援经理 营销 经理 采购 经理 研发项目小组全要素 构成 预 中试 经理 产品线管理办公室 市场经理 客户经理 产品线总监 产品 经理 知识产权部 部 生产 接口人 成本 经理 计划财经部 研究管理部 中间试验部 技术支援部 总体组 软件经理 产 品 结构经理 工艺经理 售后经理 实施经理 装备经理 试制经理 访 问 系统部 技术干部部 复议 / 咨 询 研 部 测试 经理 开发 经理 硬件经理 市场部 安装经理 测试经理 销 部 销 部 第 8 页 提案 营 营 际 销 国 国 行 内 项目管理分为： 目 资 源 管 理 项 目 排 序 管 理 项 目 管 理 信 息 化 项 目 管 理 规 定 流 程 优 化 建 议 流 程 活 动 梳 理 注意： 单项目管理的责任主体是项目经理， 而不是计划经理， 计划制定与监控不要 脱 离 ， 不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面。 项 目 成 本 管 理 项 目 计 划 制 定 项 目 组 织 建 设 项目管理 案例分析：某公司项目管理体系主要

139 附录 1 ：组织结构图 附录 2 ：部门三级职能描述 附录 3 ：选定岗位的关键职责说明 附录 4 ：关键经理岗位的授权体系文件 附录 5 ：亚太区财务授权体系说明文件 I A. 组织背景、目标和主要成 果 I 本项目承接前期战略设计的主要结论，配合某地业务重心向区域的战略性 转移，调整和细化某地的组织和授权模式 战略设计师” 的功能再定位，并对相关的业务和支持性职能都已经进行了总部和区域间的初步划分 • 在此基础之上，本项目将进一步细化某地的组织和授权模式，明确总部和区域各部门的职能描述 , 编写关键经理岗位的授权文件，使之更具备可实施性 • 同时，本项目以亚太区作为区域模板，对集团向区域的授权进行了重点阐述 I 组织和授权模式的核心内容是确定：组织设置和功能划分，以及各项授权 内容 区域负责人 二级区域 • 确定关键经理岗位的业务授 权、财务授权和人事授权内容 • 重点在于：集团对区域的授 权、集团对总部职能中心的授 权 • 确定组织部门设置 • 描述部门的主要职能 • 描述各职能部门之间、总部与 区域之间的职能划分界面 项目内容和逻辑步骤 确定组织设置和功能划分 （如何分工？） • 针对各关键经理岗位，编写授 权体系的说明文件，作为授权

总经理及董 事会 分管管领导 人力资源部 各业务单位 大区 / 事业部 水司 / 水厂 人力资 源规划 审批 审核 制定统一的人力资源发展战略以及人力资源发展规划 配合制定 组织设 计 审批 审核 制定统一的招聘、培训、考核、薪酬、晋升及人员管理制度 配合制定 招聘 总经理、副总经理 的审批 总经理、副总经 理的审核 1. 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 ）以上 副总经理以下人员的审核、审批，级别以下人员的备案 2. 中心、部门副总经理以下人员的审核、审批 3. 总经理、副总经理的审核 1. 经理、高级工程师、大客户经理级别以下人员的 审核、审批 2. 经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 副总经理以下人员的审核 中心副总经理 以下人员的审 核 培训 - 预算内公司各级 人员的的审批 预算内公司各级人员的审核权 预算内主管级（含）以下级别员工培训的审核、审批 裁的审核、审批 总经理、副总经 理的审核、审批 1.事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上， 总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备 案 2.中心、部门各岗位的组织以及审核 辖内各级人员的审核、审批； 薪酬 审批 分管领域的总额 审核 是否符合薪酬制度规定的审核 组织 晋升 总工、总监、副总 裁、总经理、副总 经理的审核、审批 1.总经理、副总 经理的审核 2

追求创新的组织或团队 03 / 项⽬制绩效：打破边界，促进协同� 适⽤于：以项⽬为经营单元的组织或⼈群，⽐如 研发⼈员、公司级项⽬等� · 让绩效贴近业务，为项⽬经理赋权赋能 上级确认� 上级评价� 项⽬1经理确认 项⽬1经理评价 项⽬2经理确认� 项⽬2经理评价� 个⼈ � 绩效� ⾏政⽬标� 项⽬1⽬标� 项⽬2⽬标� 制定⽬标 审批确认 汇总个⼈绩效�� 分⽬标评价 07/ 让⽬标制定更科学，让绩效反馈更有效� 18/ AI领导⼒教练Mr. Sen / 通过实战教练让领导⼒真正提升 企业的战略落地和团队效能与管理者的领导⼒⽔平息息相关，管理者并⾮天⽣会管理，多是后天练出来的。但很多管理者，尤其是新任经理，在开展绩效⾯ 谈、提供改进反馈等关键场景时，普遍缺乏安全、可复盘的实战训练环境。� 挑战 练习「绩效反馈能⼒」� Mr. Sen 经过多重训练，交流⾃然 � 能共情、能引导、有逻辑、更具体 � 全球化� 23/ 清晰区分⾼低绩效员⼯、减少管理者“⽼好⼈”⼼态、让评价更全⾯公正 世界500强⻋企 / 项⽬制绩效考核评估新范式 世界500强 分⽬标审核� 多⼈评估强制分布� ⾏政上级和项⽬经理双线并⾏评价� 头部⻋企� 研发员⼯规模1万+ 1/业务简介� 某集团技术研发体系集整⻋、零部件、新能源、智能⽹联等前瞻 技术研发于⼀体，致⼒于打造具有全球竞争⼒的创新体系和产 品，为集团⾃主品牌提供全⽅位技术⽀撑。

录，无 法汇总价格、数量等问题，无法上传照片等问题 2.1.5.3 功能实现 2.1.5.3.1 系统模块 标准模块：活动记录 2.1.5.3.2 权限规则 按组织架构设置权限，业务员（销售经理）只能查看自己的数据 2.1.5.3.3 系统功能 n 沟通类型登记：拜访记录、电话沟通记录、微信/QQ 记录 n 管理者随时查看客户的拜访记录 n 管理者随时查看客户的最新拜访内容及拜访时间 现状：在企业微信审批 优化：统一使用 CRM 审批 2.1.7.3 功能实现 2.1.7.3.1 系统模块 标准模块：价格申请 2.1.7.3.2 权限规则 按组织架构设置权限，业务员（销售经理）只能查看自己的数据 2.1.7.3.3 价格维护流程 1、业务员在 CRM 提出价格申请审批 2、老板可通过手机端在 CRM 审批 3、审批完系统自动更新价格到特殊价格表，同时把价格同步至金蝶 8.1 功能定义 记录客户所有产品的价格信息 2.1.8.2 功能实现 2.1.8.2.1 系统模块 标准模块：特殊价格表 2.1.8.2.2 权限规则 按组织架构设置权限，业务员（销售经理）只能查看自己的数据 2.1.8.2.3 系统功能 n 客户下面同一个产品只允许存在一条有效价格 表单字段 特殊价格表 字段名称 字段类 型 长 度 是 否 必 填 字段选

年终流程的支持工作 减少 40% 人才管理 面临的挑战 解决方法 • 利用 SAP SuccessFactors 解决方案整合人才管理流程：招聘、入职、学习、绩效和目标、薪酬、继任和发展 • 加强经理与员工之间的不断沟通，从而完善绩效流程 如今，我们拥有端到端的集成式人才管理解决方案，并且能够利用工作流、内容和数据通过员工完善业务成果。 目标 开启转型之旅时，我们缺乏对人才架构的全面了解。 和整体用户体验，并真正做到以员工为中心。 员工 经理 SAP 员工和经理角色 自助服务/SAP SuccessFactors Employee Central “非常不错的应用，条理清晰。我喜欢使用自助 服务，因为不需要提交消息。”— 员工评价 “我希望尽快开始使用该应用。”— 经理评价 “这款工具有助于我为团队的开发工作提 供支持。”— SAP 经理 学习 “我能以个性化的方式访问学习资料。” SAP 员工 的 SAP 经理认为 SAP SuccessFactors是功能全 面的人力资源劳动力管理解 决方案 的 SAP 员工认为 SAP SuccessFactors解决方案 简单易用 自从推出云端人力资源管理计 划后，我们的人力资源客户满 意度评分提高15% “轻松使用和导航，例如，模拟、修改 整体人员配备情况。所有操作都可以在 一个屏幕上完成。”— SAP 经理 可以通过员工档案轻松访问薪酬报表

国有企业公司章程制定管理办法 ......................... 19 “双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引 27 “双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引 . 38 “双百企业”推行职业经理人制度操作指引 ............... 45 关于中央企业加强参股管理有关事项的通知 ............... 55 关于进一步促进中 中央企业发展规划编制、调整、年度工作计划及执行情 况报告等重大事项应当经党委（党组）会前置研究后提请董事会决 策。 第七条 中央企业董事长是发展规划管理第一责任人。董事会应 当明确专门委员会负责发展规划决策咨询和支撑，指定经理层人员 负责统筹发展规划管理工作。 第八条 中央企业应当明确工作部门，归口负责发展规划管理工 作，牵头组织发展规划编制、执行、评估、调整等，相关职能部门 与各级子企业做好衔接支持，按照职责分工落实发展规划各项工作 容： （一）总则； （二）经营宗旨、范围和期限； （三）出资人机构或股东、股东会（包括股东大会，下同）； （四）公司党组织； （五）董事会； （六）经理层； （七）监事会（监事）； （八）职工民主管理与劳动人事制度； （九）财务、会计、审计与法律顾问制度； （十）合并、分立、解散和清算; （十一）附则。

类似营业税及附加 5 其他销售费 - 总经理（ 15 万≤金额＜ 30 万） - 计提 社保计提 有 人资提供计提计算表，财务审核 6 办公用品 总部部门总经理－总部分管业务副总－总部成本部－总部成本 计提 工资计提 有 网络费 部 － 务部总经理－总部分管财务副总 财 - 部 理 总 经 总 务 副 财 管 部 分 总 部 － 务 理 财 经 部 总 总 部 费 、 电 讯 水 通

区别不同岗位对组织的不同贡献 薪级 分数 管理类 技术类 15 680－ 集团副总经理 分⼦公司总经理 14 610－679 ⼈⼒资源部经理 财务部经理 ⼯程部经理 规划设计⼯程师、主任⼯程师 13 540－609 ⼈⼒资源部副经理 资⾦管理部副经理 财务部副经理 ⼯程部副经理 ⼯艺⼯程师、技术服务⼯程师 … 示意 各业务板块的⼈⼒资源管理⼈员应开展针对本板块的薪酬调查， 考核当期关键岗位优良⼈员占关键岗位总⼈数的⽐例 ⼈⼒资源部 ⼈⼒资源专业⼈员考核优 良率 考核当期⼈⼒资源专业⼈员的优良⼈员占⼈⼒资源专业⼈员 中的⽐例 ⼈⼒资源部 成员单位考核的及时性 考核当期各成员单位总经理考核⼯作的及时性； ⼈⼒资源部 职能模块 重点⼯作 ⼯作⽬的或输出结果 责任 ⼈ 协助 ⼈ ⼀ 季 度 ⼆ 季 度 三 季 度 四 季 度 组织建设 集团⼈⼒资源管理队伍建设 《集团⼈⼒资源部岗位⼯作职责》；

摩根士丹利：高效的财务顾问都在做什么事？ 2 ChowNow：随时提供符合市场需求的最佳销售策略 3 Stitch Fix：AI辅助服装造型师 4 阿肯色州立大学：用Gravyty募款 5 虾皮：产品经理在AI电子商务里的角色 6 港湾人寿和美国万通保险：引进数位人寿保险核保人 7 雷帝斯金融集团：智慧抵押流程 8 星展银行：以AI监控交易 9 AI诊断和治疗纪录编码：让人类真正发挥所长 力于推动真正的实务，而敢于谈论未来管理者则更少。我们想在本系列里展示 的，正是这种对实务有意义、有立论依据，并为未来树立方向的罕见观点。 ——罗伯特．霍兰德（Robert Holland）董事总经理 《麻省理工学院史隆管理学院评论》 （MIT Sloan Management Review） 9 │前言│ 一人即团队！智慧协作时代来临 关于人工智慧（AI）将对人类工作带来什么影响，这类作品已经汗牛充栋， 在工作时使用 AI。我们的主要目标，是至少采访一位在组织第一线实际使用AI的人，然而大多 数情况下，我们也会采访该第一线使用者的生态系统里，其他利害关系人，包 括： 决定采用AI系统的经理或主管； 监督系统使用者的主管； 系统开发者； 将AI部分功能卖给使用AI组织的供应商； 使用该系统的一个或多个外部企业客户。 我们透过多种方式找到研究对象，包括它们发表过的文章、AI供应商发布的