项目编号： 金融行业银行客户经理基于 DeepSeek 构建 AI Agent 智能体 应 用 方 案 目 录 1. 项目背景与目标.......................................................................................................................... ............................................6 1.1 银行业客户经理的现状与挑战............................................................................................................................7 1.2 DeepSeek ................................................................................10 1.3 项目目标：构建智能客户经理替代方案...............................................................................................

总经理及董 事会 分管管领导 人力资源部 各业务单位 大区 / 事业部 水司 / 水厂 人力资 源规划 审批 审核 制定统一的人力资源发展战略以及人力资源发展规划 配合制定 组织设 计 审批 审核 制定统一的招聘、培训、考核、薪酬、晋升及人员管理制度 配合制定 招聘 总经理、副总经理 的审批 总经理、副总经 理的审核 1. 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 ）以上 副总经理以下人员的审核、审批，级别以下人员的备案 2. 中心、部门副总经理以下人员的审核、审批 3. 总经理、副总经理的审核 1. 经理、高级工程师、大客户经理级别以下人员的 审核、审批 2. 经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 副总经理以下人员的审核 中心副总经理 以下人员的审 核 培训 - 预算内公司各级 人员的的审批 预算内公司各级人员的审核权 预算内主管级（含）以下级别员工培训的审核、审批 裁的审核、审批 总经理、副总经 理的审核、审批 1.事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上， 总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备 案 2.中心、部门各岗位的组织以及审核 辖内各级人员的审核、审批； 薪酬 审批 分管领域的总额 审核 是否符合薪酬制度规定的审核 组织 晋升 总工、总监、副总 裁、总经理、副总 经理的审核、审批 1.总经理、副总 经理的审核 2

司总部各职能条线的分工 ，实现高效 率运作 。 • 新事物 业务与职能 缺少关联 21 上海 制造部 市场部 财务部 开发 中心 销售部 售后 服务部 人力 资源部 运营 管理部 总经理 办公室 技术 质量部 部门职能分工 现状分析：组织 五大功能分别对应不同的部门，公司各部门共同支撑 五大功能的实现，通过将部门职能现状与组织功能定位分析相对比，部门职能存在 弱化 、 交叉或空白 P75 差距 制造部主管 生产经理 169896 193872 235382 310213 -28% -45% 开发中心主管 研发经理 145614 182236 278715 332492 -48% -56% 技术质量部主管 质量保证经理 150071 228394 267407 332914 -44% -55% 销售部主管 销售经理 133944 235453 -57% 市场部主管 市场经理 107543 239528 266414 318409 -60% -66% 售后服务部主管 客户服务经理 149298 190854 254292 327934 -41% -54% 人力资源部主管 人力资源经理 166081 211925 265258 326272 -37% -49% 总经理办公室主管 行政经理 177997 219031

酒管公司将两种角色合一的做法，使 副总裁与总裁助理矮化为中层管理者 ( 部门长 ) ，形成公司管理层的 ( 总裁 ) 单点化 ► 除营运中心外，其余 13 个部门均不能单独发起与区域、与成员酒店总经理 / 部门总监的沟通，而必须经过营运中心认 可后才能围绕认可事件发起后续的沟通 现状的表象 ► 上述组织设置的问题是： 1. 部门间协同性差； 2. 高管间少制衡、多冲突； 3. 组织整体执行力弱 XX 糖 糖酒食品 有限公司 63.87% 证券事业部 招商管理部 投资发展部 人力资源部 财务部 XX 餐饮饭店分公司 食品研发中心 总经理办公室 写字楼租赁部 审计部 股东大会 董事会 监事会 总经理团队 各委托管理 的连锁酒店 L4 专业委员会 来源： XX 餐饮饭店官网 + 集团本部花名册 2.1 现状：集团管理架构完全依循法人架构—— XX 餐饮集团的组织架构有四层，均 个产业的大布局。只有 明确两层管控的治理模式，才能既释放有色金属的活力，又促使集团总部的 工作重心转到战略投资与战略管控上 变化的另一背景是，该民企集团进入 II 代接班期。调整前，总裁 ( 职业经理 人 ) 直管集团总部所有部门，同时担任绿色能源企管公司董事长兼总裁 在新的组织架构里，总裁直管集团总部原设部门、不直管新设部门； II 代 负责共享服务中心与战略投资部。总裁仍兼任绿色能源企管公司董事长；原

万 合计：400 万元 八、信息化项目组织架构： 项目领导小组  总经办组成项目领导小组  总经理或常务副总任项目领导小组组长 项目实施小组  各部门业务骨干组成项目实施小组  项目经理为项目实施小组组长  各业务部一把手作为部门 ERP 推进负责人 企业负责人 项目经理 顾问委员会 业务主管 专题组长 业务主管 业务主管 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 相关副总裁 领导小组 实 施 小 组 操作使用人员 软件公司 项目负责人 专 业 顾 问 技术支持 企业负责人 企业负责人 项目经理 项目经理 顾问委员会 顾问委员会 业务主管 业务主管 专题组长 专题组长 业务主管 业务主管 业务主管 业务主管 专题组员 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 相关副总裁 领导小组 实 施 小 参与业务流程、制度的讨论、会签、发布； • 1 ０％时间保证，从根本上支持项目小组的工作。 2、项目经理： • 项目经理的人选很重要，既要懂 ERP，有懂企业管理。项目经理是项目领导小组信 任的一个代表，他负责指挥该项目，统一管理和调度资源。项目经理从“做事者”到 “整合者”，从注重局部到纵观全局。 • 实施阶段，项目经理应组织每周一次项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。 • 100％时间保证，负责控制

这极大地提高了员工体验 。 • 提供强有力的决策支持 变化的速度和信息生成的速度意味着当今的业务决策最好以分析的 方式做出。因为需要考虑的信息量很大 ， 人工智能可以用来理解它并提供建议。因此 ， 经理和员工需 要的信息就在他们需要的时候就在那里。人工智能还提供了机 会 ， 让员工的声音实时被听到和采取行动。 • 尽可能有效地使用人力资源预算 人工智能可以使 HR 通过其资金变得更有效率。人力资源支出可以 — Sadat Shami ， IBM 人才开发、参与与社会分析总监 参与:增强动机 AI 支持经理效率的两个具体用途是经理人才警报和参与度分析。 AI 人才 警报是针对一线经理的有关其团队成员的通知。它们根据应用程序所拥 有的有关组织中每个团队成员和员工群体的一系列信息 ， 帮助经理做出 有关员工的决策。 AI 参与度分析是一种可以分析公司内部社交媒体内容的技术。这项技术 可以从 上万的评论可以在几个小时内分析主题。出于数据隐私的原因，建议限制 在公司防火墙内侦听信息。 IBM 的 AI 经理警报 在 IBM，管理人员可以根据个人员工的需求量身定制警报。例如，如果某人在团队中工作了很长时间，具有某些技能，并且准备升职，则经理会收到 这些事实的警报。同样，经理会收到有关员工离职倾向更大的警报。当销售人员面临错过配额的风险时，可以建议采取早期干预措施，让人们重回正 轨。这些警报使管理者能够通过推荐

追求创新的组织或团队 03 / 项⽬制绩效：打破边界，促进协同� 适⽤于：以项⽬为经营单元的组织或⼈群，⽐如 研发⼈员、公司级项⽬等� · 让绩效贴近业务，为项⽬经理赋权赋能 上级确认� 上级评价� 项⽬1经理确认 项⽬1经理评价 项⽬2经理确认� 项⽬2经理评价� 个⼈ � 绩效� ⾏政⽬标� 项⽬1⽬标� 项⽬2⽬标� 制定⽬标 审批确认 汇总个⼈绩效�� 分⽬标评价 07/ 让⽬标制定更科学，让绩效反馈更有效� 18/ AI领导⼒教练Mr. Sen / 通过实战教练让领导⼒真正提升 企业的战略落地和团队效能与管理者的领导⼒⽔平息息相关，管理者并⾮天⽣会管理，多是后天练出来的。但很多管理者，尤其是新任经理，在开展绩效⾯ 谈、提供改进反馈等关键场景时，普遍缺乏安全、可复盘的实战训练环境。� 挑战 练习「绩效反馈能⼒」� Mr. Sen 经过多重训练，交流⾃然 � 能共情、能引导、有逻辑、更具体 � 全球化� 23/ 清晰区分⾼低绩效员⼯、减少管理者“⽼好⼈”⼼态、让评价更全⾯公正 世界500强⻋企 / 项⽬制绩效考核评估新范式 世界500强 分⽬标审核� 多⼈评估强制分布� ⾏政上级和项⽬经理双线并⾏评价� 头部⻋企� 研发员⼯规模1万+ 1/业务简介� 某集团技术研发体系集整⻋、零部件、新能源、智能⽹联等前瞻 技术研发于⼀体，致⼒于打造具有全球竞争⼒的创新体系和产 品，为集团⾃主品牌提供全⽅位技术⽀撑。

补充可能需要借助人力资源服务机构。 3. 数字化相关人才跨行业求职意愿度高，专业技术类人才迁移成本低，有 利于人才补充。 4. 金融数智化与金融安全是目前数字化转型的核心主题，金融产品经理、 安全风控类、技术类岗位需求较高。 5. 行业内传统岗位对人才经验包容性较强，数字化相关岗位多要求 3 年以 上工作经验，并为技术、算法类人才提供了有竞争力的薪资。 6. 智联猎头助力 要数据架构师、数据管理、数据安全等人才； ◆ 合规与风控：合规管理、监察、风险建模、风控策略等人才； ◆ 业务创新与场景应用：需要深入挖掘和分析行业需求，结合技术能力创新 金融业务模式和产品服务，拓展业务场景，需要分析师、产品经理、市场推广 等人才； ◆ 数字化转型战略规划方向，比如具备数字化转型经验的高级管理人才、数 字化转型专家等。 验证数字化 项目的可行性，目标一致地推动数字化转型的顺利进行。 数据来源：智联招聘（www.zhaopin.com） 银行业 80%的人才集中在传统岗位，如银行及金融服务（大堂经理、柜 员、信贷管理、理财顾问等）、销售、客服及其他职能岗。而期望流入银行业 的人才中，期望银行及金融服务岗位的比例明显下降，职能岗（财务、人事、 行政）明显增多。另外，从行业流动数据中可以观察到，有意向进入银行业的

国有企业公司章程制定管理办法 ......................... 19 “双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引 27 “双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引 . 38 “双百企业”推行职业经理人制度操作指引 ............... 45 关于中央企业加强参股管理有关事项的通知 ............... 55 关于进一步促进中 中央企业发展规划编制、调整、年度工作计划及执行情 况报告等重大事项应当经党委（党组）会前置研究后提请董事会决 策。 第七条 中央企业董事长是发展规划管理第一责任人。董事会应 当明确专门委员会负责发展规划决策咨询和支撑，指定经理层人员 负责统筹发展规划管理工作。 第八条 中央企业应当明确工作部门，归口负责发展规划管理工 作，牵头组织发展规划编制、执行、评估、调整等，相关职能部门 与各级子企业做好衔接支持，按照职责分工落实发展规划各项工作 容： （一）总则； （二）经营宗旨、范围和期限； （三）出资人机构或股东、股东会（包括股东大会，下同）； （四）公司党组织； （五）董事会； （六）经理层； （七）监事会（监事）； （八）职工民主管理与劳动人事制度； （九）财务、会计、审计与法律顾问制度； （十）合并、分立、解散和清算; （十一）附则。

类似营业税及附加 5 其他销售费 - 总经理（ 15 万≤金额＜ 30 万） - 计提 社保计提 有 人资提供计提计算表，财务审核 6 办公用品 总部部门总经理－总部分管业务副总－总部成本部－总部成本 计提 工资计提 有 网络费 部 － 务部总经理－总部分管财务副总 财 - 部 理 总 经 总 务 副 财 管 部 分 总 部 － 务 理 财 经 部 总 总 部 费 、 电 讯 水 通