集团组织管控模式细化项目 项目报告（项目小组讨论会） 目录 页码 A. 项目背景、目标和主要成果 3 B. 组织管控和授权体系的内容 113 C. 组织管控模式转型中的几项注意点 139 附录 1 ：组织结构图 附录 2 ：部门三级职能描述 附录 3 ：选定岗位的关键职责说明 附录 4 ：关键经理岗位的授权体系文件 附录 5 ：亚太区财务授权体系说明文件 I A. 组织背景、目标和主要成 果 I 本项 地业务重心向区域的战略性 转移，调整和细化某地的组织和授权模式 项目背景 • 随着全球业务的迅速发展，各区域已经成长为某地业务增长的战略重心和主导推动力量。伴随着 某地战略调整的这一要求，某地不断寻求更加适宜的组织和管控方式，发起和推动了以“ 区域集团 化” 为核心的组织变革 • 某地与罗兰•贝格合作，前期对某地组织模式变革和优化提供了方向性建议，基本确定了总部作为“

某大型技术集团发展战略规划 与组织管控解决方案 战略规划 · 集团管控 2 内容 页码 A. 集团愿境和发展战略3 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 18 B1. 贸易业务 19 B2. 医药业务 64 B3. 金融业务 74 B4. 多元化业务 85 C. 组织结构 99 C1. 集团组织整体框架 100 C2. 集团管理职能的组织框架 103 C3. 集团的业务子公司和事业部 业 务规模和利润水平的持续增长 •具有国内行业领先水平的综合性医药集团 •集团内部和外部的金融业务全面增长，在资 产管理方面具备竞争优势 •新的核心业务领域相继形成 •完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化 的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务 形成良好支持 •在集团总部与各业务单元之间、以及各职能 部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总 部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力 •在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集 团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形 成精益的、高职能效率的总体组织框架 •集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得 到强化 1 ） •各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹 配的经营决策权 •形成布局合理、功能完善的海外网络 组织结构 注释 1 ）：价值倍增、价值炼金解释见 12 页 11 集团将分两步实施未来发展

留措施，人力资本管 理软件将明确的职业 发展目标与能力提升 举措关联，提高人才 的自我发展动力 人力资本地图 直观呈现企业人力资 源管理职能的业绩价 值大数据，实现对人 的描述，与人才发展、 组织发展结合起来 第一阶段：人事管理 第二阶段：人力资源管理 第三阶段：人力资本管理 • 其先进点在于更关注人的可持续发展，重视通过识别、提升和激励并重等 多种“投资”手段来提高人的价值 • 在岗的辅 导和反馈 / 工作任务 等 组织发展 7S 模 型、 STAR 模 型、纳德勒的 一致性模 型、 IBM 的 BLM 模型、阿 里的六个盒子 等 更新 岗位数据库 核心岗位数据库 入职测评 笔试、面试 题库 MBTI 测 试 / 情绪能 力测评 等 / 逻辑推 理测评等 招 聘 除了传统意义上的“以岗定编”，在生态型组织中“因人设岗”也成为一种常见现象 外部人才数据库 外部人才数据库 在生态型组织中， 做好“外部人才库” 具有战略意义 Contents 目 录 HR 数字化的战略设计 1. 线上实现的人力资源策略 2. 平台支持的 HR 三支柱 HR 数字化的具体设计 目录 5 集团管控的五类模式 • 在经典的三类管控模式基础上，企业的实际管理状态往往表现出混合的模式 核心功能 • 财务 / 资产 • 集团规划 /SBU 战略 • 监控

资源管理的信息化基础设施，建立组织管理、人 事管理、员工档案管理和招聘管理等核心模块， 集成化管理人力资源业务的各种信息，实现信息 集中化和可查询性。 24 年重点建设内容包括建 立绩效管理、薪酬福利管理等模块，实现主要核 心业务流程全场景覆盖。 以数据为关键要要素，以数字化运营为 抓手，充分利用数字化技术，实现业务 数字化与管理经营融合，减少人工依赖 阶段，系统自动流转工作流，重点建设 组织绩效、干部管理、人才发展等模块， 下一阶段，继续夯实基础 深化应用 数据决策 • 基于公司制定了 5 年 100 亿的战略目标，并希望加快整体数字化进程，公司决定进行人力资源数字化转型规划项目。 • 数字化转型已成为现代企业不可或缺的趋势，它可以提高组织的运营效率、灵活性和创新能力。人力资源部门在数字化转型中扮演着重要角色，需要借助 数字化工具和系统来改进和优化人力资源流程，提高员工体验和参与度，并为战略决策提供数据支持，增强企业的人力资源竞争力。 7% 参与建设人力资源数字化的角色 / 部门，包括 HR 、 IT 、业务人员等；是否成立了专门的组织 / 团队来落地人力资源数字化战略。 角色职能 8% 参与人力资源数字化的角色 / 部门的职能清晰程度以及协作程度（组织的职能及相关方是否清晰）。 转型成效 5% 人力资源数字化对企业效率的提升程度（组织是否已经取得初步的成效）。 机制 7% 是否有明确的人力资源数字化转型推进步骤；在人力资源数

多元，是十强房企中最低的。碧某园努力为全世界 建造最高性价比的房子。 Yonyou Software Corporation 碧某园集团概况：强管控、多板块、跨国多地域、快速增长的企业 1 、组织规模：全集团有将近 1,000 多 家法人公司，财务核算单位预计 1,300 多 家；区域公司 30 多个，有马来西亚、澳大 利亚等国外公司，并在对印尼、美国等区 域考察中； 2 、业务板块：地产、物业、酒店、学 Yonyou Software Corporation 碧某园财务共享服务设计目标：实现全面财务转型 • 通过建立财务共享中心将帮助碧某园在集中管控与操作规范基础上逐步降低财务运作 成本，同时推动财务组织的转型， 2 ～ 3 年内稳定财务共享服务模式。 (1) 降低财务成本 • 加强资金管控、预算管控、合同管控，完善合规 流程，实现主要控制线上运行，强化运营风险控 制 ⑵ 加强风险管控 • 财务共享服务中心的建设特点 • 集团企业通过财务管理信息化，可以加强企业内部财务管理与资源监控，提高资金使用效率和降低风险， 更重要的是可以对覆盖产品（服务）价值链的整个业务流程进行全面的计划、组织和协调。 协议性（ SLA ） Yonyou Software Corporation 财务共享服务的实施，进一步提升财务核算处理过程的效率效能 业务流程标准化 通过对业务流程的有效整合，使

2025 敏捷组织 主要发布机构： 中国旅游饭店业协会、石基信息 联合发起调研机构： 山东省旅游饭店协会、湖南省旅游饭店协会、辽 宁省旅游饭店业协会、深圳市酒店业商会、广州 地区酒店行业协会、中国旅游饭店业协会人力资 源分会、中国旅游饭店业协会数字化分会 中国酒店业 数字化转型趋势报告 *排名不分先后 目 录 TABLE OF CONTENTS 序言 前言 一、样本分析、工具及方法说明 三、2025年中国酒店业数字化转型九大洞察 战略愿景支撑技术、业务、组织实现变革 TABLE OF CONTENTS 技术投入：酒店业数字化投入意愿近3年持续走强 迎面挑战：领先型企业已率先开始探索新技术应用场景 业务模式重构，提升酒店品牌核心竞争力和创收能力 数据层面行业仍需解决从“有”到“有用”的问题 数字化转型驱动组织创新成为必然趋势 新技术潜能有待释放 后台效能提升成效初显 CONTENTS 关于石基 关于联合机构 TABLE OF CONTENTS 四、《中国酒店业敏捷组织发展指数模型》及维度分析 《中国酒店业敏捷组织发展指数模型》核心维度解析 五、中国酒店业数字化转型成功要素 酒店业数字化转型进入“战略协同期”： 技术锚定业务目标，组织打破部门壁垒 酒店业敏捷组织成熟度处于初步探索阶段 领先型企业取得了长足的进步，具备了更强的信心 Preface 中国

制 造 | 五 羊 本 田：合 资 企 业 用 工 规 范 化： 广东五羊本田的管理实践 设备制造 | 贺尔碧格：百年欧洲制造企业中国区， 组织激活从人力资源数字化开始 家居制造 | 明珠家居：公司业务创新面临组织难题？ 这家成立 34 年的老牌家具企业是这样解决的！ 芯片制造 | 思特威：国内安防 CIS 龙头思特威： 打造高新制造企业人力资源数字化样本 数字人小爱 3 个超能力，让效 率原地起飞 41 45 洞察 INSIGHT 01 三问智能制造人才管理：缺什么、 为什么缺、怎么办 激活员工与管理者，昇鹏人效云 引领 AIGC 时代下的组织变革 11 18 观点 VIEWPOINT 02 目录 用 HR 系统就选懂业务的 i 人事 写在翻阅之前 �� �� 在过去二十年中，全球制造业经历了前所未有的变革。从自动化生产到智能制造，再到供应链的全球化，每一 随着企业规模化，大中型企业面临核心业务增长乏力、信息孤岛问题导致整体效率下降，组织架构僵化和人才 流失等多重挑战，对其长期发展构成严重威胁。针对这一情况，我们特别推出了昇鹏人效云，以 HR 为中心， 结合整个组织的系统性工程，与业务深度融合，旨在助力企业实现真正的降本增效，特别适合团队规模超过 2000 人的大型组织。 昇鹏人效云的开发过程中，我们在汲取了 i 人事系统的核心技术之外，也参考了过往客户服务时的丰富经验，

1  EA 工作计划  项目管理章 程 活 动 主 要 交 付 品  制定管控内容  制定管控组织 机构  支持管控组织 建立  制定架构和数 据管控流程， 制度和原则  制定未来架构 演变方案 管控架构 设计 7  管控组织机 构定义  架构管控流 程 , 制度和 原则及实施 方案  数据管控流 程 , 制度和 原则  设计业务总视图 识别主题域，对 象，数据交流需 求  识别业务集成 需求  识别跨域，跨 模块共享功能  定义企业应用 开发策略 业务架构 设计 2  企业业务对 象视图  组织机构和 职责定义  分析现有系统 与未来业务架 构的对应  分析差距，找 出业务和系统 变化需求  理出可完善点  细化具体 EA 工作任务及工 作路径 差距分析 3 SAP 门户集成可行性分析 SAP/ 非 SAP 数据交互集成可行性分析 SAP/ 非 SAP 流程集成可行性分析 理解数据集成平台技术需求 设计数据集成平台方案 制定管控内容 制定管控组织 制定管控制度流程 制定架构管控原则 制定数据管控原则 实施企业架构 方法论 分析分析型数据 需求 业务战略 目标分析 • 企业架构解决什么？ • 本项目的架构工作内容 • 企业架构方法论

。 1.3.2 培训按性质分 1.3. 2.1 制度性培训：公司规定员工必须参加的培训，视同工作时间进 行考 勤。按参加人员范围分为 公司培训：人力资源部组织实施的培训，内容为公司战略、新文 化、新思想等。 部门培训：各部门自行组织实施的培训，内容主要为专业技能， 将公司分为四大部门，分别为软件产品事业部、DY 事业部、分公司和 职能支持部； 1.3. 2.2 奖励性培训：为奖励业绩优良，职位价值高的员工，并激励其 4.3 人力资源部负责组织实施制度性公司培训，各部门予以配合； 1.4.4 人力资源部负责组织实施奖励性培训，各部门予以配合； 1.4.5 人力资源部负责对新员工进行“入司教育”的计划和实施，其 他部门予以 配合； 1.4.6 各部门负责本部门员工的上岗和转岗培训，人力资源部予以 协助和支持； 1.4.7 对于职能支持部人员的部门培训，由其下属的各个分部门自 行组织实施， 人力资源部予以协助和支持； 人力资源部予以协助和支持； 1.5 人力资源部和各部门之间须定期通报培训信息 1.5.1 各部门须每季度以书面或电子邮件向人力资源部通报其自行 组织实施的 培训,如本季度无自行组织实施的培训则在表中予以注明； 1.5.2 人力资源部每季度公布全公司员工参加培训的信息； 1.6 特别鼓励 鼓励自学 鼓励互助的非正式培训 鼓励资源共享、成果共享 1.7 人力资源部为每个员工建立培训记录档案；（见附件 1-1《员

是对真实世界企业的 业务流程和 IT 设施的 抽象描述  它是包括企业战略、 组织、职能、业务流程、 IT 系统、数据、网络 部署等的完整、一体化 描述  企业架构反映了企业 业务的状况，并体现了 业务与 IT 的映射关系， 能明确各类 IT 设施对业务 的支撑关系 真实世界的企业 抽象描述 企业架构 企业战略 职能流程分解 组织 IT 系统交互 网络部署 流程描述 什么是企业架构（ 2 ）——指导企业 企业架构就像企业的“城市总体规划蓝图”，在它的指导下，各个 IT 系统的建设得以有 序的开展 企业架构 企业战略 职能流程分解 组织 IT 系统交互 网络部署 流程描述 企业架构 企业战略 职能流程分解 组织 IT 系统交互 网络部署 流程描述 业务架构 （业务战略、治理、组织和关键业务流程信息， 及其间的交互） 应用架构 应用系统、相互交互及 其与关键业务流程关系 数据架构 逻辑和物理的数据资产和 业务架构：是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道，业务战略决定业务架构， 它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容 – IT 架构：指导 IT 投资和设计决策的 IT 框架，是建立企业信息系统的综合蓝图，包 括数据架构、应用架构和技术架构三部分。 企业战略方向图 企业组织结构图 企业职能分解图 XX 业务流程图 业务架构 应用架构 数据架构 技术架构 业务架构 业务架构