集团组织管控模式细化项目 项目报告（项目小组讨论会） 目录 页码 A. 项目背景、目标和主要成果 3 B. 组织管控和授权体系的内容 113 C. 组织管控模式转型中的几项注意点 139 附录 1 ：组织结构图 附录 2 ：部门三级职能描述 附录 3 ：选定岗位的关键职责说明 附录 4 ：关键经理岗位的授权体系文件 附录 5 ：亚太区财务授权体系说明文件 I A. 组织背景、目标和主要成 果 I 本项 地业务重心向区域的战略性 转移，调整和细化某地的组织和授权模式 项目背景 • 随着全球业务的迅速发展，各区域已经成长为某地业务增长的战略重心和主导推动力量。伴随着 某地战略调整的这一要求，某地不断寻求更加适宜的组织和管控方式，发起和推动了以“ 区域集团 化” 为核心的组织变革 • 某地与罗兰•贝格合作，前期对某地组织模式变革和优化提供了方向性建议，基本确定了总部作为“

某大型技术集团发展战略规划 与组织管控解决方案 战略规划 · 集团管控 2 内容 页码 A. 集团愿境和发展战略3 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 18 B1. 贸易业务 19 B2. 医药业务 64 B3. 金融业务 74 B4. 多元化业务 85 C. 组织结构 99 C1. 集团组织整体框架 100 C2. 集团管理职能的组织框架 103 C3. 集团的业务子公司和事业部 业 务规模和利润水平的持续增长 •具有国内行业领先水平的综合性医药集团 •集团内部和外部的金融业务全面增长，在资 产管理方面具备竞争优势 •新的核心业务领域相继形成 •完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化 的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务 形成良好支持 •在集团总部与各业务单元之间、以及各职能 部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总 部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力 •在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集 团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形 成精益的、高职能效率的总体组织框架 •集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得 到强化 1 ） •各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹 配的经营决策权 •形成布局合理、功能完善的海外网络 组织结构 注释 1 ）：价值倍增、价值炼金解释见 12 页 11 集团将分两步实施未来发展

/ 03 / 04 北森绩效管理成熟度模型 企业在绩效管理中⾯临的挑战 02 绩效数字化落地指南 SECOND 选择合适的⽅式是绩效管理成功落地的前提 ⽬标制定：构建全员聚焦的组织及个⼈⽬标体系 结果应⽤：将绩效结果贯穿于管理应⽤，成为有效管理抓⼿ 以战略为导向的全⾯绩效管理解决⽅案� 过程跟进：任务、周报、⽬标复盘多种⼯具让过程管理有抓⼿� AI绩效：让⽬标制定更科学，让绩效反馈更有效 部⻔⾼效协同以及AI技术的深⼊应⽤，正共同成为组织应对不确定性、实现持续增⻓的关键推动⼒。如今，绩效管理已不再仅仅是衡量业绩和流于形式的考 核⼯具，借⼒AI与数字化新技术，绩效管理正在成为推动战略落地、激发组织与⼈才活⼒的核⼼引擎。 市场变化特征 外部环境复杂，企业⽣存压⼒变⼤ 外部复杂多变的环境和企业⾯临的经营压⼒，要求企业更加聚焦战略 执⾏，及时洞察战略落地GAP，进⽽制定改善举措 柔性组织涌现 为了更好地 墙作战，越来越多的柔性组织出现 OKR热潮减退 企业更加务实，对⾃⾝的管理成熟度、业务特征、企业⽂化、岗位特 征有了更清醒更客观的认知 AI智能 随着⼤模型智能化程度越来越⾼，成本不断降低，AI赋能企业管理获 得越来越多企业的⻘睐 数字化技术加持 信息化、数字化技术的加持，使得绩效变⾰更落地 绩效变⾰趋势 战略解码 围绕战略，明确战略达成的策略及衡量标准，明确⾏动计划，并落实 到组织与个⼈，实现战略穿透

企业破局的 34 个锦 囊 第四次工业革命经历了四 个时代 科学和 大规模 生产时 代 技术转 型时代 机械生 产时代 数字革 命时代 组织需要迅速转变为以客户价值为导向 组织需要成为能为客户交付价值的具有高响应力 的敏捷组织 组织需将技术融入每个成员的核心竞争力中 企业在第四次工业革命时代需拥抱的三 个领域 数字化不仅影响我们日常生活 ，对企业产生广泛而深 远影响 6 6 章 透明与可视化 主要内容 第二部分 数据驱动决策 ，打造高响 应力组织 第 7 章 组织约 束 第 8 章 职能约 束 第 9 章 数据决 策 PART 0 1 面向客户成效 ， 满足客户不断提升的期望 第 1 章 简化商业模 式 1 股东利益与客户价值 2 确定组织的简化模式 3 关键点 专注于为客 户提供价值 是实现商业 目标的关键 相比以内部为中心和以自我为中心的组织 ， 它使组 织更具弹性 ※ 数字技术趋势并不是改革的基本动力 ，社会和客户才是。 股东利益与客户价值 战略结果 ： 短期或长期的 盈利能力 创造客户价值 业务战略 和重塑商 业模式的 中心 传统企业实施 在业务战略和技术上的转型工作既 昂贵又复杂 ，大规模转型难以执行 现有的组织架构、预算和思维方式 会成为障碍 ，需转型引擎和执行规 范 ，使得价值能从组织传达给客户

留措施，人力资本管 理软件将明确的职业 发展目标与能力提升 举措关联，提高人才 的自我发展动力 人力资本地图 直观呈现企业人力资 源管理职能的业绩价 值大数据，实现对人 的描述，与人才发展、 组织发展结合起来 第一阶段：人事管理 第二阶段：人力资源管理 第三阶段：人力资本管理 • 其先进点在于更关注人的可持续发展，重视通过识别、提升和激励并重等 多种“投资”手段来提高人的价值 • 在岗的辅 导和反馈 / 工作任务 等 组织发展 7S 模 型、 STAR 模 型、纳德勒的 一致性模 型、 IBM 的 BLM 模型、阿 里的六个盒子 等 更新 岗位数据库 核心岗位数据库 入职测评 笔试、面试 题库 MBTI 测 试 / 情绪能 力测评 等 / 逻辑推 理测评等 招 聘 除了传统意义上的“以岗定编”，在生态型组织中“因人设岗”也成为一种常见现象 外部人才数据库 外部人才数据库 在生态型组织中， 做好“外部人才库” 具有战略意义 Contents 目 录 HR 数字化的战略设计 1. 线上实现的人力资源策略 2. 平台支持的 HR 三支柱 HR 数字化的具体设计 目录 5 集团管控的五类模式 • 在经典的三类管控模式基础上，企业的实际管理状态往往表现出混合的模式 核心功能 • 财务 / 资产 • 集团规划 /SBU 战略 • 监控

资源管理的信息化基础设施，建立组织管理、人 事管理、员工档案管理和招聘管理等核心模块， 集成化管理人力资源业务的各种信息，实现信息 集中化和可查询性。 24 年重点建设内容包括建 立绩效管理、薪酬福利管理等模块，实现主要核 心业务流程全场景覆盖。 以数据为关键要要素，以数字化运营为 抓手，充分利用数字化技术，实现业务 数字化与管理经营融合，减少人工依赖 阶段，系统自动流转工作流，重点建设 组织绩效、干部管理、人才发展等模块， 下一阶段，继续夯实基础 深化应用 数据决策 • 基于公司制定了 5 年 100 亿的战略目标，并希望加快整体数字化进程，公司决定进行人力资源数字化转型规划项目。 • 数字化转型已成为现代企业不可或缺的趋势，它可以提高组织的运营效率、灵活性和创新能力。人力资源部门在数字化转型中扮演着重要角色，需要借助 数字化工具和系统来改进和优化人力资源流程，提高员工体验和参与度，并为战略决策提供数据支持，增强企业的人力资源竞争力。 7% 参与建设人力资源数字化的角色 / 部门，包括 HR 、 IT 、业务人员等；是否成立了专门的组织 / 团队来落地人力资源数字化战略。 角色职能 8% 参与人力资源数字化的角色 / 部门的职能清晰程度以及协作程度（组织的职能及相关方是否清晰）。 转型成效 5% 人力资源数字化对企业效率的提升程度（组织是否已经取得初步的成效）。 机制 7% 是否有明确的人力资源数字化转型推进步骤；在人力资源数

目录 企业级智能生产力最佳实践 5 企业级智能生产力的内涵与市场机遇 2 企业组织能力建设的三种范式 3 白皮书研究方法 数据来源：沙利文研究 行业访谈 • 与企业级智能生产力行业产业 链各环节头部企业专家进行一 对一深度访谈 • 访谈企业覆盖企业级智能生产 力企业、AI企业、企业培训与 组织成长优化企业等 案头研究 • 沙利文独有的数据库 • 头豹数据平台 • 各类公开资料 本白皮书定义“企业级智能生产力”，是在工业级AI、大数据与自动化技术的底座之上，将企业的知识资产、岗位技能和业务流程深度智能化，与信息系统和业务链条 全面打通，并通过可信治理框架下的人机协同机制，重塑组织的决策逻辑、运作流程、人才角色与文化基因，使组织具备自我学习、自我进化、自我协同的能力，从而在 效率、质量、创新与韧性上实现持续跃迁的综合性新型生产力。 业务 流程 智能化 智能化全链条流程图 知识资产 智能化 • 为可复用的智能助手， 把对个人经验的过度 依赖转化为智能化支 撑，从而帮助新人快 速上手，并整体提升 组织的人效水平。 • 以软件应用为核心，面向企业内部“人/业/效”工作场景推进智能化升级， 助力企业提升智能知识管理、岗位技能、业务流程、人才赋能与治理优化。 • 企业级智能的核心价值点： • 核心KPI可量化 • 组织级ROI衡量 业务流程 智能化 • 通过将流程嵌入AI 工作流，实现跨部门、 跨岗位的自动协作与

助企业、行业组织、各级工 业和信息化主管部门等开展企业数字化转型评估工作，促进企业数字化转型。 DB FORMTEXT 31 FORMTEXT XXXX — FORMTEXT XXXX 1 企业数字化转型评估指南 1 范围 本文件规定了企业数字化转型评估的框架和评估内容，给出了评估内容的具体要求，并提供了评估 指标体系构建和评估分析的方法。 本文件适用于为企业、行业组织、各级工业和 于工业互联网数字化转型的新型生产经营模式和服务体系，不断推进传统制造模式、生产组织方式和产 业形态创新，推动传统产业加快转型升级、新兴产业加速发展壮大。 注：工业互联网根据产业属性也可以定义为产业互联网。 3.3 新型能力 enhanced capability 深化应用新一代信息技术，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，形成应对不确定性变化的 本领。 [来源：T/AIITRE 10001-2021，3 在图1所示的企业数字化转型发展框架中，反映了组织战略、基于工业互联网平台的数字化转型的 新型生产经营模式和服务体系以及工业化和信息化融合（两化融合）管理体系之间的关系。 图 1 企业数字化转型发展框架 DB FORMTEXT 31 FORMTEXT XXXX — FORMTEXT XXXX 3 a) 组织战略是构建企业数字化转型顶层架构的决定性组成部分。数字化战略在组织的战略规划 过程中应有明确的定位

多元，是十强房企中最低的。碧某园努力为全世界 建造最高性价比的房子。 Yonyou Software Corporation 碧某园集团概况：强管控、多板块、跨国多地域、快速增长的企业 1 、组织规模：全集团有将近 1,000 多 家法人公司，财务核算单位预计 1,300 多 家；区域公司 30 多个，有马来西亚、澳大 利亚等国外公司，并在对印尼、美国等区 域考察中； 2 、业务板块：地产、物业、酒店、学 Yonyou Software Corporation 碧某园财务共享服务设计目标：实现全面财务转型 • 通过建立财务共享中心将帮助碧某园在集中管控与操作规范基础上逐步降低财务运作 成本，同时推动财务组织的转型， 2 ～ 3 年内稳定财务共享服务模式。 (1) 降低财务成本 • 加强资金管控、预算管控、合同管控，完善合规 流程，实现主要控制线上运行，强化运营风险控 制 ⑵ 加强风险管控 • 财务共享服务中心的建设特点 • 集团企业通过财务管理信息化，可以加强企业内部财务管理与资源监控，提高资金使用效率和降低风险， 更重要的是可以对覆盖产品（服务）价值链的整个业务流程进行全面的计划、组织和协调。 协议性（ SLA ） Yonyou Software Corporation 财务共享服务的实施，进一步提升财务核算处理过程的效率效能 业务流程标准化 通过对业务流程的有效整合，使

2025 敏捷组织 主要发布机构： 中国旅游饭店业协会、石基信息 联合发起调研机构： 山东省旅游饭店协会、湖南省旅游饭店协会、辽 宁省旅游饭店业协会、深圳市酒店业商会、广州 地区酒店行业协会、中国旅游饭店业协会人力资 源分会、中国旅游饭店业协会数字化分会 中国酒店业 数字化转型趋势报告 *排名不分先后 目 录 TABLE OF CONTENTS 序言 前言 一、样本分析、工具及方法说明 三、2025年中国酒店业数字化转型九大洞察 战略愿景支撑技术、业务、组织实现变革 TABLE OF CONTENTS 技术投入：酒店业数字化投入意愿近3年持续走强 迎面挑战：领先型企业已率先开始探索新技术应用场景 业务模式重构，提升酒店品牌核心竞争力和创收能力 数据层面行业仍需解决从“有”到“有用”的问题 数字化转型驱动组织创新成为必然趋势 新技术潜能有待释放 后台效能提升成效初显 CONTENTS 关于石基 关于联合机构 TABLE OF CONTENTS 四、《中国酒店业敏捷组织发展指数模型》及维度分析 《中国酒店业敏捷组织发展指数模型》核心维度解析 五、中国酒店业数字化转型成功要素 酒店业数字化转型进入“战略协同期”： 技术锚定业务目标，组织打破部门壁垒 酒店业敏捷组织成熟度处于初步探索阶段 领先型企业取得了长足的进步，具备了更强的信心 Preface 中国