命 • 集团健康稳定 发展的基础 • 集团规模、利 润和资金的重 要来源 • 新业务开发的 孵化器 贸易业务是 ** 技术集团的 34 贷款招标业务发展战略 经营目标 • 稳定现在的业 务基础，业务 规模在 2019 年保持在 46 亿美元 • 继续保持仲果 最大贷款招标 代理商的市场 地位 战略使命 • 为集团提供规 模和效益 • 继续成为集团 未来主要的贸 易业务支柱之 一 • 为其它专业化 子公司提供信 息 核心能力 •** 公关 能力 •商务咨询 服务能力 •提供全面

部门主导还是战略部门主导？  自主与外包——自主编制还是聘请外部咨询合作？ 思考的背景 企业的数字化转型？ 企业信息化的数字化转型？ 目 录 一、数字化转型：企业最重要转型 二、转型与变革：新融合与新使命 三、信息化规划：新挑战与新思路 以新一代信息技术为驱动的数字浪潮正深刻重塑经济 社会的各个领域，移动互联、物联网、 云计算、大数据、人工智 能等技术与各个产业深度融合，推动着生产方式、产品形态、商业模式、 数字化转型的本质：重构企业业务模式、商业模式和核心竞争力  钢铁工业未来发展方向——数字化、智能化转型 目 录 一、数字化转型：企业最重要转型 二、转型与变革：新融合与新使命 三、信息化规划：新挑战与新思路 驱动力 主导单位 规划体量 目标与使命  “ 信息化规划” 与“数字化转型规划” 是否存在代替关系？ 战略融合 商务融合 业务融合 管理融合 技术融合 IT 与 业 务 融 合 接、相互补充。 信息化规划 数字化转型规划 企业信息技术与业务管理“融合” 不足 管理提升为主 业务转型为主 IT 部门为主 战略与投资部门 专业领域 企业全局 信息化规划与数字化转型“使命”不同 效率、流程、标准 转型、升级、发展 企业战略规划 （谋划新发展模 式，实现新旧动 能转换） 数字化转型规划 （重构业务模式 和商业模式） 明确队信 息化转型 的要求 落实数字化转型

和破 局点 整合内部和外部资源 , 全力投入 , 实 现飞跃 让原本在低维空间里冲突的 组织的目标与个体的 目标和需求 在高 维度空间里实现融合 注重赋能、 利他、 共赢和成就的使命感 构建三维空间中的平台化企业 , 连接不同的个体和组织、 使之协同合 作 , 同时建立各种机制 , 促使全局利益 优化 管理机制与心态的创新型升维 , 重新审视与竞争对手的关系 , 使各方利益在高维空间里统合。 . 让组织的目标与个体的目标和需求 , 原本在低维空间里相冲突的方面 , 在高维度的空间实现融 合 . 平台化企业文化注重赋能、 利他、 共赢和成就的使命感 通过文化升维 , 构建生态领导力 , 输出平台价值观 , 实现管理层、 全体员工和所有合作伙伴集体 升 维 文化升维 升维 战略升维 升维 提供的资源和能力 原子裂变还可通过数字技术进行大规模扩散 , 将个体智慧和思想融入数字技术中快速复制 , 通过 平台的力量影响更多个体 ; 分子分解 市场前沿探知市场脉络走向 ; . 平台化组织的使命是保护个体的内心自由 , 找到个体的自我驱动力 , 实现自我价值 ; 是保护组 织内个体的平等 , 从而达到组织整体利益的平衡 ; 原子聚合 ; 组织 重构 微粒与重构

定了我国零碳园区的实 践内涵与建设使命，强调以实现温室气体核算范围一至范围三净零排放的零碳园区建设为 最终目标。在实践方面，本文提出了碳管服务智慧化、能源结构零碳化、产业升级绿色 化、基础设施低碳化、碳汇途径多元化、示范创建规范化六大基本建设任务，为中国园区 绿色低碳转型与零碳发展实践提供理论支撑与政策参考。 【关键词】 零碳园区；实践内涵；建设使命；实现路径；基本任务 【中图分类号】X32；F4；X5 索污染物治理与温室气体减排的协同路径；零碳园 区把发展目标从“减碳”跃升为“零碳”，进而迈 向“负碳”示范，实现由单一排放削减向产业范式 整体重塑的跨越。 2 零碳园区的定义、内涵与建设使命 欧美国家早在十年前便开始探索零碳园区建设 模式，如德国柏林欧瑞府能源科技园于 2014 年建 成，成为欧洲首个零碳智慧园区；美国恰塔努加 生态工业园则通过资源循环实现“零排放”[14]。然 界认知的差异，也揭示了各方对于实现零碳目标的 技术路线与转型节奏的不同战略选择。为此，本节 将从理论定义出发，结合碳核算原则，梳理零碳园 区的基本概念与核心内涵，并进一步探讨其在“双 碳”目标背景下的转型使命与发展定位。 2.1 零碳园区的理论定义 2015 年《巴黎协定》确立了本世纪中叶全球温 室气体净零排放目标，促使各国与企业相继提出碳 中和①承诺，也推动了园区将碳中和设为关键量化指 标；

率第一的国际 品牌 安踏 安踏 成为中国体育用品 市场份额第一的运 动品牌 使命：将超越自我 的体育精神融入每 个人的生活 斐乐 斐乐 成为高端运动市 场前三名的国际 品牌 斯潘迪 斯潘迪 成为最受欢迎的 舒适运动鞋品牌 使命：让运动更 舒适。 迪桑特 迪桑特 成为高端综训、女 子健身、滑雪第一 品牌 使命： 以高端专业 产品，给你运动之 悦 小笑牛 小笑牛 小童及儿童中、 高端服装配饰

1. 看企业的财务数据和市场份额 这可以看作衡量一个企业是否成功最可以量化的 数据。 衡量一家企业 是否成功的 四个层面 4. 看企业的组织能力 包括人才、组织，以及企业的使命、愿景、价值 观和文化等，这些因素决定了组织的运营管理体 系能否高效运转。 3. 看企业的运营管理体系 包括研发、生产、营销、服务等，只有这些要素 好了，才能提供优秀的产品和服务。 企业要想成功实现数字化转型，也需要有系统思维，首先要制定一个全面的数字化战略，然后开始各个环节的数字化，只有既看到 整体，又看到细节，才可能真正实现企业的数字化转型。 数字技术对企业的影响 使命、愿景、价值观、 领导力、企业文化 企业数字化转型的系统思维 企业价值主张（产品、服务） 财 务 体 系 运 营 系 统 人 才有 可能取得成功。那些曾经让你成功的因素，不会让你继续成功，甚至会成为你继续成功的障碍，为什么会这样呢？ 数字化转型需要领导力 领导力必须体现在领导者的心智模式上； 必须体现在组织的愿景、使命和价值观上； 必须体现在团队的组织能力上； 必须体现在企业的战略、产品、营销、渠道、经营、管理和财务的结果上， 这些是检验企业领导力的试金石。 领导业务 领导组织

目录 一、专精特新 2024 年整体情况概览 .............................................. 6 1.1 重要历史使命 ................................................................................. 6 1.2 指数持续大幅跑赢大盘中盘 .......... 更快提供实践数 据与验证答案。我们将以“市值管理”为切入口，持续追踪并赋能专 精特新上市公司的高质量可持续发展。 一、专精特新 2024 年整体情况概览 1.1 重要历史使命 在百年未有之大变局与逆全球化浪潮交织的当下，中国经济正经 历从“规模扩张”到“质量突围”的关键转型。在这一进程中，专精 特新企业以其独特的“专、精、特、新”属性，逐渐成为支撑国家创 新、驱动产业升级、走出“内卷”的核心力量。 业凭借对细分领域 的深度渗透，承担起“填空白、补短板”的使命——无论是关键设备 的国产化替代，还是小众技术的自主研发，都在增强中国产业在全球 价值链中的抗风险能力，为应对系统性冲击提供了本土支撑。 而专精特新中的上市公司群体，更以其规范性、成长性与市场影 响力，成为诠释这一群体价值的标杆，其发展深刻呼应着时代赋予的 历史使命。这是我们追踪该群体发展动态以及问题的根本原因。 作为创

HR EAM WMS MES HSE SRM LIMS AAS AMS APC PLM OTS MDM EMS EMS MES 如何处理错综复杂的数据业务关系？ 使命 愿景 集团数字化战略 数字化战略目标拆解 战略实施举措 数字化技术工具 数字化 研发 数字化 营销 数字化 制造 IT 组织能力 IT 制度 IT … 赋能手段 • 根 人才发展策略等方面，制定具体实施的规划和方案保障公司高效运行 融合创新 · 赋能企业 共创生态 · 引领未来 IT 数字化能力 • 定义企业使命与愿景 • 通过内外部的全方位沟通，使上下明确企业使命和愿景并形成一致认识 集团数字化战略 • 承接使命愿景，根据行业和市场发展趋势，结合集团现有能力评估，分阶段制定具 体 的 战 略 目 标 ； 为各 业 务 部 门 制 定 具体 可 执 行 的 基于战略要求，强化运营管理，从流程、供应链、销售等方向帮助集团理 顺内部关系，实现降本增效，不断提升企业的市场适应力与竞争力 数字化整体方案设计思路 数字化整体解决方案 : 从下到上支持设计，从上而下解析 使命愿景 融合创新 · 赋能企业 共创生态 · 引领未来 数字化整体规划方法 融合创新 · 赋能企业 共创生态 · 引领未来 企业价值转化 / 价值获取路径 人员 设备 物料 工艺 场地

缺乏专业人才 • 缺乏积极性 • 缺乏奖励措施 以及组织结构 排名 数字化转型赋予了企业新的使命与价值 •“ 数字化转型”对于传统企业建设而言，不仅仅是企业自身的状况、数字化转型实施环境和成熟度是否能 接受或适应转型等进行分析和考虑，更是一种思维方式的转型、甚至是对之前的认知的一种颠覆，这种使命 的变革，表现在以下几个方面： 发展理念转型 领导力转型 组织结构转型 运营管理转型 作为未来数字化的核心能力，为数字化转型提供强有力 的支撑与保障。 要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”。 数字化转型也赋予了 CIO/CDO （首席数字化官）新的使命与思维 战略思维 适应企业战略性的数字化转型需要，拓展变革思维的视野，从单纯的技术思维向全局性复 合型思维转变。 产业思维 适应企业“核心业务”数字化转型的需要，助力“融合发展”，从技术专家向跨界专家转 组织成为生机勃勃、不断进化的“有机体” 领导层 一线员工 中层干部 各个得到赋能的团队以客户为中 心，紧密合作，实现共同目标， 并能够快速分离重组 领导扮演协调、支持、赋能角色， 帮助团队实现各自使命 敏捷组织：端到端，跨职能 敏捷部落 TL AC 小组 1 小组 2 小组 3 小组 4 小组 5 … … 部落——对业务 细分或职能领域 负责 敏捷小组——自组织跨 职能小组