分账结算与院线收款核销流程 & 资金流程 B 卖品采购到付款流程 C 影城销售到收款流程 D 资金 & 业务配合流程 第 2页 讨论点清单 讨论点 1 ：影城分账付款的账务处理规则 讨论点 2 ：资金集中管理模式讨论 讨论点 3 ：影城零星资金支出的管控模式讨论 讨论点 4 ：资金支付信息传递方案及系统功能定位讨论 讨论点 5 ：资金收款认领模式讨论 第 3页 最终选择 方案一 第 4页 资金集中管理模式讨论 资金池 统一账户 收入户 A1 支出户 A1 收入户 B1 支出户 B1 影城 收入户 A1 收入户 B1 收入户 A1 异地结算户 a1 收入户 B1 异地结算户 b1 统一账户 方案一 方案二 方案三 • 仍保留现有的资金集中管理方 式，基本不涉及账户设置的变更 • 资金往来关系较清晰 • 财务共享中心资金岗执行资金支 财务共享中心资金岗执行资金支 付时，需要操作多家影城的资金 账户 • 频繁的执行资金下拨操作 优势 劣势 优化系统功能：财务共享中心资金 岗执行资金支付时，仅操作总部的 统一账户，系统自动执行下拨并在 影城支出户执行支付 进阶 方案 • 支付时，仅操作一个账户，相对简单 • 无下拨操作 • 需对现有资金账户进行调整（专资 款、社保、税等托收类的，是否允许 总部统一账户作为托收户）

重庆区域 4 11 3 18 总计 291 645 285 1221 数据截止日期： 2015-11-17 数据来源： NC 信息报表 • 集团财务总人数有 2000 多人，总部财务资金中心有 100 多人。 • 房产板块区域财务有 1221 人（分 30 个区域，在建 261 个房产项目）。 • 区域核算财务组成：普通级 645+ 主管级 285= 共计 930 人 • 区域核算财务占比： 统、成 本系统、 费用报 销与财 务系统 数据集 成 核算管理 • 现金收 支项目 管理及 资金余 额分析， 资金计 划与执 行分析； 资金划 拨、信 贷管理 全面上 线 • 银企直 联、内 部账户 管理在 逐步实 施推广 资金管理 • 酒店、 物业 板块 经营 预算 全面 应用 • 房产 板块 费用 预算 全面 应用 应用 预算管理 • 已完 成日 常汇 总及 查询 报表 134 张。 其中： 核算 及合 并报 表 69 张； 税务 10 张； 资金 及信 贷管 理 45 张； 预算 10 张 报表管理 • （采 购库 存） 全集 团全 面应 用 （房 产板 块和 其他 配套 板 块） 供应链管理 Yonyou Software Corporation

全力支持集团高速的业务扩张与整合 ✓ 借助财务共享中心实现未来集团的集中支付 ✓ 借助标准化流程保障严格的预算和费用管控， 不断强化资金安全管理 项目预期收益： WD 集团将借助财务共享服务建设，推动实现财务管理水平的体 系化提升 增强合规性 强化垂直管理 提升运营效率 强化资金安全 10 1 项目背景与目标 财务共享服务详细方案 实施与上线计划建议 附件 2 3 4 5 项目实施方法 4 16 17 ▪ 未来服务业的核心资产是流程和数据， 这同 时也是 SSC 模式的核心 ▪ SSC 将与电商、财务公司、第三方支付平台 合力对数据流和资金流进行整合 ▪ SSC 快速对新投资企业推行统一建账，财务 管理迅速移植，有力保障全球化进程的效率 和整合 ▪ 共享服务关注标准、效率与规模效应、是典 资产期末 关账 6.3 薪酬业务 处理 7.3 集团内资金 调拨 8.3 投资管理 10.3 评价与考核 11.3 财务组织与 人员管理 1.4 销售至收款 期末关账 2.4 应付账款 管理 3.4 费用报销 分析 6.4 内部往来 处理 7.4 资金计划与 预测 10.4 管理报告 11.4

经济体普遍面临通胀，增速下滑 • 中国经济面临出口萎缩、投资拉动 难以为继、国内消费不足的难处， 且通胀形势不容乐观，增速放缓 • …… 资金紧张持续存在 • 在控制通胀、遏制房价的形势 下，市场资金相对紧张 • 企业将面临现金流紧张、融资 困难、资金成本高的状况 行业发展挑战增多 • 钢铁市场终端需求低迷，行业盈 利性跌低，挤压贸易盈利空间 • PMI 创出新低，有色金属需求可 外部宏观、行业环境变化给内部运营 发展带来了哪些影响？如何应对？  外部资金环境比变化对集团资金供应 产生了哪些影响？如何应对？ 内部运营发展  财务表现背后存在哪些业务优势 / 问 题？如何应对？  对比业务发展战略要求，当前业务 发展存在哪些优势 / 问题？如何应 对？ 财务绩效回报  盈利能力如何？  营运效率如何？  资本、资金支持如何？  集团财务价值回报如何？存在哪些优势 / 挖掘细化，找出优 势 / 差距，采取应对 策略 挖掘业务根源，找出优势 / 差距，采取应对策略 推动集团战略目标要 求实现 推动集团财务回报优化 建立市场 灵动，及 时调整经 营策略 及时调整资金策略 有 色 黑 矿 黑 流 金 融 地 产 科 技 集团 V5 三期工程 © 公司机密 具体地，从战略实现来看，基于规划要求，须持续跟踪集团总体规划目标、 业务组合战略、资源战略以及安全生产、节能减排目标实现情况

的运营状况（如具体业务执行、资金使用细节、日常风险事件）掌握有限，大量微观层 面的经营风险难以被及时发现。 （2）监管方式滞后于市场发展：传统手段与新型业务需求脱节。依赖年度/季度财 务报表审查和定期现场检查（如每年 1～2 次常规巡检），属于“结果导向”的滞后性 监管，无法对混合所有制改革、跨境投资（如海外并购中的政治风险、汇率波动风险）、 供应链金融等新型业务的风险（如估值偏差、资金链断裂）进行事前预判与过程控制。 高价采购/低价销售（向关联方输送利润）、交叉持股（通过多层股权结构掩盖利益输 送）等方式进行利益输送，但由于监管对关联交易的事前审批（如交易必要性审核）、 事中监控（如交易价格公允性比对）、事后追溯（如资金流向追踪）机制不健全，此类 行为未能得到有效遏制。 （7）技术赋能水平偏低，数据孤岛严重：国有企业内部各业务系统（如财务系统、 投资系统、采购系统、资产管理系统）分散建设且标准不统一（如数据格式、统计口径 差异），导致监管信息分散在多个孤立平台中，无法实现实时共享。缺失深度分析，传 统统计手段（如人工汇总报表、抽样检查）难以对海量经营数据（如日均交易流水、供 应链上下游协同数据、客户信用记录）进行深度挖掘，无法通过关联分析（如资金异常 流动与关联交易的关联性）识别潜在风险；基于大数据的风险预警模型（如预测债务违 约概率、评估投资风险）应用不足，监管决策仍依赖经验判断而非数据支撑。 上述问题共同指向传统国资监管体系的核心矛盾：监管手段与国企发展实际严重

期”的特征： （1）轻资产：企业的核心价值更多体现在知识产权、研发团队、品牌声誉 等无形资产上，而缺乏土地、厂房等传统金融机构偏好的有形抵押物。 （2）高创新：高强度的研发投入意味着巨大的前期资金需求，但技术路径 和市场前景存在不确定性，导致金融机构难以准确评估其风险与未来价值。 8 （3）长周期：从技术研发到产品商业化，再到实现规模化盈利，往往需要 漫长的培育周期。这与传统信贷产品追求短期、稳定现金流的逻辑相悖。 企业展现出强劲的创新动能—— 工信部数据显示，截至2024年，这些企业平均授权发明专利22项，远超同规模 企业；更有347家企业荣膺国家科学技术奖。然而，高强度的研发投入伴随着持 续投入的大量资金，而技术的不确定性与市场前景的模糊，使得金融机构难以 衡量其风险与成长空间。 这种结构性错配导致了创新价值的“定价失灵”，使得这些最具发展潜力的攀 登者，在最需要资本助力的关键阶段，反而最难获得金融体系的有效支持。破解 目标：聚焦于培育一批创新能力强、市场占有率高、掌握关键核心 技术的排头兵企业，树立标杆。 2021-2023 年 政策体系化与战略升级 - 2021 年，财政部 、工信部宣布 5 年投入超百亿奖补资金支持“小巨 人”企业。 - 2021 年，北京证券交易所设立，明确服务创新型中小企业。- 2022 年，证监会、工信部联合发文，指导建设区域性股权市场“专精特新” 专板。 - 2022年，工信部印发

税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管 理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 外部招 聘管理 招聘计 划管理 内部招 聘管理 薪酬管理 案管理 xx 公司企业基本业务能力总视图 采购管理 2 财务管理 收入核算 1 财 务 管 理 成本费用 2 往来核算 3 资产核算 4 总帐管理 5 预算管理 6 资金管理 7 财务管理 组织管理 1 人 力 资 源 管 理 招聘管理 2 薪酬管理 4 绩效考核 5 培训管理 6 员工发展 7 人事管理 3 库存管理 4 物料需求管理 库存信息维护 • 配送计划管理 • 配送服务合同 管理 • 供应商信息管 理 • 发票处理 • 车辆管理 • 财务数据管理 • 核算 • 固定资产 • 总账和财务报表 • 应收应付 • 报销服务 • 资金结算服务 公司 全口径的政策与标准、 IT 管控、内部审计、税收、投融资、法律、战略规划、薪酬计划、绩效考评等 下属公司 专注于权限内 xx 调度、设备安全运行、营销服务 企业营运中心 xx

企业架构框架 TOGAF •？ 拜特 让资金管理得更好！ 2 什么是架构 • 架构针对某种特定目标系统的具有体系性的、普遍性的问 题而提供的通用的解决方案，架构往往是对复杂形态的一 种共性的体系抽象。 • 一个架构是系统的基本结构，它由多个组件以及它们彼此 间的关系而组成，并且在一定环境和原则下进行设计和演 变。 • 复杂系统集成的关键，是基于架构（或体系）的集成，而 不是基于部件（或组件）的集成。 不是基于部件（或组件）的集成。 拜特 让资金管理得更好！ 3 什么是架构 • 火车工程师在做设计时，他不会去关心每节车厢里装的是 什么，他们只需要关心这些车厢一节节连接在一起就好 了，而把每节车厢中的具体事情交由相应的责任人即可。 将一节节车厢连起来就形成了一个隐式的（或抽象的）流 程，好比一个灵活的流程应该有这样的能力：当一节车厢 被替换成另一节车厢时不会对整列火车造成什么影响。 拜特 让资金管理得更好！ 4 是一个架构框架，简而言之，是一种协助开发、 验收、运行、使用和维护架构的工具。 TOGAF 已被 80 ％的 Forbes 50 （福布斯）的公司使用，并支持开 放、标准的 SOA 参考架构。 拜特 让资金管理得更好！ 12 什么是架构框架 企业架构框架 TOGAF 简介  全称：  开放群组架构框架（ The Open Group Architecture Framework ） 

年，应对气候变化危机，亚洲与世界再次站在历史的十 字路口。前进还是后退，团结还是分裂，命运与共还是以邻为壑， 不同国家做出了不同选择。有的国家采取消极政策举措，回避国际 责任，限制相关领域的国际资金、技术、人员合作，产生连锁反应。 更多的国家则继续在《联合国气候变化框架公约》缔约方大会基础 上，坚持“共同但有区别的责任”原则，致力于同舟共济、合作共 赢，携手应对挑战。 令人忧虑的是， 日本 260 亿美元的气候融资计划和中国余额 5 万亿美元的绿色 贷款等绿色金融机制，为低碳项目提供了急需的资金。然而，亚洲 要实现绿色转型，融资能力仍面临很大挑战。正如亚洲协会所指出 的，南亚的损失与损害问题最为严重；南亚和东南亚的债务负担较 重；中亚和西亚尤其面临获取气候资金的挑战；亚洲各区域普遍需 X 要加强机构建设，包括完善治理结构、培养技术专长和提升政策协 调能力。全球绿色增长研究所（GGGI）的绿色增长指数得分表明， 对环境友好型技术的资金投入仍然较低，阻碍了创新和可再生能源 的扩展。 亚洲需多方募集资金，动员多边机构、公共部门（特别是国有 企业和主权财富基金）、私人投资者，以弥合资金缺口。优惠融资 仅占总气候融资的 11%，有待扩大规模，以释放更多资金用于气候 行动。绿色债券、信贷和股权的增长是动员亚洲私人资本的关键途 径。亚太地

业化国资监管干部 队伍。 中央企业国有资本经营预算支出执行监督管理暂行办法 第一章 总则 第一条 为加强国有资本经营预算（以下简称资本预算）支出执 行的监督管理，提高资本预算资金使用效益，维护国有资本安全， 根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国预算法》、《国务 院关于试行国有资本经营预算的意见》（国发〔2007〕26 号）、《中 共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》（中发〔2018〕 本办法所称资本预算支出执行（以下简称资本预算执 行）是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行 出资人职责企业（以下简称中央企业），按照资本预算管理要求，规 范管理和使用资本预算资金，组织实施资本预算支持事项的过程。 根据资本预算资金的性质，对中央企业资本预算执行进行分类管 71 理，包括资本性预算、费用性预算和其他支出预算。 第三条 中央企业是资本预算执行的实施主体和责任主体。获得 进行督促整改。 第二章 资本性预算执行 第五条 中央企业对资本预算注入的资本性预算资金，应当纳 入企业预算管理范围进行统一管控，提高资金整体使用效益。其 中，资本预算批复明确为具体投资、建设项目的支持资金，应当专 门用于所支持项目。 第六条 中央企业应当按照下列要求规范管理和使用资本预算资 金，确保资金安全，实现绩效目标，维护国有资本权益： （一）资本预算批复的方向、用途或项目、绩效目标；