客户经理 也必须知道 ，让哪些客户增长是最有效的。 朱强 连锁餐饮品牌耶里夏丽总经理 本书结合了胡兴民博士多年的商业实战经验和数字营销理论， 提出了新商业模式下客户全生命周期的深度整合营销 ， 并巧妙 地结合了会员制度理念与现代营销方法。 书中的内容给迷茫中 的我们指明了方向 蒋炯文 中欧国际工商学院教授 《营销 5.0 》是胡兴民博士及其团队多年来对 “理论—实践—再 指导原则。 江南春 分众传媒创始人 书中讨论的大数据、 移动技术以及与社交媒体的搭配与全流程 的整合 ， 正是诸多企业在后互联网时代的努力方向 ， 值得每位 企业主管以及市场营销的负责人深入研究。 相信这本书一定会 为读者提供很多商业上的指引。 郁瑞芬 来伊份联合创始人 整合大数据 ， 充分发挥社交媒体效能 ， 多渠道营销、 裂变、 交 易 ， 对会员进行全生命周期管理。 ， 胡兴民博士 及 其团队提出了 “数人头 ”的新商业范式 ， 即按照企业的客户人数以及客 户 消费频次来思考企业的业绩增长路径；并结合数字化营销的 CIDR 模 型 ， 及客户全生命周期的深度整合营销策略在市场发展的营销丛林中为 企业的 营销战略进行重塑升级 ， 帮助企业梳理可持续增长的正确思维。 本书初稿内容已经在多所知名大学的 EMBA 、 MBA 课堂上作为教材 使 用 ， 通过教学相长

§移动购物 §支付在线 §懒经济 §装屌丝 §平台 §生态（ APP 、微信、陌陌、 丁丁、我厨） §跨界 §去中介化 §需求定制 §C2B §需求参与设计 §生态成员参与设计 §拥有生产资源的不如整合 拥有资源的 Technology Business Consumer Consumer Business Technology O2T 化生存 O2O 生存 C2B 生存 D2B 数据生存 1. 首席整合官 (CIO) 2. API 经济学 API 极大推动了业务发展。企业核心资产可通过 API 重复 利用、共享和访问，扩大现有服务并创造新营收渠道。公 共 API 数量在过去的 18 个月中翻了一 番。 Amazon 、 Google 、 Twitter 和银行等通过 API 计 费提供服务。 3. 环境计算 物联网非常重要。物联网让融合了分析、安全、数 据和资源整合平台的家用或公司设备变得更加智能。 些数据，不但是为了理解发生了什么，而且用这些数据来预测未 来会发生什么，并且告诉我们应该怎么办。 §D 世代企业是采用全新手段提升业务能力的企业，它们拥有大量的数据，以数据分析驱动企业发展。 §懂得数据和分析独有价值，并知道如何整合云计算、移动和社交技术去实现企业转型，依托数据分析来优化企业流程和业务决策。 §动作更快，跟客户的关系更紧密，决策更准确，因此市场份额比业界水平平均高 10% ，客户忠诚度高 8% 。 不论是成功

集团的京外和海外机构设置 123 C5. 集团内部治理结构和纵向管理 128 D. 商业计划 135 E. 战略实施方案 152 3 A. 集团愿境和发展战略 在应对变化、整合资源、创 造价值方面领先一步 集团愿景 5 集团的发展战略 立足于贸易和服务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供 全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展 通过业务延伸和战略投资 •形成以医药批发配送、新药专 业营销和药械分销技服以及医药外 贸及其相关服务为主营业务 •兼具医药生产和研发领域配套 功能的 •综合性医药产业实体 金融 •在整合内部资源，搞好集团短 期资金运作，并支持集团其他业务 板块资本运营的基础上 •重点发展面向内外市场的资产 管理类业务逐步培养资产管理、风 险控制、价值发现和资本运营能力 •逐步发展成为国内在资产管理 的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务 形成良好支持 •在集团总部与各业务单元之间、以及各职能 部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总 部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力 1 ） •海外网络与各业务板块进行有效整合，初步 建成海外业务平台 •在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集 团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形 成精益的、高职能效率的总体组织框架 •集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得

险评估体系；  缺乏消费企业客户 360 度视图，客户 行为分析和预测无法实现；  缺乏面向企业业务运营管理的关键绩 效指标体系；  ……  商城已建立面向整个零售业务的数据 仓库，整合了前台业务运营数据和后 台管理数据，建立了面向零售的管理 分析应用；  消费企业已开展供应链企业、人人贷 和保理等多种业务，积累了一定量的 业务数据，同时业务人员也从客户管 理、风险评级和经营规模预测等方 BI 应用建设是未来一段时间的重点！  数据平台整体架构；  数据平台各层建设的标准；  较成熟的企业业数据模型；  数据质量治理；  元数据管理；  数据标准建设  数据整合；  数据应用建设；  数据平台的软硬环境  …… Page15 企业数字化转型建设目标 外部非结构化数据 0% 100% 200% 300% 400% 500% 600% 实现业务协作和创新 业务人员使用 BI 应用 实现业务协作和创新 BI 分析工具 BI 分析工具 供应链企业系统 POP 系统 其他业务系统 云数据推送平台已实现了 主要零售及企业业务系统 数据清洗、整合，为未来 消费企业数据平台提供了 丰富的数据源。 通过数据平台和 BI 应用建设，消费企业将搭建统一的大数据共享和分析平台，对各类业务进 行前瞻性预测及分析，为集团各层次用户提供统一的决策分析支持，提升数据共享与流转能力

中交上海航道局有限公司 进行公司“十三五”规划的回顾与“十五五”规划的诊断与编制共工作，进行各业务板块的战略规划工作并协助递交国资委审核 8 中交建疏浚 公司十三五战略规划，管控模式设计，组织结构优化，企业文化整合 9 中建国际投资集团 高铁新城产业园区规划项目 10 中国金茂控股集团 城镇综合开发项目产业规划 11 中航工业 战略执行与组织绩效管理改革 12 一汽集团 集团与核心子公司教练式战略梳理与组织绩效设计 国有资本投资运营专题分享 2 管理咨询业务介绍 1 工作计划与项目人员安排 4 2015 年《关于深化国有企业改革的指导意见》 改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式，通过开展投资融资、产业培 育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；通过股权运作、价 值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值 自 2013 年“国有资本投资、运营公司”概念提出以来，国家出台多项细化政策，旨 针对不同类型的下属关联企业，淡马锡的监管方式也有 所不同  对关系国家重要资源类和公共政策目标类企业，淡马锡 持有 100% 或多数股份，代替政府行使管理和控制权  对有潜力向本区域或国际市场发展的企业，淡马锡以合 并、整合、收购及整体出售等方式，推动企业向国际市 场发展  根据不同时期、不同市场情况发展的要求，淡马锡将不 断调整其监管方式 淡马锡投资部作为核心部门按照行业族群分组，具有较强投资组合管理能力，充

• 快消品线上销售仍有空间 快消品由于受消费场景和时效的 限制，相比于迅猛发展的其他零 售品，还存在很大升级空间 5 营销 3.0 关键词 : 高效 , 整合 , 协同 , 服务型数字营销 , 三帮 卖模式 全过程跨部门整合 , 获取分析和洞察利用 快消集团创新性提出“营销 3.0” 业务模式 : 从单纯的单帮卖模式 , 到三帮卖 模式 , 再到如今全渠道的服务型数字营销体系，以应对挑战 升空间 快消集团的”营销 3.0” 策略可以被解读为”三个服务一个支撑” , 而在这四大方面 , 快消集团仍存 在提升机会和空间 : 业务挑战与痛点 • 服务顾客 : 数字化营销渠道缺乏 建设和整合 , 用户体验和粘性尚 有提升空间 • 服务渠道伙伴 : 渠道政策的落实与 评估不畅 , 业务部门管理协同效率 低 , 渠道伙伴的运营管理能力低 • 服务销售团队 : 信息传递效率与准 确性低、不可追溯，门店差异化运 析体系和报表展现工具 数据洞察和 决策支撑 服务顾客 服务渠道伙伴 服务销售团队 8 为解决当前存在的各种问题，顺利推行”营销 3.0” 的策略，配套数字化平台的 规划与建设是重中之重 全过程跨部门整合 , 洞察获取和分析利 用 快消 集团 消费者 媒介广告 / 营 销 数字化营销 经销商 终端 门店 KA 及门店 电子商务渠道 营销渠道 销售渠道 电商渠道 1 2 2 传统渠道

中小企 业在生产制造、供应链管理等环节数字化转型进展缓慢。 6）市场竞争与消费需求变化：直播电商等新模式要求快 速响应能力，传统企业面临数据驱动决策的适应性挑战。 消费者需求多元化倒逼全渠道整合，但实体与线上体验融 合仍存技术壁垒。 面对这些挑战，企业需要结合自身特点，通过技术合作、生态共建、政策借力等方式逐步突破。企业数字化转型的难点主要 表现在以下方面： 一是全链条信息难以拉通，柔性供应链实现难。 法准确地获取和整合各个系统中的数据，从而无法进行深入的业务分析和决策支持。缺乏全局数据的一体化视角和高质量数 据的支持，使得企业无法从数据中获得准确、及时的洞察，限制了企业在市场竞争中的优势。 7）信息流通受阻 数据孤岛和系统对接困难导致信息流通受阻。不同部门之间无法实现即时、准确的数据共享和沟通，影响了企业内部的协同工 作和决策效率。信息孤岛的存在阻碍了信息的整合和共享，使得企业的决 行业特点的改造方 式，服饰时尚行业的供应链能够更好地适应市场需求，并实现持续增长和竞争优势。 2.3.1 多品牌多法人多组织 2.3.2 价格和营销策略 2.3 消费者体验升级 进行全渠道整合时，服饰时尚企业往往面临着多品牌、多法人和多组织等复杂情况。特别是在跨渠道结算方面，企业信息化 系统必须具备支持多组织的能力，以满足不同法人主体的结算需求。虽然直营体系相对较为简单，但当直营门店接到一个

成部分。 · 人车生活场景生态化：汽车成为第二生活空间，停车业务作为汽车重要组成部分，将全面融入人车生活、智慧交通等两大生态，并催生重大业务 模式、服务模式与盈利模式的变革 新能源与能源网络整合 · V2G ( 车网互动 ) 停车场：电动汽车在停车时成为分布式储能单元，通过智能充电桩向电网反向输电，参与电力调峰，车主可获取收益。 ■ 氢能补给站配套： 氢燃料电池汽车增长推动停车场增设加 应、停车场运营、可再生能源汽车等。并可通过使用绿色能源或共享车位的停车场，获得碳积分，用于 抵扣税 费或参与碳交易。 行业整合将成为趋势 · 伴随全市“停车一张网”、“车路云一体化”的发展趋势， 一二线城市的停车业务将持续由国有资源类公司进行全面整合，统筹全市停车系统， 将形成区域型 资源型运营垄断公司。 · 现有智慧停车公司将进一步向产业链全链条 概述 概述 对停车场进出口进行改造，取消收费员， 实现无人化管理 在基础信息化停车基础上，整合多个停 车场信息至 APP 上，车位利用率提高 打通多停车场系统， APP 引导用户停车， 电子支 付得到发展 智慧停车 2.0 (2014-2018) 智慧停车 1.0 (2012-2013)

，优化客户体验 ，推动模式创新。 理赔与后服务：全流程赋能理赔环节 ，提升效率、降低成本， 同时在后服务环节实现客户保全、服务 升级等 ，创造新的价值增长点。 办公助手：优化内部流程、整合信息资源、辅助决策制定 ，提升运营效率、管理效能 ，优化用户体验。 趋势 1 ：保险业 AI 应用从单点工具性应用向集中化智能体中台转变 ，将从“效率工具 ”向“战略中枢 ” 升级。 趋势 客 户 意 图 的 精 准 识 别 与 分 类 。 全新触达方式： VR/AR 技术与 AI 结合 ，为保险销售提 供 了全新的触达方式 ，提升客户参与度与信任感。 AI 技术通过全渠道客户数据整合与深度分析，帮助保 险公司实现客户全生命周期管理，提高客户留存率 与 满意度。 智能提醒系统 个性化服务 智能客户画像 服务升级：个性化服务 AI 通过智能客服、数字人等技术实现 7×24 小时全天候服务。智能客服依托语音识别与语音合 成技术 ，能够理解客户复杂的需求并提供精准的解决方案。 l 风险预警 通过整合客户理赔数据、健康数据、生活习惯数据等多维度信息 ， AI 系统能够预测客户未来 可能面临的风险 ，并提供相应的预防建议。 l 无感理赔服务 通过打通医保与商保的数据壁垒 ， AI 系统能够在医院就诊结算瞬间，

产批次号、供方信息、合格证、来料检验信息等，所有信息归集到物料的序列号 / 生产批次中。精益 制造平台在生产执行过程中针对产品进行自互检和过程检的采集，在装配装成中采集物料序列号与产 品进行关联，将物料追溯信息包与产品追溯信息包进行整合，最总发送到质量管理系统系统中。质量 管理系统系统根据车辆履历自动归集生产信息、来料信息、试验信息及售后运维信息等，输出对应车 辆履历簿。 难点二：外部质量信息的处理 解决方案：通过使用外网 行驶总里 程 13%。提高每周服务等待时间降低率至 20%，实现每月平均服务周期缩短 10%。 实施效果 2024 中国企业数字化转型典范案例集 ·016· 实施难度及复杂度 数据整合和质量：整合不同来源、格式和质量的数据是一个挑战，需要解决数据清洗、标准化和 一致性等问题。 技术难题：大数据处理和分析需要先进的技术和专业知识，包括数据科学、机器学习等领域，技 术实现复杂度高。 原来手工单据模式向电子化、智能化单元过渡，并成功申请了‘智能化车间’和‘数字化转型标杆示 范企业’称号，并成功入围郑州市数字化转型建设示范企业第一批入围企业名单；并根据公司数字化 转型战略规划，建设了综合能源装备工业互联网平台，整合能源流通装备上下游产业链。 背景和主要驱动力 正星的数字化转型规划是从 2020 年启动，从管理优化（精益管理方法导入）开始，再做数字化转 型顶层规划，最终建成智能制造运营管理平台和综合能源装备工业互联网平台。这是第一个