了解集团的人才支持情况。即：  O4 ：人才与发展 内部运营 O1 运营总览 O2 HSE O3 全面风险 总体风险水平 市场风险 信用风险 其他重大 风险 O4 人才与发展 人才结构 人员绩效 薪酬福利 安全生产 节能减排 有 色 黑 矿 黑 流 金 融 地 产 科技 勘探 内控管理 集团 V5 三期工程 © 公司机密 集团管理驾驶舱业务蓝图分解 – 内部运营： O1 运营总览 综合了解集团的人力资本概貌，包括人才结构、员工绩效与相应的薪酬福利情况，支持人才与 激励策略调整，推动公司人才增长。 O4 人才与发展 人才发展主要关注视角 人才 结构 人员 绩效 薪酬 福利 招聘、录 用与配置 员工 绩效管理 薪酬与福 利 员工发展 员工服务 人力资源管理 人才 发展 人才库及其结构 人才发展投入 – 薪酬福利 人才发展产出 – 人员绩效 年龄阶梯 年龄阶梯 技能结构 岗位配备 …… 薪酬水平 福利体系 激励手段 分析目的 主要分析 视角 主要分析内容 O4.1 人才 结构 多角度掌握集团的人 才分布与结构，分析 是否符合集团业务发 展需求 集团 – 年 龄 / 学历 / 职 称 / 区域 等 • 人才规模及其分布 情况 O4.2 人员 绩效 综合掌握集团的人员 绩效与生产效率情况 集团 • 人员综合绩效水平 （如劳动生产率、

管理上的可持续管理体系覆盖率普遍超过八成，确保了运营的合规底线和产品安全。在此 基础上，ESG工作已向价值链前端和最高决策层延伸：超过半数企业开始进行“双重重要性 分析”，以精准识别资源投入方向；而部分主机厂则率先通过将高管薪酬与ESG指标挂钩， 将长期可持续发展目标锚定在公司治理核心。此外，对知识产权管理体系的普遍重视，也 2 中国汽车行业可持续发展总体图景 2 中国汽车行业可持续发展总体图景 09 为全产业链的技术创新和国际贸易提供了坚实保障。 厂具有明显的内驱和长期主义倾向，动机 集中于降低环境社会风险。相比之下，供应商的管理动机则主要集中于满足国内外法规和投 资者要求，呈现出更强的外部响应特性。这一差异也体现在治理上：主机厂在将高管薪酬与 ESG挂钩方面起引领作用，而供应商则在面对客户压力时，表现出对ESG风险整合与合规风控 的更高敏感度。 » 实践水平：投入结构与责任边界的分化 在环境维度，主机厂在减排技术应用和前沿低碳技术采用上更为主动，是气候行动的 45起，远低于公 司设定的目标。 4 社会维度：夯实产品制造根基与负责任供应链 39 ◎ 德赛西威：关注员工成长，完善职业发展平台 德赛西威致力于提供公平公正且具有市场竞争力的薪酬福利体系，通过薪酬与绩效 相结合的激励机制，提供绩效奖励、股权激励等，持续吸引并留住优秀的人才。公司严格 遵守各运营地区的法律规定，确保员工享受法定保险和假期福利，不断优化和丰富福利内 容，制定《管理和

业务待平衡管理、组织机构臃肿、决策效 率较低、横向难以协同等问题 业务 战略 组织 模式 激励 机制 人才 管理 人才战略 管控模式 组织架构 人才结构 薪酬体系 绩效体系 公司核心价值 战略目标（短期 & 长 期） 业务 模式 市场 定位 增长 途径 如何确定差异化组合管理的模式以及相应资源配置 • 随着京东组织规模的扩大，出现了一些“大企业病”的症 自主经营，独立核算 收 店 店 团 队 银 后 长 客 勤 合 服 小 伙 小 店 人 支持与服务 1 扁平化的组织架 构 : 3 极大的自主经营 权 2 差异化、浮动制员工薪酬 4 合伙人联保及末位淘汰 制 金融 示例 示例 商城 物流 示例 业务 小单 元 组织 目标 利润最大化 成本最小化， 效率最大化 资金效用最 大化 KPI 指 • 绩效的核心是为了促进业绩还 是提升员工？ 考核机制 • 整体的考核机制如何与业务 运作保持一致性？ • 何种绩效指标能够衡量员工 的差异化表现？ 薪酬理念 • 整体薪酬的导向是风险性激励还 是保障性收益？ • 在薪酬上，我们如何与竞争对手 争夺关键人才？ 激励模式 • 何种激励模式能够有效驱动业务的增长？ • 如何建立企业与员工的双赢机制？ 基 于 企 业 整 体 战略，

就业服务、校友服务） 16 XX 大学智慧校园项目规划方案 教师类服务 教职工招聘、新进教职工注册报到、教职工管 理、教师个人数据中心、各类人员管理、干部 信息管理、年度考核、职称评审、薪酬管理、 绩效津贴、离退休管理、岗位聘用、人事管理 教学类服务 学籍管理/课程管理/培养方案管理/执行计划管 理/教学任务管理/教室资源管理/排课管理/选课 服务/考务服务/成绩服务/毕业审核服务/ 问题， 我校需要建设人力资源综合管理系统的建设,以满足我校人力资源管 XX 作的需要。 根据当前我校人力资源管理的业务需求，系统需要以组织机构管理、教职工信息 管理、人事管理、师资培养与发展、薪酬福利管理、岗位聘任与职称评审、决策支持、 教职工综合服务等核心业务系统为基础，实现与科研、教学、财务等相关业务数据的 共享，同时为全校教职工、校领导、二级单位和相关职能部门、校外专家等不同的角 支持多套薪酬体系，薪资标准，支持事业单位薪酬体系，可按照事业单位薪 酬标准进行推算，可以自定义事业单位当前所使用的各种薪酬结构项目，还可以 根据需求，灵活地进行修改。举例来说：基本工资、岗位工资、加班工资、车补、 饭补、养老金、公积金、大病统筹、医疗保险、失业保险、年终奖金、销售奖金、 所得税、罚款、代扣代缴项等。另外、诸如养老金企业负担部分、公积金企业负 担部分等也可定义在薪酬元素中并能做好社保、公积金档案管理。

层面进行统一规划，将多系统进行整合，形成统一的业务数据平 台；信息化系统能实现考勤、薪酬、绩效、评价等人力资源核算 /考核的全过程数据管理；信息化系统应具备员工自助服务端， 让员工能及时申请相关基础数据的更新；深化人力资源管理系统 的应用，以满足公司快速发展阶段的人员转型培训、个人素质与 效能的提升等需求；与其它业务系统整合的同时能从其它业务数 据中抽取相关数据，以达到薪酬、绩效、考核的标准化、自动化 管理。 （13）纪委工作部 案及市场开发。 （3）人力资源部：企业领导人员、派出董事和监事的管理 和监督；专家人才工作；组织架构和管理关系建立和调整；机构 设置、编制核定、员工配置和劳动关系管理；工资总额、薪酬分 配、社会保险和年金管理；企业负责人薪酬管理；员工培训、职 称评审、技能鉴定和专业技能竞赛；离退休人员工作；总部人事 劳动和工资保险等。 （4）财务管理部：财务会计报告编制和税务管理；年度财 务、资本预算和 资源保障类业务能力具体包括： ▪ 人力资源管理：是指一系列人力资源政策流程以及相应的 管理项目，通过人力资源战略制定，组织、岗位、绩效、薪酬及 其他人力资源基础管理与运营实现“人得其事，岗得其人，人尽 其才，才尽其用”。主要包括组织人力资源规划、干部管理、薪酬 福利、人事管理、绩效管理和发展与培训等六项业务能力。 ▪ 物资管理：物资管理是指对各种生产资料的购销、储运、 发电企业数字化转型规划方案

积极引进具有数字化技能和钢铁行业经验的高端人才，提 升企业整体竞争力。 引进高端人才 针对不同岗位和层级，制定个性化的人 才培养计划，提升员工数字化素养和专 业技能。 制定培养计划 建立与数字化转型相匹配的激励机制， 包括薪酬、晋升、奖励等方面，激发 员工积极性和创造力。 激励机制设计 01 02 03 人才引进、培养和激励机制设计 内部培训资源整合 整合企业内部培训资源，形成系统化、 标准化的培训体系，提高培训效果和

百强在税源贡献和就业承载方面具有高度集中性和规模优势。这种 少数企业、多数贡献”的结构特征，反映出百强企业在制造业体系 中处于关键支撑位置。在就业质量方面，百强企业不仅吸纳大量就业， 更集中于技术型岗位，通过更高的人均薪酬水平和较高的本科及以上 学历员工占比，提供了以技术型、专业化岗位为主的高质量就业，对 制造业人才集聚和人力资本提升具有明显带动作用。相较于单纯扩大 就业数量，百强企业更强调岗位质量和长期发展空间，其就业结构对 企业主要集中在集成电路、半导体设备、信息技术等技术密集型领域， 如海光信息、中微公司、晶晨股份、汇顶科技、瑞芯微等，体现出高 技术、高附加值环节对高端人才的更强吸引力，也反映出知识密集型 创新活动对薪酬结构的显著抬升作用。总体来看，百强企业通过规模 和盈利能力形成稳定的税收贡献，通过技术密集型业务支撑较高的人 才回报水平，显示其在“ 稳增长、促创新、聚人才”多重目标上的综 合支撑作用。 表 潍柴动力 来源：中国信息通信研究院整理 总的来看，百强企业通过稳定而集中的税收贡献、高质量就业供 给以及对核心人才的持续吸引集聚，发挥了重要的社会支撑“稳定器” 作用。百强企业在就业结构、薪酬水平和用工稳定性等方面形成的长 制造业上市公司高质量发展研究报告（2025 年） 33 期优势，反映出其较为成熟的经营理念和治理机制，使相关社会贡献 具有持续性和可预期性，并在一定程度上增强了制造业体系应对外部

每个案例的处理都反馈给模型算法进行提升，数据飞轮效应显现。 关键假设： 物流无人车（以九识智能 Z5-2026 款车型为例）车价 7.98 万元，FSD 订阅费 1900 元/月；新能源微型面包车车价 6 万元，司机薪酬每个月 6000 元； 配送里程均为 100 公里/天，能耗 0.2 元/公里，派送件量均为 1000 票/天，折旧年 限均为 5 年；不考虑无人车装卸环节潜在的新增成本，现实中一般由网点装卸工 /驿站人员协助装卸。 每日配送票数（件） 每日配送里程（公里） 每日配送次数（次） 折旧年限（年） 电动车能耗（元/公里） 新能源微型面包车 九识Z5（2025款） 配送总成本（元/月） 7300 3530 司机薪酬（元/月） 6000 0 车价分摊（元/月） 1000 1330 车辆能耗（元/月） 300 300 FSD费用（元/月） 0 1900 每件配送成本（元/月） 0.24 0.12 每件降本比例：

报价辅助决策 客 户 管 理 战 略 管 理 财 务 分 析 核算与 报表 计 划 与 预算 财务 控制 资金 管理 缺 乏 相 应 功 能 业务流程集成 人力资源管理 薪酬 福利 教育 培 训 决 策 支 持 实时生产数据 人事 信息 绩效 管理 岗 位 聘任 自助 服务 信息 和分布 市场 采 购 知 识 管 理 财务管理 工程建设

计业务与风 全国内部审计数智化转型发展研究报告（2025） 74 险逻辑，而资深审计人员又难以掌握先进分析工具的问题，人才结 构出现明显断层。 在金融行业，银行、保险等行业的内部审计机构在薪酬待遇与 职业发展路径上，往往难以与互联网科技公司竞争；而在传统行业 与公共服务领域，如石油、采矿、高等院校、医院等，受行业特性、 地理位置或预算体制限制，对外部科技人才的吸引力本就偏弱，复 合型人才储备尤为薄弱。 实践脱节。同时，绩效评价与晋升机制未能有效纳入数智化贡献维 度，如模型开发成效、数据洞察价值等，难以有效激励审计人员主 全国内部审计数智化转型发展研究报告（2025） 75 动拥抱变革。内部审计机构在组织内部，其职业发展通道和薪酬激 励的竞争力通常不如业务或科技部门，这在基础设施行业（如电力、 通信）表现得尤为突出，内部技术专家流向审计岗位的意愿极低； 而在金融行业，则面临与核心业务部门争取人才资源的劣势。 三、 资源瓶颈：资金投入有限，持续保障不足