（2025—2027 年）》的通知》（工信部联企业〔2024〕239 号） .......................................... 76 11.《关于发布中小企业数字化水平评测指标（2024 年版） 的通知》（工信厅企业〔2024〕56 号） ............ 87 二、省级政策 12.《关于印发江苏省深化制造业智能化改造数字化转型 网络化联接三年行动计划（2025-2027 6 页 共 162 页 制造业数字化转型促进中心创建指引 为深入贯彻《制造业数字化转型行动方案》(国办发〔2024〕 25 号),提升数字化转型专业化服务水平，促进新一代信息技术在 制造业大规模、深层次、高水平普及应用，制定本指引。 一、主要目标 到 2027 年，分行业分区域培育 100 家左右深耕行业的制造业 数字化转型促进中心，营造供需高效互动、资源精准对接的数字 生产全流程和产业链供应链各环节进行改造升级和价 值重塑的过程，是制造业高质量发展的关键路径。制造 业企业是制造业数字化转型的主体，为贯彻落实《制造 业数字化转型行动方案》,为企业数字化转型提供指引， 系统提升企业转型水平，促进实体经济和数字经济深度 融合，加快推进新型工业化，特制定本指南。 一、总体要求 推动制造业企业数字化转型是一项系统工程，要以 企业发展实际为出发点、以解决企业痛点难点问题为目 标

卷调查，有一些关键发现分享。首先，超六成受访企业已经启动数字化转型，77%的受访企业表示新冠疫情 将加速自身数字化转型。虽不同所有制、不同行业企业有所差异，但总体来看，超四成企业自评数字化水平 低于全球平均水平，三成认为处于全球平均水平，显示了很强的改善提高的愿望和空间。其次，企业主导数 字化转型部门，已经逐渐转移到业务和职能部门主导和深度参与，IT部门单独主导是最少见的情形，这表明中 国企业的数字化转型已经 0悖论：克服数字化转型道路上的脱节》 3 国务院国资委副主任翁杰明3月4日《学习时报》头版头条文章《国有企业要做推动数字化智能化升级的排头兵》 3 中国目前不同行业的数字化转型进度并不统一。互联网、电信和媒体资讯行业数字化水平较高，而汽车、电 力、机械、油气、化工等国企集中的传统行业，仍处于数字化转型的爆发起点，和企业转型发展的关键节 点。近年来，国有企业积极参与网络强国、数字中国、智慧社会建设，已经有一批国企的数字化转型取得了 上，超七成受访者认为自身数字化转型处于全球平均水平或低于平均水平。 本次问卷调查中，仅有19%的受访企业数字化转型由IT部门主导，而由业务部门和IT部门联合主导的情况占到 了27%，业务部门单独主导占21%（图表7）。这表明数字化转型不再仅仅局限于技术实施和运作，而是走到 了和业务与管理深度结合，对内提高管理效率，对外挖掘新价值的阶段。 受访企业整体对自身的数字化转型水平评价不高。 超七成受访者认为自身数字化转型处于全球平均水平或低

优秀公共服务平台推介榜单 3.3 优秀公共服务平台推介 4 数字化转型 公共服务平台发展趋势 4.1 平台功能定位专业化趋势 4.2 平台搭建统筹化趋势 4.3 平台新型信息技术 应用水平提升趋势 1 公共服务平台建设背景及必要性 1.1 公共服务平台建设背景 1.2 公共服务平台建设必要性 1.3 公共服务平台主要类型 PART ——公共服务平台是整合多方资源的“平台的平台” 能力评估 业务变革 技术保障 全链条转型 数据治理能力提升 数据管理能力提升 数据应用能力提升 缺 失 “转型”的核心要义是要通过数字化实现可持续发展，并不是片面追求提高数字技术应用水平。在技术、产业和市场等全方位变革背景下，企业如果仅从当前业务痛点出发、不做系统性 诊断和全局统一规划，则很难避免盲人摸象、错判方向的问题。 资料来源：《企业数字化转型自皮书（2021版）》 前瞻产业研究院整理 加强人才梯队建设，岗位分布平均 加强人才复合型学习，使懂技术的人员也懂商务和运营 培育创新人才，增加企业产品在市场的核心竞争力 相关岗位人员专业技能进一步加强 提升技术人员管理技能 人才整体能力素质比肩一线公司水平 其他 专业知识 短缺 员工技能 不足 人才流失 严重 创新障碍 频出 转型适应 难稳 52.6% 38.3% 29.1% 25.6% 25.3% 23.4% 20

方面，国有企业办医疗机构与政府办医疗机构执行同等政策。支持 国有企业办医疗机构开展医保支付方式改革。（国家医保局负责） 三、提升国有企业办医疗机构学科建设能力 （一）持续优化职称评审机制。国有企业举办的医疗水平高、 技术能力强、人事管理完善、具有自主评审意愿的三级医院，可试 点开展高级职称自主评审，评审委员会可按照职称评审权限由省级 以上人力资源社会保障部门征求卫生健康部门意见后核准备案，评 价标 参与各层级的评审评定、职务担任、学术研讨、课题研究等活动。 具有不同学术水平的国有企业办医疗机构医务人员应当获得相应的 职务机会。（国家卫生健康委负责） 四、落实投入政策 （一）落实国有企业投入政策。国有企业对举办的医疗卫生机 构按照现行体制和相关领域改革要求落实经费保障责任。医疗卫生 机构应当提升自身业务能力和诊疗服务水平，激发医务人员工作积 极性。国有企业办医疗机构改革和发展建设、设备购置等支出，按 部用于非营利性医疗机构医疗健康事业发展、利于医疗资源均衡布 局的前提下，医疗健康为主业的国有企业统筹调配内部非营利性医 疗机构间资产。加强国有企业办医疗机构安全秩序管理建设，不断 提升专业化、智能化水平，营造良好诊疗环境。（国家卫生健康委、 国务院国资委按职责分工负责） （三）完善考核评价机制。国有企业办医疗机构应当纳入国家 公立医疗机构绩效考核体系。出资人坚持和强化公益性导向，对商 业

也对财务职能的管理模式和管控水平提出了更高的要求 日益严峻的管理挑战 外部： “ 重重挑战” ▪ 规模与风险同增 长 ▪ 集团管控难度增 大 ▪ 标准化推进困难 ▪ 市场竞争的加剧 ▪ 全球化并购及运 营 ▪ 监管力度的加强 提升业务反应能力 降低财务运营成本 提升风险防范能力 提升决策支持能力 内部： “ 大企业病” 财务职能水平能否满足业务发展要求？ 财务职能水平能否满足业务发展要求？ 提升价值创造能力 7 控制 30% 报告 20% 账务 / 事务处 理 为了体系化提升财务管理水平，集团决心通过建设财务共享服务中心，实现财务 组织向国际领先实践转型，打造出低成本、高绩效的财务队伍 决策支持 50% 控制 10% 报告 20% 40% 系统信息化 账务 / 事务处理 20% 转型前 全力支持集团高速的业务扩张与整合 ✓ 借助财务共享中心实现未来集团的集中支付 ✓ 借助标准化流程保障严格的预算和费用管控， 不断强化资金安全管理 项目预期收益： WD 集团将借助财务共享服务建设，推动实现财务管理水平的体 系化提升 增强合规性 强化垂直管理 提升运营效率 强化资金安全 10 1 项目背景与目标 财务共享服务详细方案 实施与上线计划建议 附件 2 3 4 5 项目实施方法

跃，价值经营的主动性显著增强，方式上也呈现结构性变化，专业化 水平得以提高，但与 A 股平均水平之间仍有差距。 在“涨预期”层面，尽管企业传播预期的主动性明显增强，但市 场反馈相对平淡——市场关注度仍有较大提升空间，机构资金的配置 意愿也有待释放；值得肯定的是，其信披合规等内控工作相对扎实。 从预期释放角度来看，群体向市场释放回报的“确定性”相对更强， 这主要得益于更高的短期回报水平以及更高的核心业务资本使用效 响力，成为诠释这一群体价值的标杆，其发展深刻呼应着时代赋予的 历史使命。这是我们追踪该群体发展动态以及问题的根本原因。 作为创新驱动发展的典型样本，专精特新上市公司自然是我们观 察跳出内卷（低水平重复竞争）的最佳窗口。但通过拉取数据，我们 发现，专精特新上市公司面临的“内卷”压力也在增大：2018-2024 年期间的群体上市公司固定资产周转率，自 2020 年后持续下滑，2024 卷”需要“三位一体”的支撑——创新构建“不可替代性”、协同降低 “系统内耗”、夯实提升“造血能力”，缺一不可。创新驱动的落地离 不开企业苦练内功，真正践行“一米宽、万米深”的宽深战略——在 细分领域做精做透，方能从根本上摆脱低水平竞争的桎梏。 14.86 15.83 15.29 12.02 9.79 8.79 8.01 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 2018

提升创新工程化水平 强化高质量数据供给 促进高效率数据流通 深化高水平数据应用 加快数据要素 市场一体化建 设，释放数据 要素乘数效应 夯实多层次数据基础支撑 抬升数字产业 生态位势， 打造关键领域 比较优势 深化实数融合 “数智”赋能， 构建产业增长 新引擎 深化产业“数智”转型全覆盖 扩大和升级产业“数智”转型供给 提升产业“数智”转型使能水平 筑牢算力使能的产业根基 筑牢算力使能的产业根基 提升数据驱动的产业质量 布局软硬协同的智能产业 培育平台赋值的新模式新业态 加快数字经济高水平开放， 融入全球数字治理生态 构建技术和产业 合作战线 建设利益共享的数字 经济合作同盟圈 建立符合中国国情的 数据跨境和人工智能 治理规则 数 字 经 济 新 质 生 产 力 5项重点 1条主线 2大行动 3大策略 l 发挥“数据要素×”的乘数效应 l 发挥“人工智能+”的指数效应 定了产业创新的数量、水平 与效益 • 关键因素：创新环境、创新 投入、创新机制和创新文化 等 • 企业是科技创新的主体，是技术 进步的主要推动者 • 关键因素：企业创新能力、激励 机制、产学研协同、知识产权保 护等 强化企业科技创新主体地位 • 成果转化在科技创新和产业创新 的衔接方面扮演了中介和桥梁 • 关键因素：科技成果质量、成果 转化方式、科技扩散水平以及科 技金融成熟度等

A. 集团愿境和发展战略 在应对变化、整合资源、创 造价值方面领先一步 集团愿景 5 集团的发展战略 立足于贸易和服务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供 全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展 贸易、医药和金融等核心业务，成为具有综合实力和竞争优势的国 际化经营的大型企业集团。 6 贸易和服务业务是集团发展的立足点 •最终成为一个同行业领先的项目 和商品供应链管理服务商 10 集团将分两步实施未来发展战略，其中 2019 － 2021 年的战略转型期是集团为实现 未来高速增长打好基础的关键阶段（一） •贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单 业务模式得到根本改造，新的核心业务得到培育 •建成综合性医药产业集团 •集团内部金融业务得到全面提升，外部金融 业务的平台搭建完毕，并成为金融板块利润的重 要来源 2019-2021 2019-2021 ：战略转型期 2021-2025 ：高速成长期 业务发展 •成为提供全方位增值服务的项目和供应链管 理服务商，并通过业务模式的不断创新来形成业 务规模和利润水平的持续增长 •具有国内行业领先水平的综合性医药集团 •集团内部和外部的金融业务全面增长，在资 产管理方面具备竞争优势 •新的核心业务领域相继形成 •完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化 的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务

较中国价格低廉，谁的产品质优价廉， 才能在 竞争中 脱颖而出。 低质产品无市场 国际市场对质量要求越来越高， 绝大多数企业的产 品 与国际水平差距大， 低质产品无市场， 发达国家 项目 日益往国内收缩，国内企业在设计研发、生产 阶段质 量控制水平普遍不如国际水平。 一、企业发展与智能化改造——外部形势 加入星球获取更多更全的数智化解决方案 工业 4.0 智能制造 延展人的智能 提升准确处理能力 页岩气等能源革 命 • 新工业法国 • 依靠技术创新推 动 工业全面复苏 • 重新构建法国工 业 的新竞争实力 • 工业 4.0 战略 • 确保德国装备制 造 业领导地位 • 高水平出口 • 英国制造 2050 • 重振英国制造业， 提升国际竞争力 • 注重价值链整合 英国 法国 一、企业发展与智能化改造——外部形势 中国 制造大国向制造强国转型 • 以加快新一代信息技术与制造业深 指在精益生产的基础上利用自动化、信息化手段 ， 通过系统集成升级， 提升企业的生产效率和质量水 平， 降低企业成本， 推进生产过程智能化， 培育新 型生产方式， 全面提升企业研发、生产、 管理和服 务的智能化水平， 提升信息化环境下企业核心竞争 力， 加快企业新旧动能接续转换和结构转型升级。 什么是智能制造？ 是指面向产品的全生命周期， 基于云计算、 大数据 、 物联网、移动互联网等新一代信息技术，

面临的挑战 4 . 价值创造方面：与国际同行相比，运营成本率较高而 利润率较低，在企业向卓越经营的前景道路上仍存在 发展提升空间  存货周转（天）领先于同行业，销售效率 高，有助于降低资金使用水平。 存货周 转  较短的应付账款周转及较长的应收账款周 转可能会导致现金流动不足，影响公司短 期资金周转。 应付周 转－应 收周转  和其他公司相比，股份的营业成本率略高、 销售管理成本率稍低，表明覆盖至其他运 专利池 ; 通过研发创新扩大专利池的规模，不断 拓展产品组合和市场 化学整体业务能力处于基础水平 决策分析 财务共享及服务支持 战略投资 企业资源管理 数字化运营 研发创新 产品定制化 产品品牌专利 业务能力对标分析 领先企业 ( 标杆 ,DOW ， BASF) 科莱恩 企业平均水平 基础 中级 高级 平均 7 . 针对八项业务能力，结合化学实际，进行差距并总 结未来信号化的提升方向 主数据的管控体系及人员架构需 要专人专责 财务共享及 服务支持 预算 预算管理基本通过 BPM 进行审核执行，没有与 当前的实际业务相关联，不能够刚性控制预算 的执行 加强预算的管控机制，全面提升 预算管理水平，做到事前预测， 事中控制，事后分析 初级 中级 高级 9 . 目录 现状分析回顾 1 应用架构规划 2 技术架构规划 4 建设路线及投资预算 6 信息化治理规划 5 数据架构规划