纸制品集团数字化转型战略规划项目建议书 赢得未来 全球竞争 宏观环境展望 01 项目计划和团队 05 造纸行业趋势 及咨询顾问观点 02 咨询顾问价值 06 03 04 如何开始及保障落地 对集团数字化转型 战略的初步思考 宏观环境展望 01 与上一次五年规划相比，全球和中国宏观环境正在发生极大的变化 • 中国经济增速下降， 但仍在全球经济中 占据最大份额 • 新兴市场将引领全 2020 年中国 GDP 下 调至 2.6% ，此处以 最乐观做对比 5.8% GDP 增速 * 35 然而中国企业快速增长的时代已经过去，未来若要实现 600 亿的收入 目标，集团需要科学制定战略规划和落地举措 何处竞争？ 如何竞争？ 怎么支撑？ • 市场需求和行业环境发生变 化，过去的快速增长难以复 制到将来 • 与其他领先国内造纸包装企 业的差异化竞争优势不明显 • 管理运营的效率限制了公司 收购一家行业 tier2 水平的公司（参考博汇营收） 4 ）全球经济回暖，预测行业增速相较上年提升 1.8% ，后续几年为 0.7% 示意 1 ） 2 ） 3 ） 4 ） 纸制品集团 5 年战略规划及组 织、 IT 规划项 目 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 战略、组织、信息化举措 实施落地路径 如何开始及 保障落地 04 关于致胜方式的重要战略考虑要点 • 如何建立世界级的营销和销售系统，以加强纸制品

公司机密 遵循集团战略发展要求、与集团管控体系相吻合的决策分析体系是实现高绩 效管理、夯实内部基础的有效支撑 借鉴高绩效企业管理模型，高效的分析体系是推动公司战略落地、实现业绩提升的有力支撑。 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 决定成功的关 键衡量指标 结帐和汇总实际的 报告 投资组合价值评估 实现方法 审查高级管理层的 业绩 决定关键的价 值驱动因素 政策、制度、流程、执行 激励与回报 管理会计 IT系统支持 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 公司机密 集团管理驾驶舱蓝图规划方法 识别集团领导层 管理决策关注点 定义集团管理驾驶舱蓝图 明确实施策略与路线图 集团管理驾驶舱将基于以下方法进行蓝图规划，定义未来演进策略。 • 理解集团十三五战略规划发 展要求 • 了解外部环境变化与国家政 策导向，理解对集团发展的 影响 • 在上述发展大环境下，理解 集团领导的决策关注与管理 需求 • 参考通行实践，结合集团领 导决策关注方向构建蓝图业

 在企业战略规划的指导下，建立科学严谨的绩效管理 体系，设定绩效管理指标，监控执行过程的业绩表现， 采集绩效数据，对业绩表现进行评估和分析，在此基 础上，对未来的计划和预算进行调整，使企业的绩效 能够得到持续的改进提升，最终确保企业的战略规划 能够得到有效落实。 系统概述 实施效益  通过绩效目标设定绩效监控绩效考核评估反馈与持 续改进的闭环管理过程，使战略规划定义的目标能够 可以根据目前公司的组织结构建立预算的责任体系；  可以根据公司的发展情况针对预算责任体系进行动态的调整、新增 。 确定预算目标并执行预算目标分解  系统能够根据财务模型，结合历史经营数据、公司战略规划目标，在平衡试 算的基础上为公司最终确定年度预算目标提供决策依据。  系统提供自上而下和自下而上等多种预算目标分解的流程：支持预算目标的 下达和上传。 预算自动编制  统一的预算规则 编码规则、信息代码体系构 成，确定通用数据、专业数 据、数据指标的编码规范 数据主题——归纳整理主要业务领域的数据主题分类 类别 业务主题 基础类数据 事务型数据 统计类数据 决策类数据 战略 管控 战略规划 绩效管理 预算管理 投资管理 经营 管理 财务管理 人力资源 管理 科研项目 管理 生产管理 规划信息 规划 指标 规划 汇总 战略信息 绩效 指标 绩效目标 指标库信息 指标

数据中台需求，不是来源于外部，而是来自内部，来自组织机构对自 身未来发展的担忧，对未来场景的能力支撑，是增援未来的能力。 数据中台建设，不仅作为智慧图书馆建设的重要基础设施起作用， 同时也对图书馆审视自身战略规划、组织架构、业务流程、人才队伍 建设起到驱动作用。 建设实践 2016 年 3 • • • 业务统计平台建设 • 业务数据统计指标体系建设 年终数据总结 年度数据报告

 统一的 CC 平台  统一的 XX 平台  统一的 XX 平台  统一的 XX 管理  XX 标准  1  2  3  4  5  6  XX 单位战略规划  XX 单位信息化规划 设计依据 指导思想 3.2 业务信息流转设 计 MP 采购订单 完工入库 采购跟踪 供应商门户 收货及报检 MOM/ 工艺路线 计划订单 外购申请

以确定的风控体系应对不确定的市场 我司于 2023 年 7 月组建电力交易专项组 ，建立电力营销管理制度 2 个。构建了电力交易三级管理体系 ， 主要角色职责如下： · 总部“压舱石” ( 年度 / 多月交易 ): 负责战略规划、 统筹发电量计划、 价格趋势、 政策调整、 信用风险等。 · 区域中心“节拍器” ( 月度交易 ): 通过月度中周期调节 ， 既保持与年 度交易节奏同步、 又根据供需出力调整。 · 场站“调偏差”

策提供了合法性与战略依据。 特朗普政府《关于强化后量子时代国家安全与技术领导力的行政令》（2025 年 6 月）：继 NSM-10[20] 奠定基础后，特朗普总统于 2025 年 6 月 签署了新的行政令， 旨在将“战略规划”转化为“雷厉风行的执行”。该命令强调“美国优先”的量子安全 供应链，明确引入了“联邦采购熔断机制”——即要求自 2026 财年起，所有联邦政府 采购的关键 IT 产品必须具备抗量子能力（或具备明确的升级路径），否则将面临采购 解决方案与现有数据处理路径的兼容性，度 量不同迁移方案的“敏捷度”。 全球抗量子迁移战略白皮书（2025） 55 通过这一数据驱动的方法，组织能够构建一份远比静态清单更深刻、更具洞察力的 加密资产视图，为后续的风险评估和战略规划奠定坚实的情报基础。这一过程也催生了 专业的咨询、风险评估、密码资产清单管理等服务市场，市场研究机构普遍预测市场将 经历爆炸性增长，预计到 2034 年的复合年均增长率（CAGR）将处于 37%至 动力的持续输出 与系统的稳定运行。这些技术选择将在‘执行与验证’阶段得到检验，其性能数据又将 反馈回来，为未来的引擎性能调优提供依据。 3.4 加速引擎：仿真与验证模块 核心要点： 任何战略规划都必须在现实世界中得到检验。本章描述的验证平台和工具集，是确 保 PQC 迁移计划平稳落地、避免业务中断并控制实施风险的关键。 全球抗量子迁移战略白皮书（2025） 58 拥有了战略远见和

年，数据产业规模年 均复合增长率超过 15%。空域资源开发进一步深化。2024 年 全国两会，“低空经济”被纳入新质生产力范畴。2024 年 12 月，国家发展改革委低空经济发展司正式成立，职责覆盖 战略规划、政策制定、重大问题协调等领域，为低空经济提 供系统性制度保障。同月，国务院办公厅发布《关于优化完 善地方政府专项债券管理机制的意见》，提出在专项债券用 作项目资本金范围方面实行“正面清单”管理，低空经济被 及综合智慧服务商。 （一） 规划咨询服务能力 公司拥有一支超 200 人、专注于数字基础设施及城市数 字化建设运营全生命周期的规划咨询团队，为政府及企业客 户提供精准的政策解读和行业洞察、科学的战略规划和决策 支持、专业的投建采营维管理咨询、系统的数字化转型咨询、 全面的组织队伍培训咨询和闭环的绩效评价服务。 聚焦数字中国建设的核心业务，围绕数字基础设施、数 据要素以及数字技术与五位一体深度融合应用，积累最佳实 、事 业部门、电信运营商及各行业企业的战略谋划、投资决策、 组织运营、管理提升、机制改革、数字化转型等提供一揽子 解决方案。具体包括： （1）战略与市场咨询：为国内外政府和企业提供发展 战略规划、商业计划、经营分析、产品管理、渠道管理、精 准营销、服务体验、智慧运营和新媒体运营等方面的管理咨 询服务。 （2）组织与人力资源管理咨询：为企业提供人力资源 发展战略、组织架构与岗位设计、专业人才配置与发展、绩

据 的权威性和一致性。以行业级的信息标准规范保障全校各业务系统数据一致性、 完整性和准确性。从数据质量上提高全校基础数据的可获得度、可理解度、可 信度和可用度。 利用决策支持系统，支撑学校战略规划的实现： 1）教学决策：师资队伍配置与优化分析、教学效果分析。 2）教研决策：科研队伍建设分析、教研管理、问卷调查。 3）学生管理决策：学生结构分析、学生成绩分析、学生成长记录等。 1 第五章

链条 减碳，为全球汽车行业绿色转型提供了 “中国方案”。 ◎ 西安法士特：多维度推进减碳 在全球气候变化的背景下，法士特积极响应国家“双碳”目标，将数字化、智能化、 绿色化发展纳入企业的战略规划，大力发展智能制造和绿色制造。 法士特构建 “绿色运营、设计、采购、制造、销服、回收” 六大实施路径，通过技术 创新、数智化转型等方式多维度推进减碳实践。在具体行动中，集团深度融合先进制造与 得市场信任。调查显示，中国汽车行业在此领域已建立起系统性框架，但主机厂与供应商 在焦点与能力上存在显著差异。 » 战略共识明确，执行路径分化 可持续发展管理已成为行业普遍实践。超过七成企业制定了明确的战略规划，显示出 高度的行业共识。然而，执行路径呈现分化：主机厂更倾向于将理念深度融入企业战略规 划，并由最高决策层直接负责；而供应商则更多通过设立专岗/部门来务实推进。 在驱动因素上，提升品牌影响