版方法论编写的有：邓洪波、杨运良、张彪、贾大鹏、韩露、何剑、陈伟等，历时 3 个多月，终于完成，大家付出了 辛勤的劳动，在此特表示感谢！ 在修订过程中，自始自终得到了用友网络副总裁、智能制造事业部总经理马红妮总的大力支持和指导，对方法论的质量起到了至关重 要的作用，特表示衷心的感谢！ 同时， U9 总部实施的其他顾问和全国机构 / 伙伴顾问在修订过程中也给予了大力支持，在此也一并表示感谢！ 成果物 工作方法与策略 ① 实施经理委任项目经理 ② 项目经理评选项目成员 ③ 项目团队沟通 ④ 协助客户起草并发布项目管理制度 ⑤ 辅助做好项目管理培训 角色 / 职责 ① 项目领导小组选择项目总负责人 ② 评选项目经理 ③ 评选各业务线关键用户 ④ 起草并发布项目管理制度 客户方：项目总监、项目经理 用友方：实施经理、项目经理 ① 项目经理：选择有信息化实施经验，并有 良好的沟通及管理能力的人 docx •用友项目经理任命书 .doc •用友项目经理任命书 .ppt •客户项目组织与岗位职责 .docx •客户项目经理任命书 .doc •客户项目经理任命书 .ppt •双方项目组成员通讯录 .xls 2.1 阶段任务详解 - 项目启动 业务部门 信息化部门 外部相关 方案组 交付组 服务组 客户方项目团队 用友方项目交付团队 用友项目领导小组 用友方项目经理 方案顾问 UE/UI

录，无 法汇总价格、数量等问题，无法上传照片等问题 2.1.5.3 功能实现 2.1.5.3.1 系统模块 标准模块：活动记录 2.1.5.3.2 权限规则 按组织架构设置权限，业务员（销售经理）只能查看自己的数据 2.1.5.3.3 系统功能 n 沟通类型登记：拜访记录、电话沟通记录、微信/QQ 记录 n 管理者随时查看客户的拜访记录 n 管理者随时查看客户的最新拜访内容及拜访时间 现状：在企业微信审批 优化：统一使用 CRM 审批 2.1.7.3 功能实现 2.1.7.3.1 系统模块 标准模块：价格申请 2.1.7.3.2 权限规则 按组织架构设置权限，业务员（销售经理）只能查看自己的数据 2.1.7.3.3 价格维护流程 1、业务员在 CRM 提出价格申请审批 2、老板可通过手机端在 CRM 审批 3、审批完系统自动更新价格到特殊价格表，同时把价格同步至金蝶 8.1 功能定义 记录客户所有产品的价格信息 2.1.8.2 功能实现 2.1.8.2.1 系统模块 标准模块：特殊价格表 2.1.8.2.2 权限规则 按组织架构设置权限，业务员（销售经理）只能查看自己的数据 2.1.8.2.3 系统功能 n 客户下面同一个产品只允许存在一条有效价格 表单字段 特殊价格表 字段名称 字段类 型 长 度 是 否 必 填 字段选

年终流程的支持工作 减少 40% 人才管理 面临的挑战 解决方法 • 利用 SAP SuccessFactors 解决方案整合人才管理流程：招聘、入职、学习、绩效和目标、薪酬、继任和发展 • 加强经理与员工之间的不断沟通，从而完善绩效流程 如今，我们拥有端到端的集成式人才管理解决方案，并且能够利用工作流、内容和数据通过员工完善业务成果。 目标 开启转型之旅时，我们缺乏对人才架构的全面了解。 和整体用户体验，并真正做到以员工为中心。 员工 经理 SAP 员工和经理角色 自助服务/SAP SuccessFactors Employee Central “非常不错的应用，条理清晰。我喜欢使用自助 服务，因为不需要提交消息。”— 员工评价 “我希望尽快开始使用该应用。”— 经理评价 “这款工具有助于我为团队的开发工作提 供支持。”— SAP 经理 学习 “我能以个性化的方式访问学习资料。” SAP 员工 的 SAP 经理认为 SAP SuccessFactors是功能全 面的人力资源劳动力管理解 决方案 的 SAP 员工认为 SAP SuccessFactors解决方案 简单易用 自从推出云端人力资源管理计 划后，我们的人力资源客户满 意度评分提高15% “轻松使用和导航，例如，模拟、修改 整体人员配备情况。所有操作都可以在 一个屏幕上完成。”— SAP 经理 可以通过员工档案轻松访问薪酬报表

 提供项目经理和项目团队的所 业主单位指定项 目经理 58 / 151 数字化智能工厂信息化系统集成整合规划建设方案 需要的项目管理支持与服务 承建单位集团指 定项目经理 项目经理  负责管理系统的实施过程  制定项目计划  组织和分派项目任务  控制项目进度  考评项目人员业绩  调节项目组工作气氛以及项目 日常事务管理 承建单位集团项 目经理 质量控制组 （3）人员管理计划，其说明了项目团队成员应该承担的各 项工作任务以及各项工作之间的关系，同时制定出项目成员工 作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。人员管理计划通常 是自上而下地进行编制，然后再自下而上地进行修改，由项日 经理与项目团队成员商讨并确定。 （4）进度报告计划，其主要包括进度计划和状态报告计划。 进度计划是表明项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间 以及相互关系的汁划，此计划需要在明确项目工作分解结构图 范围含糊不清，对项目影响就越大。在明确需求的基础上可利 用 WBS、风险管理、计划进度进行有效控制。 （2）、项目实施阶段的需求变更 成功项目和失败项目的区别就在于项目的整个过程是否是 可控的。项目经理应该树立一个理念——“需求变更是必然的、 可控的、有益的”。项目实施阶段的变更控制需要做的是分析变 更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。控制需求 渐变需要注意以下几点： 需求一定要与投入有联系，如果需求变更的成本由开发方

术水平，做到守合同、守信誉、优质、安全、文明、高效地完成本工程全部合同规定的 任务，为贵方交一份合格、满意的答卷。 我公司将本工程列为我方今后工作重点，以公司质量保证体系为标准，实行项目管 理，成立项目经理部，负责整个项目具体事务的运作，项目经理直接进行工程组织、指 挥、管理和协调工作。 1.2.2 项目团队组建 为保证 信息化项目工程建设项目工程高效、高质、顺利而有序地进行，我方将成立 专项领导小组、抽调技术力量和调用专业的施工队伍 组，形成专门的工程组织机构，项目团队的成员和主要职责如下： 项目管理部：负责工程的具体实施，协调公司、现场各方的关系，项目经理由公司 商务总监担任，项目部成员包括各系统专业设计和施工负责人、质量监督负责人、安全 负责人及现场工程师等，具体项目机构设置如上图。 现场项目经理：本工程采用项目经理负责制，项目经理拥有调配本工程现场人力、 物力、财力和优先使用公司其他工程范畴的资源的权利，并负责工程保质保量按时完成。 。 现场管理工程师： 根据施工进度的要求，负责各分系统工程的施工组织和实施，制 定施工各有关规范，保证本系统工程顺利完成，配合系统集成工程师进行系统调试，向 项目经理负责。 系统集成工程师： 负责技术方案设计，按照施工进度计划及时提供系统安装说明、 7 设备接线图，并积极配合建设单位解决处理施工过程中的配置调整变更等技术问题，在 施工过程中负责检查施工质量是否符合设计要求和相关国家、地方标准，并负责系统接

的成本估 算。它可以考虑各种因素，如材料价格、劳动力成本、地区差 异等，使估算更具参考价值，有助于项目的合理预算和资源分 配。此外，数字化造价体系还提供了更好的决策支持。在建筑 工程中，项目经理和决策者需要不断地做出重要的决策，如何 优化设计、合理配置资源、选择供应商等。数字化造价体系可 以通过数据分析和模拟，为决策者提供更全面的信息和方案， 帮助他们做出明智的决策，降低风险，提高项目的成功率。 该系统可以基于数据分析和模拟结果，为项目经理和决策者提 供多个方案和选项。这有助于他们更好地理解项目的潜在风险 和机会，做出明智的决策。决策支持系统还需要与其他数字化 工具和技术进行集成，以实现信息的共享和交流。 （5）人才和培训：数字化造价体系的构建需要具备相关 技能和知识的人才。因此，培养和吸引合适的人才是一个关键 要素。这包括培训建筑工程师、项目经理和数据分析师等各类 专业人才，使他 价体系可以 自动化完成繁琐的计算和比较工作，减少了人为因素的影响， 提高了估算的准确性和效率。 （2）决策支持的优化：数字化造价体系不仅用于成本估 算，还可用于项目决策的支持。它可以帮助项目经理和决策者 分析不同方案的成本、风险和效益，提供多维度的数据支持， 使决策更为科学和明智。数字化造价体系还可以进行模拟和预 测，帮助决策者更好地了解潜在的风险和机会，制定更优化的 项目计划。

会，报价，合同及客 户数据。 线索 发掘线索 新建潜在 客户 新建销售 线索 机会点 确定报价价格 确定报价 产品 分析预测 开始 机会 报价 / 合同 线索分发团队 团队经理确认 客户拜访 线索状态跟踪 客户引导 / 投标 活动管理 状态跟踪 自动报价单 合同转化 结束 合同全生命周期管理 构建从合同建立到合 同关闭管理框架，灵 活的合同建立及审批 方式，实现全生命周 基于产品和 XX 的管理实践的 卓越平台 26 组织管理解决方案 –结合 **** 业务特点，实现多层次、多维度、多隶属关 系的组织机构管理 **** **** 人力资源部 人力资源部 总经理 总经理 公司领导 公司领导 部门 部门 分子公司 分子公司 人力资源部 人力资源部 领导 领导 部门 部门 部门 部门 科室 A 科室 A 科室 B 科室 B 组织对象及汇报关系管理 空缺创建招聘需 求 预算： 职位汇总预算 和部门预算 绩效： 根据岗位职责 制定绩效考核 指标 培训： 上岗培训需求 部门 能岗匹配培训需求 职务 职位 副总经理 副总经理 总经理 总经理 科长 科长 一般员工 一般员工 主任 主任 中级工 中级工 高级工 高级工 技师 技师 管理序列 技术序列 操作序列 初级工 初级工 职业发展通道 按高层、 中层、基

联盟、陕西 CIO 小圈子、上海 CIO 联盟、深圳市 CIO 协会、四川 CIO 俱乐部、台湾 CIO 协进会、武汉市企业信息 化推进中心、西南 CIO 联盟、浙江省信息化促进会、中山连线 IT 经理沙龙 4 CASE STUDY REPORT ON DIGITAL TRANSFORMATION OF CHINESE ENTERPRISES IN 2025 2025 中国企业数智化转型案例研究报告 Contributors 夏 岩 程瑞琦 英大基金管理有限公司 副总经理 北京金融街资本运营集团有限公司 金融街资本党委书记、董事长 兼总经理 许晓男 郭 松 安东石油技术（集团）有限公司 集团 CIO 厦门银华机械有限公司 副董事长 黄卫平 李春玲 建发股份总经理助理 建发汽车 ( 集团 ) 总经理 正大天晴药业集团股份有限公司 副总裁 90 CASE STUDY 2025 2025 中国企业数智化转型案例研究报告 郑 锋 王志宇 新疆金风科技股份有限公司 数字化中心总经理 一汽解放大连柴油机有限公司 总经理、党委书记 张蕴蓝 青岛酷特智能股份有限公司 董事长兼任总裁 王 莉 深圳平安综合金融服务有限公司 财务服务中心总经理 徐光耀 日出东方控股股份有限公司 CIO 段培军 杭州泰格医药科技股份有限公司 集团副总裁兼 CDO

2.0 投标文件 投标文件不清晰、不按 所提供的目录装订的扣 2 分 合计 附注： 1、施工方案响应招标文件要求且基于施工图设计要求才可入围； 2、现场组织机构、技术力量配备、人员和项目经理须按规定岗位配置,并提供相应的复印件； 3、平均报价的确定方式:将所有有效投标文件中的报价,去掉一个最高价和一个最低价,剩余 报价的算术平均值即为平均报价。当有效投标文件等于 3 家时其算术平均值即为平均报价； 日历天，计划开工日期为 年 月 日，计划竣工日期为 年 月 日（最终以甲方实际通知为准） 1.3.3 质量要求 合格 1.4.1 投 标 人 资 质 条 件、能力和信誉 资质条件： 业绩要求： 项目经理要求： 信誉要求： 财务要求： 其他要求： 1.4.2 是 否 接 受 联 合 体投标 □不接受 □接受，应满足下列要求： 1.5.1 踏勘现场 □不组织 □组织， 踏勘时间： 踏勘集中地点： （2）法定代表人身份证明或附有法定代表人身份证明的授权委托书； （3）联合体协议书(如允许)； （4）投标保证金； （5）已标价工程量清单； （6）资格审查资料，应包括：企业资质证书、营业执照、安全生产许可证、项目经理建造 师证和安全生产考核证（B 证）、专职安全生产人员安全生产考核证（C 证）、业绩证明资 料等招标公告中投标人资格要求中涉及所有资料。 （7）规定的其他材料。 B、技术部分主要包括下列内容

质量从管理角度出发，对质量分级要求，采用分级管理，分级要求，分级负责，对每 一个细小的施工作到质量到人，责任到人，监督到人。 确定具有丰富经验又懂得国家质量规范，持有证书的质量员，签订质量保证书。 确定项目经理、项目工程师、技术工程师、工程师、助理工程师、技术工人、质量员 的质量职责，同主要人员签订质量责任书。 在施工前，进行专业及针对性的质量教育。 为保证设备及材料的质量，派人对施工前的物料、设备质量检验。 工作程序、选择质量记录，统计分析和检测技术手段，并编制项目质量计划、质量控制点 计划。 我司内部设有工程实施事业部，专门负责项目实施及工程质量把控。另外，对于每一 个项目，我司均设有专项服务小组，小组受事业部总经理直接领导，负责公司承接工程项 目的需求分析、系统方案设计、系统工程设备施工安装与调试、客户培训、系统交付运行 售后服务等工作。 针对本次招标项目，我司将配备最为优秀的技术人员组建专项组，在该项目上为用户 7-2：我司项目专项小组架构图 兰州石化长庆乙烷制乙烯智能化工厂项目仓储管理系统软硬件及服务采购框架协议投标技术方案 我司专项服务小组由项目经理、项目监督管理员、技术负责人、项目施工人员以及项 目安全员等组成。在整个专项小组中，项目经理对项目整体负责，作为工程质量的直接负 责人，需合理安排调配人力、物力，组织各项工作的计划与实施，对进度、安全等全面控 制，定期向客户项目领导小组汇报