（2025—2027 年）》的通知》（工信部联企业〔2024〕239 号） .......................................... 76 11.《关于发布中小企业数字化水平评测指标（2024 年版） 的通知》（工信厅企业〔2024〕56 号） ............ 87 二、省级政策 12.《关于印发江苏省深化制造业智能化改造数字化转型 网络化联接三年行动计划（2025-2027 6 页 共 162 页 制造业数字化转型促进中心创建指引 为深入贯彻《制造业数字化转型行动方案》(国办发〔2024〕 25 号),提升数字化转型专业化服务水平，促进新一代信息技术在 制造业大规模、深层次、高水平普及应用，制定本指引。 一、主要目标 到 2027 年，分行业分区域培育 100 家左右深耕行业的制造业 数字化转型促进中心，营造供需高效互动、资源精准对接的数字 生产全流程和产业链供应链各环节进行改造升级和价 值重塑的过程，是制造业高质量发展的关键路径。制造 业企业是制造业数字化转型的主体，为贯彻落实《制造 业数字化转型行动方案》,为企业数字化转型提供指引， 系统提升企业转型水平，促进实体经济和数字经济深度 融合，加快推进新型工业化，特制定本指南。 一、总体要求 推动制造业企业数字化转型是一项系统工程，要以 企业发展实际为出发点、以解决企业痛点难点问题为目 标

的战略部署，持续提升工业互联网创新能力，推动工业化与信息化在更广范围、更深程度、更高水平上 实现融合发展的指示精神，全面推进上海城市数字化转型，加快推进新一代信息技术和制造业融合发展， 以供给侧结构性改革为主线，以智能制造为主攻方向，加快工业互联网创新发展，加快制造业生产方式 和企业形态根本性变革，夯实融合发展的基础支撑，健全法律法规，提升制造业数字化、网络化、智能 化发展水平。 数字化转型是顺应新一轮科技革命和产业变革趋势， FORMTEXT 31 FORMTEXT XXXX — FORMTEXT XXXX 2 的优化提升，推动业务系统综合集成、企业间业务协同以及发展理念和模式的创新，以提升创新能力、 能源资源优化配置水平和利用效率，实现创新发展、智能发展和绿色发展，形成可持续发展竞争能力的 过程。 [GB/T 23020-2013,3.1，有修改] 3.5 数据驱动 data driven 通过业务场景中自然 字化转型发展。 4.1.2 企业应以持续提升总体价值效益为导向。强调逐步构建与具体应用场景驱动的可持续竞争合作 优势和新型能力，形成企业数字化转型的矩阵型指标体系，既是作为企业促进数字化转型发展水平的评 价框架，又体现引导企业加强数字化转型的指南架构。 4.2 总体框架 在图1所示的企业数字化转型发展框架中，反映了组织战略、基于工业互联网平台的数字化转型的 新型生产经营模式和服务体系以及

行业特点 行业痛点 数字化转型趋势 典型应用场景 典型企业 石化 设备价值高 工艺复杂 产业链长 危险性高 环保压力大 设备管理不透明 工艺知识传承难 产业链上下游协 同水平不高 安全生产压力大 设备管理从黑箱管理 健康管理转变 知识管理从纸质封存 向模型封存转变 供应链管理从企业内 向企业间协同转变 安全管理从人工巡检 向智能巡检转变 设备健康管理 华为、神华集 团、大同煤矿、 山西焦煤、蒙 草集团 航空 航天 研发周期长 产品种类多、 规模小 产业链特别长 数据源不统一 模型适配性不足 故障预测水平有 待提升 研发设计由串行异构 到并行协同转变 生产制造由以数映物 到数物融合转变 生产管理由单点对接 到动态调整转变 运维服务由定期维护 到视情维护转变 基于 MBD 智慧施工 互联网金融 卡特彼勒、小 松、日立、徐 工 集团、三一重 工、中联重科 家电 技术更新速度 快 产品研发周期 短 产品同质化程 度高 生产智能化水平 低 供应链协同效率 低 行业营收增速放 缓 生产方式由规模化生 产向规模化定制方向 转变 经营方式由生产型经 营向平台型经营转变 盈利模式由卖产品向 卖服务转变

考核项目及概要 考核指标示例 IT 资产 （活动的 成果） 业务改革度考核 考核业务目标的完成状况  客户满意度  交付为止的开发周期  业务成本 系统功能考核 考核支持业务的系统功能水平  功能充足度  信息新鲜度  系统交付时间 系统使用状况考核 考核系统的使用状况  用户使用状况  用户满意度 IT 部门 的 业务 流程 （活动本 身） IT 部门的业务流程考核 这种模式，由于 IT 实际业务从母公司完全剥离，因此会造成母公司 IT 部门对报 价 开发内容、采用技术等的合理性判断能力下降。为了维持 IT 部门的成本、品 质 管理能力，可以采取建立和完善服务水平管理体制等方法 上述每种模式都各有利弊， CIO 需要在考虑公司经营事业、 IT 部门状况的基础上，选择最合适的一 种。 此外，推进业务外部化原本是为了削减成本，但如果失去了控制权，反而会有增加成本的风险，这就 章、资源组织战 略 04 01 资源组织战略的探讨步骤 02 外包商利用模式的探讨 03 外包中应注意的风险 04 外包开始前的准备流程 05 与外包商进行合同谈判时的注意点 06 服务水平管理的实践 07 外包服务期满后的应对措施 08 未来的外包商利用模式 P62 内包及外包对象的分类方法 「次核心领域」 采购系统、呼叫中心系统等 「核心领域」 客户主数据管理、物料清单

卷调查，有一些关键发现分享。首先，超六成受访企业已经启动数字化转型，77%的受访企业表示新冠疫情 将加速自身数字化转型。虽不同所有制、不同行业企业有所差异，但总体来看，超四成企业自评数字化水平 低于全球平均水平，三成认为处于全球平均水平，显示了很强的改善提高的愿望和空间。其次，企业主导数 字化转型部门，已经逐渐转移到业务和职能部门主导和深度参与，IT部门单独主导是最少见的情形，这表明中 国企业的数字化转型已经 0悖论：克服数字化转型道路上的脱节》 3 国务院国资委副主任翁杰明3月4日《学习时报》头版头条文章《国有企业要做推动数字化智能化升级的排头兵》 3 中国目前不同行业的数字化转型进度并不统一。互联网、电信和媒体资讯行业数字化水平较高，而汽车、电 力、机械、油气、化工等国企集中的传统行业，仍处于数字化转型的爆发起点，和企业转型发展的关键节 点。近年来，国有企业积极参与网络强国、数字中国、智慧社会建设，已经有一批国企的数字化转型取得了 上，超七成受访者认为自身数字化转型处于全球平均水平或低于平均水平。 本次问卷调查中，仅有19%的受访企业数字化转型由IT部门主导，而由业务部门和IT部门联合主导的情况占到 了27%，业务部门单独主导占21%（图表7）。这表明数字化转型不再仅仅局限于技术实施和运作，而是走到 了和业务与管理深度结合，对内提高管理效率，对外挖掘新价值的阶段。 受访企业整体对自身的数字化转型水平评价不高。 超七成受访者认为自身数字化转型处于全球平均水平或低

优秀公共服务平台推介榜单 3.3 优秀公共服务平台推介 4 数字化转型 公共服务平台发展趋势 4.1 平台功能定位专业化趋势 4.2 平台搭建统筹化趋势 4.3 平台新型信息技术 应用水平提升趋势 1 公共服务平台建设背景及必要性 1.1 公共服务平台建设背景 1.2 公共服务平台建设必要性 1.3 公共服务平台主要类型 PART ——公共服务平台是整合多方资源的“平台的平台” 能力评估 业务变革 技术保障 全链条转型 数据治理能力提升 数据管理能力提升 数据应用能力提升 缺 失 “转型”的核心要义是要通过数字化实现可持续发展，并不是片面追求提高数字技术应用水平。在技术、产业和市场等全方位变革背景下，企业如果仅从当前业务痛点出发、不做系统性 诊断和全局统一规划，则很难避免盲人摸象、错判方向的问题。 资料来源：《企业数字化转型自皮书（2021版）》 前瞻产业研究院整理 加强人才梯队建设，岗位分布平均 加强人才复合型学习，使懂技术的人员也懂商务和运营 培育创新人才，增加企业产品在市场的核心竞争力 相关岗位人员专业技能进一步加强 提升技术人员管理技能 人才整体能力素质比肩一线公司水平 其他 专业知识 短缺 员工技能 不足 人才流失 严重 创新障碍 频出 转型适应 难稳 52.6% 38.3% 29.1% 25.6% 25.3% 23.4% 20

方面，国有企业办医疗机构与政府办医疗机构执行同等政策。支持 国有企业办医疗机构开展医保支付方式改革。（国家医保局负责） 三、提升国有企业办医疗机构学科建设能力 （一）持续优化职称评审机制。国有企业举办的医疗水平高、 技术能力强、人事管理完善、具有自主评审意愿的三级医院，可试 点开展高级职称自主评审，评审委员会可按照职称评审权限由省级 以上人力资源社会保障部门征求卫生健康部门意见后核准备案，评 价标 参与各层级的评审评定、职务担任、学术研讨、课题研究等活动。 具有不同学术水平的国有企业办医疗机构医务人员应当获得相应的 职务机会。（国家卫生健康委负责） 四、落实投入政策 （一）落实国有企业投入政策。国有企业对举办的医疗卫生机 构按照现行体制和相关领域改革要求落实经费保障责任。医疗卫生 机构应当提升自身业务能力和诊疗服务水平，激发医务人员工作积 极性。国有企业办医疗机构改革和发展建设、设备购置等支出，按 部用于非营利性医疗机构医疗健康事业发展、利于医疗资源均衡布 局的前提下，医疗健康为主业的国有企业统筹调配内部非营利性医 疗机构间资产。加强国有企业办医疗机构安全秩序管理建设，不断 提升专业化、智能化水平，营造良好诊疗环境。（国家卫生健康委、 国务院国资委按职责分工负责） （三）完善考核评价机制。国有企业办医疗机构应当纳入国家 公立医疗机构绩效考核体系。出资人坚持和强化公益性导向，对商 业

也对财务职能的管理模式和管控水平提出了更高的要求 日益严峻的管理挑战 外部： “ 重重挑战” ▪ 规模与风险同增 长 ▪ 集团管控难度增 大 ▪ 标准化推进困难 ▪ 市场竞争的加剧 ▪ 全球化并购及运 营 ▪ 监管力度的加强 提升业务反应能力 降低财务运营成本 提升风险防范能力 提升决策支持能力 内部： “ 大企业病” 财务职能水平能否满足业务发展要求？ 财务职能水平能否满足业务发展要求？ 提升价值创造能力 7 控制 30% 报告 20% 账务 / 事务处 理 为了体系化提升财务管理水平，集团决心通过建设财务共享服务中心，实现财务 组织向国际领先实践转型，打造出低成本、高绩效的财务队伍 决策支持 50% 控制 10% 报告 20% 40% 系统信息化 账务 / 事务处理 20% 转型前 全力支持集团高速的业务扩张与整合 ✓ 借助财务共享中心实现未来集团的集中支付 ✓ 借助标准化流程保障严格的预算和费用管控， 不断强化资金安全管理 项目预期收益： WD 集团将借助财务共享服务建设，推动实现财务管理水平的体 系化提升 增强合规性 强化垂直管理 提升运营效率 强化资金安全 10 1 项目背景与目标 财务共享服务详细方案 实施与上线计划建议 附件 2 3 4 5 项目实施方法

跃，价值经营的主动性显著增强，方式上也呈现结构性变化，专业化 水平得以提高，但与 A 股平均水平之间仍有差距。 在“涨预期”层面，尽管企业传播预期的主动性明显增强，但市 场反馈相对平淡——市场关注度仍有较大提升空间，机构资金的配置 意愿也有待释放；值得肯定的是，其信披合规等内控工作相对扎实。 从预期释放角度来看，群体向市场释放回报的“确定性”相对更强， 这主要得益于更高的短期回报水平以及更高的核心业务资本使用效 响力，成为诠释这一群体价值的标杆，其发展深刻呼应着时代赋予的 历史使命。这是我们追踪该群体发展动态以及问题的根本原因。 作为创新驱动发展的典型样本，专精特新上市公司自然是我们观 察跳出内卷（低水平重复竞争）的最佳窗口。但通过拉取数据，我们 发现，专精特新上市公司面临的“内卷”压力也在增大：2018-2024 年期间的群体上市公司固定资产周转率，自 2020 年后持续下滑，2024 卷”需要“三位一体”的支撑——创新构建“不可替代性”、协同降低 “系统内耗”、夯实提升“造血能力”，缺一不可。创新驱动的落地离 不开企业苦练内功，真正践行“一米宽、万米深”的宽深战略——在 细分领域做精做透，方能从根本上摆脱低水平竞争的桎梏。 14.86 15.83 15.29 12.02 9.79 8.79 8.01 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 2018

提升创新工程化水平 强化高质量数据供给 促进高效率数据流通 深化高水平数据应用 加快数据要素 市场一体化建 设，释放数据 要素乘数效应 夯实多层次数据基础支撑 抬升数字产业 生态位势， 打造关键领域 比较优势 深化实数融合 “数智”赋能， 构建产业增长 新引擎 深化产业“数智”转型全覆盖 扩大和升级产业“数智”转型供给 提升产业“数智”转型使能水平 筑牢算力使能的产业根基 筑牢算力使能的产业根基 提升数据驱动的产业质量 布局软硬协同的智能产业 培育平台赋值的新模式新业态 加快数字经济高水平开放， 融入全球数字治理生态 构建技术和产业 合作战线 建设利益共享的数字 经济合作同盟圈 建立符合中国国情的 数据跨境和人工智能 治理规则 数 字 经 济 新 质 生 产 力 5项重点 1条主线 2大行动 3大策略 l 发挥“数据要素×”的乘数效应 l 发挥“人工智能+”的指数效应 定了产业创新的数量、水平 与效益 • 关键因素：创新环境、创新 投入、创新机制和创新文化 等 • 企业是科技创新的主体，是技术 进步的主要推动者 • 关键因素：企业创新能力、激励 机制、产学研协同、知识产权保 护等 强化企业科技创新主体地位 • 成果转化在科技创新和产业创新 的衔接方面扮演了中介和桥梁 • 关键因素：科技成果质量、成果 转化方式、科技扩散水平以及科 技金融成熟度等