计划调整规则未明确定义 3+2 滚动计划周期偏短 集成计划以职能为中心，计划职能涉及多个部门 采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多 需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强 缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确 产销平衡机制有待完善 3 日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性 零部件计划对供应商备货及生产指导性不足 因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制 需完善 模 式 个 解 决 方 案 5 1 ▪需求计划管理方式 ▪销售预测方法 ▪整机库存管理方法 ▪自上而下的推行机制 ▪月度 S&OP 会议机制 ▪周度 S&OP 会议机制 ▪主机生产计划 ▪结构件计划与下料计划 ▪零部件计划 ▪零部件供应策略 ▪零部件配送 ▪缺料预警机制 ▪供应商绩效管理 ▪订单管理策略 ▪订单提报与评审 ▪订单锁定、执行与交付 ▪订单监控及可视 零部件交付 ▪自动报工 平均值 =2.7 国内 需求 计划 国际 需求 计划 先进实践≥ 4.0 xx 重机集成计划各业务领域成熟度水平 2.9 3.0 2.6 国内 订单 管理 国际 订单 管理 产销 平衡 机制 生产 计划 生产 执行 厂内 物流 零部件 计划 零部件 采购 零部件 交付  通过调研，初步了解到目前 xx 重机的集成计划业务成熟度为 2.7 分，处于基本可执行层级，但和先

提供坚实后盾保障， 支撑关键任务达成 在组织、机制支撑、 人才、文化、领导 力等方面的要求 WHAT ：战略规划 HOW ：战略执行 WHY ：激发紧迫 差距 使命 愿景 战略目标 决定爬到什么位置 宏观方向趋势分析 中观行业格局：五力分析，尤 其是客户与竞争分析； 微观自身组织能力 登山可行性分析 客户 价值主张 盈利模式 价值链定位范围 经营举措 - 跟随调整 的变化策略 风险管理 制定登山方案 产品开发营销 交付 / 平台 / 服务 人才布局 能力要求 获取方式 人才培养 激励与保留 内部的沟通规范； 内部的组织文化要求 价值观念、工作理念 组织结构岗位设置 资源权力分配 管理考核标准 协作机制 IT 与信息系统等 数字化转型的逻辑起点 - 战略领导力模型（ BLM ） 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 平 衡 陈旧的知识技能 板结的队伍 以自我为中心 封 闭 假大空、形式 主义、官僚主义 混乱 无序 一杯咖啡吸收宇宙能量，吸收 新的技术和管理思想，与时俱 进 开 放 各项变革、蓝军机制、破格提 拔 / 拉开差距 / 战略预备队等人 力资源政策 打破 平衡 核心价值观、经营理念、业务 战略 活性 因子 业务战略牵引 组织活力的全部秘密：熵减

第一认知 第一性原 则 阶段目标形 成 发展 “新质生产力”，将成为推动中国经济高质量发展的核心驱动力 .... 展示页 7 “ 十五五”规划指导手册 十五五企业需紧紧围绕趋势变化，积极调整战略、加大创 新 投入、优化产业布局 ..... “ 十五五” 期间，国资监管从重规模向重质量效益转 变， 政策明确要求国有企业提升全 产业 链价值创 造能力。企业 考核指标体系进 一步完善，从传统财务核算指标转 机构合作，深化产 学研 合作，建 立健全科技成果转 化机制，提 高科技成果转 化 效率，成为国家战 略科技力量的 “主力军”、科技创 新 的 “国家 队” 和众多原创 技术的 “ 策源地” 。 （四）科技创 新 持 续深化 在 “十五五” 产业整合浪潮中，企业将通过并购整合进一步强化 “龙头” 地位，精心设计投并购模式和投后管理赋能机制，确保并 购后资源整合和效益提升。构建产业链创 新 生 简化复杂问题：用可视化画布，把抽象的商业模式 “摊开看”，快速发现漏洞（如 “价值主张” 不匹配 “客户需求” ）；适配多元主体：初创 企业 可用来构思业务逻辑， 成熟企业能做模式迭代（如传统零售转 线 上，调整 “渠道通路”“客户关系” ）；促进协同沟通：团队、合作伙伴对齐认知，明确各环节分工（如 “重要伙伴” 负责啥，“关 键业务” 谁来做 ）。 展示页 9 “ 十五五”规划指导手册 大数据对

到 规模效应，降低投资风险 地域性 规模性 太阳能光伏行业发展仍主要依赖于政府补贴政 策的推动。因此，太阳能光伏市场的景气程度 受各国产业政策扶持力度的影响较 • 受国家光伏发电标杠电价政策调整时点的影响， 光伏行业表现出一定的季节性； • 需求也存在较大的季节性特征，每年 Q2 与 Q3 是需求旺盛期，而 Q3 与 Q4 则是需求（ 4- 太阳能光伏行业发展仍主要依赖于政府补贴政 受各国产业政策扶持力度的影响较 光伏行业的每一个环节都具有资本密集的特点， 各环节又具有规模经济的特征，即规模越大、 成本越低；因此较多企业进行规模快速拓展， 因此，较多企业由于缺乏核心技术，无法快速根据政策与市场的的波动，调整策略，导致库存积压， 经营困境，淘汰率较高。 基于集团愿景与行业特性，近几年不断提升电池技术、提供差异化的产品、 积极扩张产能、拓展营销网络等策略 2 3 1 先进的电池技术与差异化订 单 需求计划 跨部门沟通 时间节点 参与部门 需求信息收集 营销运营部 / 计划运营部 产能 / 电池供应信息收集 计划运营部资源组 / 计划运营部 关键料供应能力信息收集 供应链采购履行组 需求调整与确认 营销运营部 / 计划运营部 生成物料需求计划 计划运营部物控组 生成电池需求计划 / 产能计划 计划运营部资源组 反馈物料供应计划 供应链管理中心采购履行 反馈电池供应计划 发布硅片需求计划

由于系统复杂且依赖老旧技术，维护和升级成本居高不下，且存在较高的故障风险，影响业务 连续性。 维护成本高 数据孤岛与业务协同效率问题 数据分散存储 银行内部各业务系统独立运行，数据分散存储，缺乏统一的数据管理和整合机制，导致数 据孤岛现象严重。 业务协同困难 数据价值挖掘不足 由于数据无法共享，各部门之间的业务协同效率低下，跨部门业务流程复杂且耗时，影响 整体运营效率。 分散的数据难以形成完整的数据资 企业架构（ EA ）理论与分层模型解析 自动化建模 大模型通过自然语言处理和机器学 习技术，自动解析业务需求，生成 业务模型，减少人工干预，提升建 模效率。 大模型能够根据不同业务场景，动 态调整业务模型，支持个性化业务 需求，提升业务灵活性和适应性。 大模型能够基于历史数据和实时数 据，自动优化业务模型，识别潜在 的业务瓶颈和优化点，提升业务运 营效率。 大模型通过构建业务知识图谱，将 提供智能决策支持，优化决策流程，提 升决策质量和效率。 动态建模与实时决策支持能力构建 实时数据集成 动态模型调整 预测性分析 智能决策支持 04 技术架构设计与模型融合 方案 分布式计算与云原生架构支撑体系 弹性扩展能力 采用分布式计算框架和云 原生架构，能够根据业务 需求动态调整资源分配， 确保系统在高并发场景下 的稳定性和性能。 微服务化设计 通过将系统拆分为多个独 立的微服务，实现模块化

▪ 有效整合流程与数据信息，为公司战略决策和业 务 活动提供内部专家支持 ▪ 共享平台与集团财务、业务单元财务的管理边界 清晰， 协同合作机制有效 ▪ 完整的绩效管理体系，服务水平透明、稳定 ▪ 具备持续自我优化的管理机制与人才储备 ▪ 效率卓越，能够有效支持端到端的流程服务 ▪ 高度自动化的系统平台 ▪ 通过标准化流程和系统整合实现成本降低 ▪ 最大化地借助规模效应 应付账款管理 24 共享流程范围建议 2.1 供应商账期管理 2.2 采购至应付管理 2.3 采购至应付 期末关账 2.4 应付账款管理 2.1.1 供应商账期制定与 调整 2.2.1 合同签订及履行 （业务系统） 2.3.1 应付关账清单管理 2.4.1 应付账款分析 2.1.2 供应商定期评估 2.2.2 合同签订及履行 （报账平台） 2 备用金申请处理 ▪ 费用报销及备用金分析（基于费控系 统） ▪ 费用报销期末关账 ▪ 员工信用评定与调整 ▪ 员工主数据维护 ▪ 费用报销发票与备用金申请接 收 ▪ 预算审核与发票验真 ▪ 备用金现金还款接收 3.5 员工信用管理 3.5.1 员工信用评定与 调整 3.5.2 基于员工信用的 员工费用报销 2. 员工费用报销管 理 建议纳入共享中心 共享中心服务范围

所体现的问题是体系缺失的问题，而不是执行问题。我们需要建立公司完整的产销协同体系， 对上实现公司战略目标的落地，对下使供应链承接有法可依。 产销协同会 S&OP 大部分存在于少数部门的非正式会议，缺乏规范的，高效的产销协同会议机制支撑 S&OP 运作。 预预实差 目前 S&OP ，有部分显差，但因为体系缺乏，所以缺少关键的预预实差体系，没有明确的关差和关差路径。 5 S&OP 变革背景及意义—— S&OP 变革驱动力 、产品预预实差异很大，没有建立科学的分 析、计算、监控机制，导致公司两级分化（大 批断货和大批库存积压）； 3 、产品分类计划维度过于单一，不能有效指 导预测、订单计划、储备、发货、售卖，周转 效率和产品新鲜不佳，消费者体验差； 4 、全渠道对于产品新鲜体验、品质安全没有 能够很强贯彻组织的日常工作中，不能高效和 指导员工的工作； 5 、公司缺乏产品新鲜管理的机制和技术手段， 不能高效提升产品新鲜性； 6 、全渠道不能在原料、生产、计划、库存、 任务 主责人 任务描述 任务衡量指标 开始时间 结束时 间 关键里程碑 体系需求 1 料产销协同分类、规 则、沟通、评估、会 议机制 料产销协同分类、整个 协同管控的机制、评估 的标准 业务指标 17 年 10 月 17 年 12 月 料产销协同会议机制建立 料产销协同会议体系 2 降低产品周转 端到端在线库存周转管 理 周转天数（品类 / 渠道 ／仓位）、断货率、 17 年 10

大型集团组织管控 解决方案 2 目录 ** 集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 3 一、 ** 集团管控模式的选择 代表企业：富士康等等，我司也完全适合 2.2 多基地模式管控可借鉴的标杆：模拟事业部模式 11 目录 ** 集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 F 、公司总部主要进行三个层次的活动和服务 3.1 集团总部定位 • 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培 训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发 展不断创造条件 • 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发 展愿景 • 总部及业务经营单元之间权责划分明确

优化 • 零部件入厂、 入库、在库管 理 • 工位器具、包 装标准化 • 物流仿真运用 • 零部件备投料 管理 • 集配立体仓储 运行 • 零部件账目信 息日、周、月 盘点校对机制 • G-GK 管理改善 提升 • 直行率提高 • 停工停线专项 管控 • 返修台数减少 • 返修、调检时 间降低 • 底盘库存管 理 • 一站式服务 持续优化 • 离市环节控制 手，来推动供应链的业务变革与创新。 业务变革 流程重建 专项课题 工 作 秘 密 （ W o r k S e c r e t ） 03  客户需求至交付计划一体化管理。 供需动态匹配调整算法 优先级 分配 大客户 需求 订单优先级、市场细分、需求日期 动态预测 动态订单 订单 预测 ( 营销预 测订单 ) 低 高 在 制 物 料 库 存 即 将 到 料 在 途 订 单 需 求 高效率交付 - 五个计划一体化 工 作 秘 密 （ W o r k S e c r e t ） 03  明确订单交付规则 & 改善产销沟通机制。 订单数据 生产数据 其它  车型品系分类  销售订单数据  订单优先级 （ ABC ）  订单生产时间、 数量（月度、季 度、半年度、年 度）  月度产能框 

行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀） • 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况 • 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务 8 集团业务组合调整目标 集团将通过战略投资和业务延伸 , 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面 退出的业务： • 物业 • 广告 业 长 期 实 其他业务 外延业务 物流 集团将分两步实施未来发展战略，其中年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打 好基础的关键阶段（二） ：战略转型期 ：高速成长期 内部管理 员工状况 •建成规范的、高效的决策机制和管理流程 •财务和成本核算监控体系更趋规范 •建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元 间的协同发展 •人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人 力资源管理体系 1 ） •完成系统内的薪酬体系改革 •集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进 电子商务等新业 务手段的运用 • 国内外市场 • 目标行业 / 客户 • 各类风险的量化分析 • 各种风险防范和后果控制 机制的建立 资料来源：内部研讨会，项目小组 • 银行授信和资本 市场的通道建设 • 有效的成本费用 和资产占用管理 • 内部资源共享机制的建立（ group internal synergy ） • 外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙 伴关系， group